管理學作業 0413125 趙子晴 0413127 陳鈺峰.

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1 管理學作業 趙子晴 陳鈺峰

2 Case study: a manager’s dilemma
(1) Identify and articulate business problems 看似是個普羅大眾都面臨的健康與衛生問題，其實各個企業也該重視這樣的 問題，依據美國的統計，公司對於員工健身的投入實際上可以幫公司省下百分 之四十一的員工健康支出，既然這是人人都面臨的問題，若一個主管能不僅僅 在工作方面給予幫助，在健康方面也能著實改變員工的生活習慣的話，長久下 來無疑對公司會有好的影響，但最大的阻礙便是人心，如課本所舉例的許多的 原因，都會使得大家寧可安於現狀，害怕去改變，更可怕的是連決策者本人都 選擇維持現狀，但若是決策者意志堅定且循序漸進地去改變，相信便能上行下 效，創造美好前程。

3 Case study: a manager’s dilemma
(2) Gather and analyze information applicable 造成慢性病的因素有很多，過度飲食、壓力、不足的睡眠、過少運動都是原 因之一。根據統計，57%的日本人表示工作壓力過大，美國的成人肥胖率近年 已超過35%，印度客服員工有83%睡眠不足，統計顯示各種經濟大國的人或多 或少都有慢性疾病相關的問題，這些因素容易造成疾病，會繼續影響之後的治 療經費和成本，形成龐大的支出。而美國的報導指出，維持員工的健康，會達 成更高的工作效率，也可以更有效的利用工作資源和節省人力成本，對經濟上 相當的助長；反之，若員工不健康的話，不僅工作效率低落，也會造成額外的 人力成本，對經濟也有不好的影響。可見員工的健康和經濟可說是密切相關的。

4 Case study: a manager’s dilemma
(3) Identify and apply an appropriate tool for solving problems 如何增進大家運動的比率，課本有提到瑞典的鋼琴例子，我 們希望用一些創新的方式讓大家去達成運動的目標，不讓大家 覺得是在運動，但卻可以藉此達成運動的目的。可以在樓梯張 貼一些生活正向標語，像是多爬一階樓梯可以活七秒之類的標 語，或是每個禮拜運動一個小時，兩個小時等等，所對應到的 生病的比例，讓大家了解運動的重要性，更讓大家有走樓梯的 動力。

5 Case study: a manager’s dilemma
至於飲食過量的問題，我們可以在電梯裡面加上一個體重機，透過平均應有 的體重去計算當下所在的全部人體重的總和，是不是在適當的範圍內，甚至可 以有一些健康的叮嚀出現，不僅會讓員工體認到體重的問題，也會促進樓梯的 使用率。而吸菸的問題，根據統計，大部分吸菸者的原因來自於各種壓力，因 此建議可以多設置紓壓的空間，像是有共同飼養的小寵物，小盆栽等等，讓員 工或大眾使用，提供多元的紓壓方式，藉此降低吸菸率。我們認為，要改變大 家的壞習慣，是相當不容易的一件事，所以需要去思考比較有趣或特殊的方式， 才比較有助於大家改變。

6 EAP實際成功例子 信義房屋 EPSON

7 信義房屋-實際情況 他們與鉅微管理顧問公司合作，設立一支二十四小 時的專線提供員工和家屬各類諮商服務。效果出奇 的好。由於業務員早出晚歸，週末加班又無法陪伴 家人，經常上 演家庭戰爭，經過ＥＡＰ第三方扮演 「和事佬」後，協助家屬了解行業特性，因而解決 許多衝突。

8 員工 以廖風德的例子來說，當一感到身體有異狀時，Ｅ ＡＰ就應該介入協助個人調養，就可以避免悲劇產 生。

9 EPSON-實際情況 在導入ＥＡＰ計劃之後，員工的離職率、病假天數 都有顯著的降低。
整年離職率從最高的一九％，一路下降到去年的六 ％。病假天數也從導入前的四．一天下降到二．五 天。

10 EPSON-實際情況 台灣EPSON總經理 李隆安：心理滿足了，壓力就減輕 了
在台灣企業一片高壓聲中，台灣愛普生第一任台籍總經 理李隆安早在二○○三年即導入ＥＡＰ「員工協助方 案」。 當初會想導入這個計劃，主要來自李隆安的雞婆個性。 許多員工常常會拿各種問題來請教他，對於工作上的問 題，也許還能協助，「但工作以外的問題，就要 請高 人來處理，」李隆安解釋。

11 EPSON-實際情況 同仁到海外出差，也能在顧問公司海外的分公司獲得協 助。
愛普生目前使用最多的是管理議題的諮詢，主要因為許 多剛從業務員升上管理職的員工，容易發生角色調適、 如何與下屬或上司溝通等適應問題。

12 John Kotter - the heart of change
Create a sense of urgency—creating a compelling rationale for change. Pull together a guiding team—assembling a powerful, capable and credible team to “lead” the change.

13 John Kotter - the heart of change
Create clear, simple, uplifting visions—creating an “ imaginable picture” of a positive change outcome. Communicate the vision through simple, heartfelt messages —engaging the organization community with the change agenda.

14 John Kotter - the heart of change
Empower people—remove the barriers to change. Create short-term wins—demonstrating the potential for positive change outcomes.

15 John Kotter - the heart of change
Maintain momentum—maintaining the momentum of the change initiative. Make change stick—making the change outcomes part of the organization’s “norms and values”.

16 Everett rogers-diffusion of innovations
Innovators - They are enthusiasts, and they desire to be the first to use the latest technology. They represent a tiny percentage of the market.

17 Everett rogers-diffusion of innovations
Early adopters - They are those who enjoy new innovation and are comfortable taking social risk but are largely motivates by its potential to drive their success. They are very influential in the marketplace, acting as trendsetters.

18 Everett rogers-diffusion of innovations
Early majority - It is made up of pragmatists who adopt new innovations only after it is proven and they feel comfortable that it won’t put them at risk. They are the largest segment of the market.

19 Everett rogers-diffusion of innovations
Late majority - They are conservative thinkers who are risk averse and extremely cautious when using anything new. They not only want to see demonstrable results, they need to be reassured that there is next to no risk. They also represent a large portion of the market.

20 Everett rogers-diffusion of innovations
Laggards - Laggards only use new technology if forced, and then do so kicking and screaming. They are small audience.

21 宏碁的世紀變革 一造(1992)：組織再造 背景：電腦產業從少量高利潤走向大量分工市場，宏 碁大虧損。 策略：精簡人員，全球品牌,結合地緣
成果：迅速轉虧為盈

22 宏碁的世紀變革 二造(2000)：世紀變革 背景：美國品牌業務大虧損，投資德碁半導體鉅額虧 損。
策略 : 三一 單一品牌，單一公司，單一全球團隊 三多 多供應商，多線品牌，多通路 成果：一度成為全球第二大筆電品牌。

23 宏碁的世紀變革 三造(2011)：第一階段 背景：平板電腦、智慧型手機壓抑筆電成長，執行長 藍奇閃電離職。
策略：建立新核心能力，積極發展平板、手機。 成果：成果不明顯，筆電市佔率下滑，平板、手機銷 售狀況不如預期。

24 宏碁的世紀變革 三造(2013)：第二階段 背景：無法轉虧為盈，董座王振堂請辭，全球總裁翁 建仁跟進辭職。
策略：成立變革委員會，施振榮接任董事長、執行長 、總裁。 成果：預計三年有成果。

25 http://blog.xuite.net/rainingsky/wretch/120583089- Diffusion+of+innovations--創新擴散理論
and-cultural-change/ 天下雜誌