3 事業策略與 人力資源管理. 3 事業策略與 人力資源管理 事業策略規劃與人力資源管理的關係 策略性人力資源管理對組織績效的影響 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 策略性人力資源管理的權變觀點 事業策略與人力資源管理實務的配合 企業進行策略性人力資源管理所需的能力 人力資源管理：基礎與應用.

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2 3 事業策略與 人力資源管理

3 事業策略規劃與人力資源管理的關係 策略性人力資源管理對組織績效的影響 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 策略性人力資源管理的權變觀點
事業策略與人力資源管理實務的配合 企業進行策略性人力資源管理所需的能力 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

4 企業的人力資源策略規劃

5 經營策略規劃與人力資源管理 圖3-1　經營策略與人力資源管理功能的運作圖 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

6 Michael E. Porter的競爭策略模式
企業有三種基本的策略型態，分別是「全面成 本領導」(overall cost leadership)、「差異化 」(differentiation)及「專精化」(focus)。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

7 策略管理的資源基礎觀點 「資源基礎論」(resource-based theory)。資 源基礎論者認為，組織的資源如果具備以下四種 特性，則可藉以創造競爭優勢： 有價值； 獨特或稀少； 難以模仿及移動； 無法取代。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

8 策略管理的資源基礎觀點 傳統的企業資源，如自然資源、技術及經濟規 模等，都能創造價值，但是依照資源基礎論觀點 ，這些資源和一些複雜的社會系統（如組織文化 與人力資源管理系統）比較起來是容易模仿的， 所以企業的人力資源可能是良好的競爭優勢來源 。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

9 策略管理的資源基礎觀點 Barney & Wright認為有助於組織長期競爭優勢 的人力資源應該有四個重要特性：
有價值(valuable)、 稀少(rare)、 難以模仿(difficult to imitate)、 有良好組織與系統(organization and system)的支持 。 參考圖3-2的VRIO模式。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

10 圖3-2 人力資源VRIO模式對組織競爭優勢的意涵
策略管理的資源基礎觀點 圖3-2　人力資源VRIO模式對組織競爭優勢的意涵 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

11 策略性 人力資源管理 與組織績效

12 策略性人力資源管理的內涵 策略性人力資源管理(strategic human resource management, SHRM) 指同步配合組 織長遠發展方向，妥善規劃人力資源管理活動或 系統，以達成組織整體的目標。 表3-1說明策略性人力資源管理的特性。 表3-2以九個構面比較了傳統與策略性人力資源 管理的差異。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

13 表3-1 策略性人力資源管理的特性與意涵示意表
表3-1　策略性人力資源管理的特性與意涵示意表 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

14 表3-2 傳統與策略性人力資源管理的差異比較表
表3-2　傳統與策略性人力資源管理的差異比較表 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

15 圖3-2 影響企業人力資源投資受重視程度的因素示意圖
影響企業進行人力資源投資的因素 圖3-2　影響企業人力資源投資受重視程度的因素示意圖 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

16 影響企業進行人力資源投資的因素 管理者的價值觀 功利主義 外部人力資源可及性
高階管理者對於組織策略、制度及文化的形成，有舉 足輕重的影響。所以管理者對於人力資源的看法，以 及對人才的重視程度。 功利主義 指組織對於員工的投資是不是非常重視短期報酬。 外部人力資源可及性 組織所需的人力資源如果不是很稀少，或是有高獨特 性，則很容易從外部的勞動市場取得。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

17 影響企業進行人力資源投資的因素 產業特性 風險態度 不同產業因為有異質的內外在環境、生產方式及競爭 模式，所以對人資源的需求也會不同。
人力資源的投資，其成果不容易衡量。 人力資源的投資，報酬的回收期間可能很長，在這期 間，員工可能因故離職，而組織也可能因環境變動， 或是經營策略調整，而改變對特定員工能力的需求， 造成投資無法回收。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

18 影響企業進行人力資源投資的因素 員工技能特性 組織對員工技能的需求較高時，會比較願意進行人力 資源投資。
人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

19 人力資源管理的 策略性思考

20 人力資源管理的策略性思考 「最佳實務觀點」(best practice approach)
「權變觀點」(contingency approach)。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

21 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 表3-3　人力資源管理的最佳實務列述表 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

22 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 雇用保障 選擇性招募
雇用保障(employment security)是指企業應該提供員 工在組織長期工作的承諾，不會任意開除或資遣員工， 因為若管理者沒有這樣的員工承諾，則基於回報與互惠 (reciprocity)原則，員工也沒有義務對組織所交付的任 務，投入太多心力，也不會對組織有高度認同感。 選擇性招募 所謂選擇性招募(selective hiring)就是要慎選所有的員 工。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

23 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 自我管理團隊與分權 高薪資與績效基礎激勵
在變化快速的環境中，自我管理團隊(self-managed team)是組織的重要管理作法，成員可以自行以團隊方 式設定目標與達成目標的方法。 高薪資與績效基礎激勵 薪資報酬對於許多員工來說是重要的工作動機，或許 因為一些個人的理由，許多員工在被問到薪資的重要 性時，會刻意低估，但是過去不少調查都發現，薪資 高低對工作者是否會留任，或對其工作滿足都有很大 的影響。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

24 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 大量訓練與發展 降低地位差距 組織對人力資源應該不斷的投資，所以要進行各種訓 練與發展活動。
未來的組織，應該走向水平的組織結構，上司與部屬 之間，在組織中雖然扮演不同的角色，但是應該儘量 平等，不要有太大的權力差距，如此可以讓垂直資訊 充分交流，以快速發現組織的問題，加以解決。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

25 策略性人力資源管理的最佳實務觀點 大量資訊分享
資訊分享同樣是一種尊重的表現，一方面讓員工在進 行各種決策時，可以有充分資訊做判斷，避免決策錯 誤，有助於組織及個人績效的提升。另一方面，資訊 分享讓員工感受到組織的信任，基於回報的心理，會 更願意為組織付出心力。 高績效工作系統(high performance work system, HPWS) 認為這些高績效的人力資源管理實務可以藉 由員工技能提升、激勵、參與以及工作改善活動等使 企業達到較佳的績效。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

26 策略性人力資源管理的權變觀點 所謂的權變觀點就是要根據企業的策略與環境 調整人力資源管理的作法，以達成組織目標；這 是策略性搭配(strategic alignment)的概念，此 觀點主張人力資源管理的作法必須搭配組織的外 在環境、內在環境及策略，才能使組織績效可以 提升。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

27 人力資源管理系統的內部一致性 內部一致性(internal consistency)指的是人力資 源管理制度的各項活動安排是否相互搭配；
實務間一致性 　　就是人力資源管理的各項政策與實務之間應該要 有一致性；員工所接受的各項實務應該要能夠相互 搭配，才能夠使得各項政策與作法相輔相成，發揮 綜效(synergy)。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

28 人力資源管理系統的內部一致性 員工間一致性
　　就是人力資源的制度與實務對不同的員工應該有 一致性；根據「公平理論」(equity theory)，員工 會與自己工作性質相近（工作同質），或是身邊同 儕（地點相近）相互比較，比較自己得到結果與投 入的比例與他人是否相同，如果比例上不相同，則 會產生不公平的感受，當然如果比例接近則會覺得 公平。 　　員工間的不一致性會透過員工的比較，造成員工 的工作動機下降。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

29 人力資源管理系統的內部一致性 時間一致性 　　或者稱之為延續性，就是指每位員工所接受的對 待，不應該因為時點的不同而有太大差異，如此員 工才不至於因為前後落差太大，而覺得無所適從。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

30 不同事業策略下的 人力資源管理

31 不同事業策略下的人力資源管理 Porter的三種策略類型：「全面成本領導」、「 差異化」，及「專精化」，其相對應的人力資源 策略，如表3-4所示。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

32 表3-４ Poter之競爭策略與人力資源管理的關聯表
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33 不同事業策略下的人力資源管理 Schuler & Jackson也曾以Porter的策略分類為 基礎，以員工角色行為的觀點來描述其對人力資 源管理的意涵，如表3-5所示。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

34 表3-5 策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯
表3-5　策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

35 表3-5 策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯（續）
表3-5　策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯（續） 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

36 策略性 人力資源管理 的能力

37 策略性人力資源管理的能力 人力資源部門要有更全方位的能力，分別是： 要能有「策略性貢獻」(strategic contribution) 、要有「企業知識」(business knowledge)、 要有個人與部門的「可信賴度」(personal and unit credibility)、要能「推動人力資源實務」 (HR delivery)及要熟悉「人力資源科技」(HR Technology。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

38 表3-6　人力資源部門需要的策略性能力列述表 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

39 策略性貢獻 人力資源管理者要能了解整個組織策略的規劃 流程，並了解人力資源管理功能如何協助組織規 劃及執行各項策略。
人力資源部門主管或專業人員應該熟知主要的 策略理論、資源基礎論以及人力資本理論等，並 在策略規劃及執行方案過程產生貢獻。 積極的提供資訊與專業想法。 將策略執行過程有關的人力資源議題做妥善的 處理 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

40 企業知識 人力資源部門應該要熟知企業的外在環境及內 在環境態勢。
未來的人力資源部門應該要熟知企業經營環境 ，要了解顧客、競爭者及其他外部利害關係人對 組織的期待，尤其應該了解勞動市場的狀況，才 可能在策略制定與執行過程，提出適當的見解及 作法，發揮專業的影響力。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

41 可信賴度 前面提過人力資源管理是高風險的投資，因為 投資報酬不易量化，而且回收期間很長。人力資 源管理部門如果要在組織中得到重視，發揮影響 力，必須對人力資源投資的風險做適當管理。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

42 可信賴度 可信賴度的建立通常需要花費很多努力。
首先，人力資源部門主管或是專業人員對於問題解決 應根據專業知識與經驗，要使各種方案或建議確實可 行，且獲致成果，如果每項任務或是工作的推動都能 夠有所成，則自然可以逐漸承擔更重要的任務，並參 與高階的決策。 其次，要能夠言行一致，講求誠信，不可以失信於員 工或是其他主管。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

43 人力資源實務 人力資源部門要能夠對於如何推動各項人力資 源管理的子功能有清楚了解；舉凡招募甄選、訓 練與發展、績效管理、薪資福利及員工關係等相 關領域的理論與實務，均需有良好的知識。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

44 人力資源科技 人力資源科技是指執行人力資源功能的工作流 程設計。人力資源管理功能要能有效率的執行各 項任務，對流程設計，應兼顧控制、效能與效率 。前面提到，人力資源部門要經手很多個人資料 及人力資源相關資訊，所以要能在嚴密控制下， 處理各項事務。 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理

45 人力資源科技 人力資源管理流程的設計應該在考量效能的前 提下，提升效率，目前很多企業導入了人力資源 資訊系統(human resource information system, HRIS)以執行或輔助人力資源流程，對 人力資源管理功能的效率提升有很大幫助 人力資源管理：基礎與應用 ch3 事業策略與人力資源管理