激勵理論與實務的配合.

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1 激勵理論與實務的配合

2 研讀本章後，你應能： 確認MBO方案的四項共通要素 瞭解為何經理人要採用員工投入方案 比較參與管理與員工投入的異同
說明員工入股計畫為何可以增強員工的士氣 說明工作要如何才能豐富化 試從員工的角度來分析遠距工作制的優點和缺點 比較利潤分享制與利益共享制的差異 解釋技能薪酬制與激勵理論有何關聯 說明彈性福利制如何將員工福利轉為激勵因子 組織行為學 Chapter 6 激勵理論與實務的配合

3 激勵理論與實務的配合 7.1 目標管理 7.2 認同員工方案 7.3 員工投入方案 7.4 工作再設計及排程設計 7.5 變動薪酬制
7.1　目標管理 7.2　認同員工方案 7.3　員工投入方案 7.4　工作再設計及排程設計 7.5　變動薪酬制 7.6　技能薪酬制 7.7　彈性福利制 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

4 7.1　目標管理 何謂目標管理？ 目標管理與目標設定理論的連結 目標管理為何失敗 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

5 係指一包含四要素---目標具體化、決策參與、限期完成，以及績效回饋的方案。 四要素
何謂目標管理？ 係指一包含四要素---目標具體化、決策參與、限期完成，以及績效回饋的方案。 四要素 目標具體化 決策參與 限期完成 績效回饋 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

6 目標的串聯 組織整體 的目標 XYZ公司 消費產品事業處 工業用品事業處 事業處 的目標 製造 部門 業務 客服 行銷 研究 推廣 部門目標
個體目標 圖表 目標的串聯 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

7 目標管理與目標設定理論的連結 MBO 目標設定理論 目標具體化 Yes Yes 目標困難度 Yes Yes 績效回饋 Yes Yes
決策參與 Yes No 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

8 目標管理為何失敗 管理當局對執行成效的預期不切實際 缺乏高階主管的支持與認同 管理階層不願或無法根據目標達成度來酬償 文化差異
組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

9 7.2 認同員工方案 什麼是認同員工方案？ 認同員工與增強理論的連結 實務上的認同員工方案
7.2　認同員工方案 什麼是認同員工方案？ 認同員工與增強理論的連結 實務上的認同員工方案 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

10 認同員工方案 好處 方案類型 ‧滿足員工被認同的慾望 ‧私下稱讚 ‧激勵好的行為再度出現 ‧表達肯定 ‧提升團隊的凝聚力及士氣 ‧公開表揚
‧表示感謝 ‧滿足員工被認同的慾望 ‧激勵好的行為再度出現 ‧提升團隊的凝聚力及士氣 ‧鼓勵員工多提出作業改善及 降低成本的建議 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

11 圖表 7-3 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

12 係指能讓員工貢獻所長，並進而激勵其能致力達成組織目標之一種參與過程。
7.3　員工投入方案 何謂員工投入？ 係指能讓員工貢獻所長，並進而激勵其能致力達成組織目標之一種參與過程。 員工投入 的範例 員工投入方案與激勵理論的連結 員工投入方案的實務應用 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

13 員工投入 的範例--- 參與管理Participative Management
定義: 係指一種參與過程，即部屬能分享直屬上司大部分的決策權。 前提要件: 員工有足夠的時間參與　 員工參與之事務攸關本身的利益 員工有足夠的參與能力(含智力、專業技術及溝通能力等) 參與同仁間的信任與支持 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

14 員工投入 的範例--- 代表參與(Representative Participation) 1/2
定義 指推派一組員工代表全體同仁參與公司決策的員工參與方式。 目的 將組織內權力重新分配，讓員工權益的立足點與管理階層趨於同等 代表參與的最大價值在於象徵性的意義 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

15 員工投入 的範例--- 代表參與(Representative Participation) 2/2
類型 員工代表委員會(works councils) 由員工推選而組成的委員會，凡公司有關人事的決議都需先與其商議。 董事代表（board representatives） 員工擁有董事席次，為全體員工之福祉行使權利。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

16 員工投入 的範例---品管圈(quality circle) 1/2
定義 由員工組成的工作團體。員工定期聚會，討論品質上的問題、調查問題起因、提出可行方案、並採取改善措施。 結果 無法保證可提昇生產力 工作滿足度改善成效差 先盛後衰的原因 員工投入的時間過短 錯認運作過程簡單而掉以輕心 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

17 員工投入 的範例---品管圈(quality circle) 2/2
問題確認 決策 選定問題 審核所 有方案 探討問題 建議解決 方案 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

18 員工投入的範例--- 員工認股計劃(Employee Stock Ownership plans; ESOPs)
定義 一種全公司的福利計劃，即員工可以認購股票的福利。 實行辦法 成立員工認股基金來認購公司股票，但在職期間不可變現。 效用 有助提昇滿足度，但績效方面助益程度不 明顯。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

19 員工投入方案與激勵理論的連結 Y理論 參與管理 員工投入方案 二因子理論 內在激勵因子 ERG理論 成就需求 參與決策 擔當職責 自我成長
成就感，認同， 自尊成就需求 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

20 7.4 工作再設計及排程設計 何謂工作再設計及工作排程 工作排程的類型 激勵理論與工作再設計、工作排程的連結 實務上的工作再設計及工作排程
7.4　工作再設計及排程設計 何謂工作再設計及工作排程 工作排程的類型 激勵理論與工作再設計、工作排程的連結 實務上的工作再設計及工作排程 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

21 定期更換員工的職務。定期性地將員工橫向調往同層級且技能要求相似的另一項工作。 工作擴大化(job enlargement)
何謂工作再設計及工作排程 工作輪調(job rotation) 定期更換員工的職務。定期性地將員工橫向調往同層級且技能要求相似的另一項工作。 工作擴大化(job enlargement) 增加任務的數目及種類，讓員工覺得工作比較多樣化。 工作豐富化(job enrichment) 透過垂直面工作內容的增加，提升員工在工作規劃、執行及評估績效方面的控管程度。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

22 工作豐富化的指導方針 建議措施 核心的工作構面 合併任務 技能多樣性 任務完整性 建立與客戶間的關係 自主性 回饋 形成自然的工作單位
任務重要性 工作垂直面的擴大 開放回饋通路 圖表 7-4 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

23 員工在上下班的工作時間安排上，有彈性的自主空間。
工作排程的類型 1/2 彈性工作時間(flextime) 員工在上下班的工作時間安排上，有彈性的自主空間。 工作分擔(job sharing) 讓兩位或以上的員工共同分擔每週的工作時數(傳統為40小時)的工作排程設計。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

24 彈性工作時間的範例 彈性時間 核心時間 午餐 6A.M. 9A.M. 12中午 1P.M. 3P.M. 6P.M. 一天的上班時間
圖表 彈性工作時間的範例 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

25 遠距工作制(telecommuting) 指員工每周至少有兩天在家，透過電腦與公司連線的工作方式
工作排程的類型 2/2 遠距工作制(telecommuting) 指員工每周至少有兩天在家，透過電腦與公司連線的工作方式 適用的工作類型 處理例行性資訊的業務 機動性的任務 與專業或與知識相關的工作類型 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

26 遠距工作制的優缺點 優點 缺點(對主管而言) ‧人力選擇的範圍更大 ‧生產力更高 ‧離職率更低 ‧士氣更高昂 ‧辦公室的實體成本更低
‧主管直接監控員工程度減少 ‧講求團隊合作的職場中，使 主管整合團隊的難度提高 ‧主管很容易忘記，甚至低估 一位不常出現的員工之貢獻 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

27 員工的部分薪資為根據某些個人或(及)組織績效的評量準則來計薪。
7.5　變動薪酬制 1/2 定義 員工的部分薪資為根據某些個人或(及)組織績效的評量準則來計薪。 類型 按件計酬 利潤分享 利益共享 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

28 按件計酬制(piece-rate pay plans) 即員工每完成一單位數量的成品，即可享有固定額度的報償。
變動薪酬制 2/2 按件計酬制(piece-rate pay plans) 即員工每完成一單位數量的成品，即可享有固定額度的報償。 利潤分享制(profit-sharing plans) 為適用於全公司的制度，即根據公司獲利狀況所設計的公式來分配報酬。 利益共享制(gainsharing) 薪資誘因計畫之一，為公司分配的酬償額度視團體產能的改善度而定。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

29 也稱能力計酬制、知識計酬制(competency-based pay；knowledge-base pay)
7.6　技能薪酬制 1/3 也稱能力計酬制、知識計酬制(competency-based pay；knowledge-base pay) 根據個人擁有技能的多寡或勝任工作項目數量為計薪基礎，不是僅憑工作職銜來給薪而已 。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

30 透過技能的擴展，員工更了解他人的工作內容，組織內的溝通也能更加順暢
技能薪酬制 2/3 優點 提供人力調度的彈性 透過技能的擴展，員工更了解他人的工作內容，組織內的溝通也能更加順暢 抿除了員工自掃門前雪的心態 讓沒啥晉升機會，但又進取的員工一個向上提升的機會 績效方面的成長 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

31 員工學的技術雖無法派上用場，卻還可以多領薪水
技能薪酬制 3/3 缺點 缺乏提供員工可加薪的學習機會 公司得繼續為那些落伍的技能給薪 員工學的技術雖無法派上用場，卻還可以多領薪水 技能薪酬制並不關心個人的績效表現，它只在意員工會那種技能 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

32 員工可由公司的福利清單中，選擇最符合其個人需求的福利計劃。 類型 組合式計畫(Modular plan)
7.7　彈性福利制 1/2 員工可由公司的福利清單中，選擇最符合其個人需求的福利計劃。 類型 組合式計畫(Modular plan) 事先規劃的一套福利方案，根據特定族群的員工之需求，再從中選擇予以組裝的福利方案。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

33 核心外加選擇(core-plus options)
彈性福利制 2/2 核心外加選擇(core-plus options) 為核心福利外加選單中的福利。員工除基本的核心福利外，可再從公司的福利方案選單中挑選自己最需要的福利。 彈性支付帳戶(flexible spending accounts) 允許員工提撥該計畫能接受的最高額度到帳戶中，由帳戶支付他所需要的福利項目。 組織行為學 Chapter 7 激勵理論與實務的配合

34 對經理人的涵義 激勵組織的員工 確認個體的差異 利用目標及回饋 讓員工參與相關的決策 酬償與績效的連結 檢驗制度是否公平
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