Chapter 3 績效考核方法 張秀漢老師 第一節 評定量表系統 第二節 員工比較系統 第三節 敘事考核系統 第四節 評鑑中心法

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1 Chapter 3 績效考核方法 張秀漢老師 第一節 評定量表系統 第二節 員工比較系統 第三節 敘事考核系統 第四節 評鑑中心法
第一節　評定量表系統 第二節　員工比較系統 第三節　敘事考核系統 第四節　評鑑中心法 第五節　績效管理要領 結　語 張秀漢老師

2 第一節 評定量表系統 人事心理學家透過大量的研究，創造各種評核績效的方法： ◆評定量表法 包括圖表評等量表、行為觀察量表、加註行為評等量表。
第一節　評定量表系統 人事心理學家透過大量的研究，創造各種評核績效的方法： ◆評定量表法 包括圖表評等量表、行為觀察量表、加註行為評等量表。 ◆員工比較法 包括個別排列法、配對比較排列法、強迫分配法、交替排序法。 ◆敘事考核法 包括重要事例技術法、現場詢問法。 ◆其他 包括評鑑中心法、目標管理法、自我考核法、查核表等。 績效考核有多重目的，但不會有適合一切目的的通用績效考核方法（工具）。

3 一、圖表評等量表 它是以一條直線代表心理特質的程度。評定者即依 員工具有的心理特質程度，在直線上某個適當的尺
度（通常在四點至七點上較為常見）打個記號，即 可得到評定項目的分數，再合計得出一個數字性的 績效等級。

4 ＊優點： ①簡單、容易使用，從所花費的時間及其他資源方面來看，算是很有效率的方法。 ②可供評量分析和比較。

5 ＊缺點： 易流於一些主觀性的評估，諸如太寬、太嚴、趨 中以及月暈效應等的誤導，導致核評結果出現偏 誤（為解決此一難題，應確保使用健全的工作分 析程序為基礎，才能以量表來進行評等） 。

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7 二、行為觀察量表（BOS） 使用此評量方法時，首先需要確定衡量業績水平的角度，如工作的質量、人際溝通、執行、工作的可靠性等，每個角度都細分為若干具體的標準，並各自設計一種評量表。

8 ＊優點： ①所列工作行為要求都以有系統的工作分析為基礎。 ②明確陳述工作行為的考核項目與向度。 ③可以讓員工參與重要行為向度的設計，幫助員工瞭解與接受。 ④由於行為相當明確，故主管很容易做績效回饋，員工也較易遵循。

9 ⑤量表有效地定義了職務的標準，為人事選擇預測變項提供了效標。
⑥利用量表建立的特定目標，可以引起並保持員工工作行為朝積極的方向改變。 ⑦量表的建立過程已保證了其有效度與信度。 ⑧要求評估者扮演觀察者（中立）角色而非評斷者。

10 ＊缺點： ①耗時、耗費。 ②對有些職務，行為與工作產出間並沒有必然的關聯性。 ③對評估者的工作行為要充分觀察，所以當主管督導的部屬人數很多時，對主管而言將是一大挑戰。

11 ④依賴於評定者對有效及無效行為的感知及回憶，因此評定者的偏見就會產生一定影響。
⑤量表過長，當被評核者人數很多時，使用起來則不大方便。

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13 三、加註行為評等量表（BARS） ★藉由工作分析構成評估構面，並以標準化程序強調行為觀察，提供 評估時之參考依據。
★藉由工作分析構成評估構面，並以標準化程序強調行為觀察，提供 評估時之參考依據。 ★兼具重要事例技術法之客觀性及圖表評等量表的簡單特點，即在量化的績效尺度上加註特別好或特別差的描述性績效實例，是所有績效評核方法中較公平的一種。

14 ＊優點： ①標準明確，以重要事件解釋績效點數。 ②量表精確，由熟悉工作內容以及工作目標之員工所發展出來。 ③構面獨立且構面多，不至於以偏概全。 ④回饋迅速，被評者可根據「重要事件」立即獲得回饋。 ⑤一致可靠，不會因評核者不同而有不同評核結果。

15 ＊缺點： ①許多與工作有關的關鍵事件在制定量表時被刪除了，因此，工作中的某些特點就無法得到體現。 ②有時對評定者來說，很難確定被評定者行為與量表中描述的類似程度，因此較難進行配對評定（所以要運用此法時，需以不同層次之行為定義評估構面）。

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18 第二節　員工比較系統 員工比較法（Employee Comparison Methods）是相對而非絕對 的評估法。它是將個人的績效與另一個人或更多人加以比較。 最常見的四種方法為： ◆個別排列法（又稱序列法，Ranking Order） ◆配對比較排列法（Paired Comparison Ranking Method） ◆強迫分配法（Forced Distribution Method） ◆交替排序法（Alternation RankingMethod）

19 一、個別排列法 將全部受評者之工作狀況分別列出其等級，再依序 為其高低訂定成績之優劣，是「員工比較系統」中 最簡單的個別比較法。常被用來作為裁員的準則， 將表現最差的員工解僱。

20 ＊方法： 將所有員工在工作中各個方面的表現，按績效的 層面從最好排到最差的順序，並對工作的整體印 象進行排列，亦可以對每一個獨立的工作向度中 的行為項目分別進行排列，最後把各方面的結果 綜合起來，得到總的結果。

21 ＊優點： 簡單易行，不需要做任何複雜說明。 ＊缺點： 當被考核員工人數眾多時，進行排列就比較困難 與麻煩，此時評定結果的正確性也就降低了。例 如對排列在中間位置的員工而言，有時就很難判 斷先後差別的名次意義。

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23 二、配對比較排列法 考評者將所屬員工的成績用成對比較的方法，決定其優劣。其最終的結果與個別排列法一樣，是員工的績效順序排列，但此法比個別排列法的評定結果要準確得多。

24 ＊方法： 先將員工姓名用成對組合的方法，寫在小紙片上，每一張紙片寫上兩個員工的姓名，例如共有10個員工，其比較次數即為45次。 ｛N× (N－1)÷ 2｝（N為人數），將N=10帶入公式中可得比較次數：10× (10－1)÷ 2＝45

25 ＊優點： 所得之考核結果較為確實，信度達0.9以上。 ＊缺點： 當比較的人數較多時，手續不僅過繁、冗長，而且乏味，一般適用於人數較少的單位或部門。

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27 三、強迫分配法 類似在「曲線上分級」，是預先訂出一定比例，要 求主管將部屬依照此比例來評定優劣，如此可避免 主管將所有的部屬統統評好或評壞。

28 ＊方法： 例如先設定「優等」的人有10%，「甲等」的人有30%，「乙等」的人有40%，「丙等」的人有15%，「丁等」的人有5%，然後將考評人數按此比例算出多少人要評為「優等」，多少人要評為「甲等」，其餘依此類推，達到強迫分配的結果。

29 ＊優點： 考績的呈現，雖然無法達成絕對的公平，但至少可以達到相對的公平。 ＊缺點： 當多數人的表現真的非常好，或多數人的表現都一樣時，就會發生問題。

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31 四、交替排序法 此法乃將被評估之員工依表現之良窳（如生產力、出錯率、曠職率等），按順序排列。 ＊方法： 一般的作法是將單位內的全體員工評估出最佳的和最差的員工，接著依剩下人選評出次佳及次低者，如此交替，將所有人員均全部排出為止。

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33 第三節 敘事考核系統 敘事考核法又稱為書面評語（Written Essays），是最 簡單的評估方法。
第三節　敘事考核系統 敘事考核法又稱為書面評語（Written Essays），是最 簡單的評估方法。 此法不需要複雜的格式，評分人也無須接受什麼訓練， 但是評估的結果往往決定於評分人的筆下功夫是否充分 表達員工真實的工作情形。

34 一般在白紙上用文字陳述員工之整體形象，包括：
☆員工過去的工作績效表現。 ☆升遷的可能性。 ☆長處、短處。 ☆工作上改進的建議及有待加強面所需要的訓練及協助等。 ☆標示其「績效等級」 。

35 一、重要事例技術法（Critical Incident Technique）
主管特別注意部屬在關鍵性行為上（物質環境、記憶與學習、檢查與視導、綜合判斷、反應能力、數字計算、可靠性、理解力、創造力、生產力、獨立性、接受度、合作性、主動性、正確性和責任）有什麼特殊的優良表現，或是犯了什麼重大過錯，然後根據這些事例來考核部屬。

36 ＊優點： 為員工的績效考核提供了實際訊息，以具體事實提 供主管作為輔導員工的資料。 ＊缺點： 此法由於涉及人格因素，故而缺乏客觀計量的比較 ，只有靠重要事例技術法與評定量表結合運用，才 能克服此項缺點。

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38 二、現場詢問法（Field Review Method）
由工作績效評估人員或人事人員到現場與在職者之主管，或其他瞭解在職者之工作人員討論其各項表現後，再予以核定等第，送請各相關人員參考。

39 ◎各種績效考核方法的特點分析

40 第四節　評鑑中心法 一、評鑑中心法 工業心理學家貝瑞（D. W. Bray）與拜漢（W. C. Byham）在1972年設立評量計畫（Assessment Program）的專門指導公司（DDI），對美國許 多企業或政府機構的管理職選拔，提供評鑑中心 （Assessment Center, AC）的設立與指導的援助。

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42 二、評鑑中心小組成員 評鑑中心或稱小組評論法，是由員工的直屬主管與另外三、四位瞭解員工工作情況的管理者組成小組，對員工進行評估。評鑑中心的功能在於評鑑員工的職能，以利安排適當的職務和未來的發展方向，較適合用來評估高層管理人員的發展機會。

43 ＊優點： 多人評定，可以減少直接管理者個人偏好及標準過寬、過嚴、趨中、月暈效應對評定結果的影響，並對員工改進工作提供了幫助。

44 ＊缺點： 費用高，原因如下： 1. 因為必須要慎重設計，以合乎企業需要。 2. 因為占用相當可觀的管理時間。 3. 有時很難找到對員工工作表現比較熟悉者的其他人員來共同評核。

45 第五節　績效管理要領 人才根本在培育，其關鍵在考核，而其成敗則在任用。三者之中，考核一事，實為中心環節。因為有培育而無考核，則必失之於泛；有任用而無考核，則失之於濫。故如何才可使賢者在位，能者在職，任用適宜，捨考核之外，實無他途可循。

46 由此可窺知績效考核對組織、主管與員工三者之間的重要性。
★企業實施績效管理，在組織面、主管面、考 核面、目標面和回饋面有諸多要領值得關注， 以達到勞資雙贏的和諧境界。請參見書中74 ~ 79頁之說明。

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48 結 語 ★選擇適當的績效考核方法是件相當複雜而困難的工作，績效考核可以著重在個人特質、行為面或結果面，但每種評估方法都有其特性與優缺點。
結　語 ★選擇適當的績效考核方法是件相當複雜而困難的工作，績效考核可以著重在個人特質、行為面或結果面，但每種評估方法都有其特性與優缺點。 ★人力資源管理者要確保其所選定的績效考核工具，能客觀、明確地協助管理者瞭解其部屬的生產力，才能真正地做到有效的考核目的。