第三章　團體目標、社會互依性與信任感.

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1 第三章　團體目標、社會互依性與信任感

2 何謂目標？ 目標的本質在於，它是一個理想，是一般人努力去達成的預期結果，也是一般人所珍視的事務狀態。個體的目標要透過社會互依性而彼此牽連。
目標結構 團體目標

3 共有的願景 團體目標創造了強制性的願景，能讓成員的熱情聚焦，點燃靈感的火花。願景透過共有的情緒許諾與約定，而將成員結合在一起。團體目標讓成員的希望與夢想有了生機，讓成員看到，共同努力的結果有多令人振奮。

4 團體目標存在嗎？ 團體目標是獨立存在的實體，或者只是單純地反映出團體成員個人目標的重疊之處？這個問題尚無定論。不過，如果我們說團體目標與個人目標都存在，而且團體目標必須與成員的個人需求有所關聯，這個說法倒也是持平之論。非常多的理由顯示，不論團體目標是獨立存在的，或只是成員們個人目標的組合，他們都是重要的。

5 以目標為起點 在確保成員對團體目標的投入程度時，有兩個層面要加以斟酌。其一是確信這些目標符合「起點」標準（參見表3.1）。目標要有效能可言，就必須是明確的（才知道下一步該怎麼做）、可以測量的（才能追蹤進展幅度）、具挑戰性而又可以企及的、相關的，並且鎖定在那些可以轉換運用在其他場合的能力上。其二是讓成員參與目標形成的過程。當成員參與目標設定的過程時，團體目標與個人動機之間有較佳的契合度，成員也比較了解達成目標所需採取的行動。

6 表3-1

7 目標的清晰度 目標的達成有賴於成員行動協調一致。為了企及這個層次，目標必須一目瞭然，達成目標的必要行動也要清楚明白。如果能夠把目標定義得更明確、更可操作、更可行、更可供測量與觀察的話，目標就被釐清了。

8 操作型目標 操作型目標(operational goals)的各個具體執行步驟明確而可資辨識；非操作型目標(nonoperational goals)則是抽象而模稜兩可的，執行步驟與細節無法瞧出端倪。範圍廣闊的長程目標往往是非操作型目標，唯有透過次級目標的建構，才能與特定行動產生相關性。「舉出一位優秀團體成員的三項特質」，這是操作型目標的例子；「針對團體成員有效能的行動之品質，在理論與實證結果兩個層次上做出結論」，這是非操作型目標的例子。

9 團體目標與抱負水準 勒溫與其同事提出抱負水準論，以之解釋一般人如何為自己以及團體設定目標(Lewin, Dembo, Festinger, & Sears, 1944)。抱負水準(level of aspiration，簡稱LOA)可以定義為理想目標與實際期待之間的妥協。這個理論概略地預期，個體在踏入某一情境時，內心會描繪理想的結果（例如在這門課程拿到乙），但是會隨著表現的成敗而將目標向上或向下修正（如果前兩次考試都拿到90分以上，就將LOA向上提高，立志拿甲；如果前兩次考試的成績都不太理想，就將LOA向下修正，以丙為目標。）個體獲得經驗後，就修正其理想期待，以符合實際的情境。

10 處理隱藏議題 異質性目標很容易變成隱藏議題(hidden agendas)；其他成員對這些個體的目標一無所知，而這些目標會與主導性團體目標格格不入。隱藏議題會大肆妨礙團體效能，甚至一舉將之摧毀。然而，幾乎任何一個團體都可以發現它的存在。因此，團體應當一方面就團體目標強化成員間的共識，另一方面則要降低不同成員個人目標之間的歧異性。

11 協助團體設定有效的目標 有兩種方法可以協助團體設定有效的目標，其一是調查回饋法(survey-feedback method)，其二是計畫評核法(program evaluation and review)。調查回饋法是指，諮詢員或領導者在定期舉行的團體會議（如年度會議或年中會議等）來到前，訪談個別成員，了解其如何看待團體的目標與優先處理議題。計畫評核法又稱做要徑法(critical path method)，是由諮詢員來協助團體設定有效的目標。諮詢員先詳述其欲達成的最終結果，再由此倒推回來，一一分辨目標達成前必須先立即執行的事項，逐一載明需要完成的任務與子目標。

12 團體目標與成員之間的社會互依性 理論取向 社會互依論 互動模式

13 理論取向 要了解合作、競爭與個人努力的本質，得先從理論著手。至少三種一般性的理論觀點引導了合作的研究方向──認知發展、行為、社會互依性（參見圖3.1）。認知發展觀點大致是以皮亞傑(Jean Piaget)和維高斯基(Vygotsky)的理論為本。行為理論觀點關注團體增強物(reinforcers)與獎賞對生產力所造成的影響。認知發展取向與行為取向各有其擁護者，只是到目前為止，在處理合作與競爭的議題上，最重要的理論非社會互依論(social interdependence theory)莫屬。

14 圖3-1

15 社會互依論 個體的行動循三種管道與他人的行動相互繫屬：其行動或者增進別人的成就，或者妨礙別人的成功，或者對別人的成敗毫無影響。換句話說，個體可能(Deutsch, 1949a, 1962; Johnson & Johnson, 1989)： 1.在合作的氣氛下共事，以達成共有的學習目標。 2.彼此抗衡，去爭取僅有一個人或少數人能順利達成的目標。 3.單打獨鬥，去達成與他人目標毫無關連的目標。

16 表3-2　社會互依論

17 互動模式 正向互依性能造成激勵互動。當個體互相激勵打氣，互相協助對方達成團體目標（比方說讓各人的學習成效提昇到最大地步）的努力時，激勵互動於焉產生。 負向互依性基本上會導致敵對互動(oppositional interaction)。當個體彼此洩氣並阻礙對方去努力時，就發生了敵對互動。個體集中心力在提昇個人成就，並防範任何人取得高過自己的成就。

18 社會互依性的結果 統合分析(meta-analysis，又稱後設分析)等量化文獻回顧方法，可以提供較為正確可靠、強而有力的結論。所謂統合分析是指將一些針對同一假設且各自獨立進行的研究之結論，採用推論統計學(inferential statistics)原理予以整合，並藉由推論統計學，就這些研究的全面性結果提出總結。統合分析的主要目的，是就一些相關研究提出摘要，以便了解自變項對依變項的影響有多大。

19 圖3-2

20 達成目標與生產的行動 承擔困難任務的意願，即便障礙重重也能不屈不撓，致力達成目標。 學習到的經驗能長期保存下來。
推論、批判思考與後設認知思維的程度較高。 當新穎的觀點、解決方法或投入工作的行動，是透過團體互動而產生時，此即過程收益(process gain)；這是個人工作的情境下所無法產生的。 將學習經驗從某一情境轉移到另一情境（亦即團體到個人的轉換）。 對此刻正執行的任務抱持正向的態度。 花在任務上的時間。

21 表3-3

22 關係的品質 在組織中，關懷與彼此關照的關係並非難以奢望的高級品，而是必需品。
社會評價論(social judgment theory)是由社會互依論衍生而來，以多樣性個體之間的關係為聚焦核心(Johnson & Johnson, 1989)。 當成員覺察到正向互依性，進而為達成共同目標而打拼時，接納(acceptance)過程於焉產生。 當成員覺察到負向互依性，而彼此對抗牽制，或者不覺得有互依性的存在，而互不往來時，拒絕(rejection)過程於焉產生。 所謂團體凝聚力(group cohesion)可以定義為，團體成員之間的相互吸引力，以及在這股吸引力影響之下讓成員待在團體中的意願。

23 心理調適與社會能力 心理健康(psychological health)是指：與他人發展、維繫並適切修正互依性關係，以順利達成目標的能力(Johnson & Johnson, 1989)。 心理健康的重要層面之一是社會能力。社交技巧與能力在合作情境中往往比在競爭或個人情境中要增進許多(Johnson & Johnson, 1989)。通力合作達成任務的經驗能提昇學生領導眾人的能力，使之建立並維繫信任感，有效地溝通，並以建設性的手法解決爭端。就業能力與事業的成功大半取決於這種社交能力。

24 三種結果的相互關係 合作行動的三種結果（達成目標的行動、關係的品質和心理健康）會交互影響，因而很可能一起被發覺 (Johnson & Johnson, 1989)。其一，成員間共同的成就感，其對共同任務引以為傲的感覺，彼此攜手合作而形成的親密關係，這些因素造就了互相關懷、為對方戮力以赴的友誼。個體越關心彼此，就越會為了達成共同目標而賣力工作。其二，達成共同目標的行動，能提昇自尊心、自我效能、個人控制力以及對個人能力的信心。個體的心理越健康，其與眾人共赴共同目標的能力就越強。其三，從個人關心愛戴的成員身上得到關懷與尊敬，並將之內化，這就是心理健康的基石所在。

25 競爭取向與個人取向的行動 也有一些狀況可以將競爭運用得很有效能(Johnson, Johnson, & Holubec, 1998b; Stanne, Johnson, & Johnson, 1999)。 其一，競爭必須在較為廣泛的正向互依性脈絡下發生。包括場合、界線、獲勝標準與行為規範等全都得獲得贊同，並被遵守，競爭才可能具有建設意涵。 其二，競爭應該以團體為目標，不應是個人之間的競爭。 其三，工作任務必須適切。它應該要求運用那些學習熟練的技巧，溫習那些學得很透徹的資料，執行那些簡單、完整一體、無可劃分且記得滾瓜爛熟的工作。當工作任務是陌生且／或複雜難懂的，競爭就不很適合。 其四，只有當競爭者過去的表現旗鼓相當時，競爭才會是適切的；這樣一來，他們才會相信自己有合理的勝出機會。

26 中介變項：合作的基本元素 創造合作也是一門學問。維繫團隊良好運作和節食並無二致。重點是要樹立一個法則，只要能嚴格遵行，就能產生有效合作的狀況。有效合作行動的基本要素包括正向互依性、個體績效責任與團體績效責任(group accountability)、面對面的激勵互動、社會技巧的適切運用、團體歷程等。

27 正向互依性：要說「我們」，不說「我」 為了完成一項任務，他必須把個人努力與他人的努力做一番調和；此時，正向團體互依性(positive group interdependence)就存在了(Johnson & Johnson, 1989)。合作團體的運用以正向互依性的建構為起點。團體成員得知道他們榮辱與共；也就是說，他們負有兩項責任：將個人產能提高到最大限度，也將所有其他團體成員的產能提高到最大限度。

28 個體績效責任／個人責任 另一個激發合作效能的主要變項是，個人工作以達成團體目標的責任感。這包括為以下兩件事情負責： (1)完成個人份內工作；
(2)協助其他團體成員工作，把個人對他人行動所造成的干擾減少到最小程度。 個人責任是由個體績效責任(individual accountability)所增進；缺乏個體績效責任理所當然會降低個人責任感。當團體所致力完成的任務很難區分成員的貢獻，當人力過剩的可能性提高，當團體缺乏凝聚力，以及當最終結果的責任減少時，成員會降低其對目標達成的貢獻。

29 激勵(面對面)互動 (1)彼此提供有效率且有效能的協助； (2)交換資訊與材料等所需資源，更有效率、更有效能地處理資訊；
(3)互相回饋，以便在指派任務及職責上能改善其日後表現； (4)互相挑戰對方的結論與推論，以求促進高品質決策，並對商議中的問題有更透徹的洞識； (5)倡導為達成共同目標而努力以赴； (6)影響彼此對於達成共同目標所做的努力； (7)信任別人，自己的行為舉止也值得信賴； (8)受到激勵，為共同利益而奮鬥； (9)感受到的焦慮感與壓力程度較低。

30 社交技巧 為了協調達成共同目標的行動，學生們必須： (1)彼此認識並信任對方； (2)準確而明白地溝通； (3)接納彼此，互相支持；
(4)以建設性的手法化解衝突。 社交技巧不但促成更高的成就，對於營造團體成員間更正向的關係也有貢獻，學生學到社交技巧，由教師加以觀察，並就其使用這些技巧的頻率得到個別回饋時，學生之間的關係變得更為正向。

31 團體歷程 所謂歷程是指一段時間中發生的一連串可資辨識的事件，而歷程目標(process goals)是指有助於達成結果目標(outcome goals)的一連串事件。團體歷程可以定義為，對團體聚會進行反思，以便： (1)描述哪些成員行為是有益的，哪些是無益的； (2)決定哪些行為要持續下去，哪些要改變。 團體歷程的目的是，在成員為求達成團體目標而同心協力時，釐清並改進成員的效能。

32 合作的演化 合作要求的是，個體有相當大的機率會再度相遇，以致於他們的未來互動是有利害關係的。
如果團體成員之間的互動是持久且頻繁的，那麼，合作是唯一行得通的做法。成員要提昇認人的能力。認出過去互動中所碰過的人，記得這些互動的相關細節，這是維繫合作的必要因素。 涉入其中的個體之利他動機越強，合作就越穩固。 合作的基本原則之一是互惠性。成員要遵守一報還一報的策略，把合作與競爭都回報給他人。 改變成果結算方式 ／自己的收穫是否比在競爭與個人取向的情境中多 ／不要帶頭去剝削其他成員的合作行動。

33 目標結構與團體成員間的利益分配 利益分配的平等觀(equity view)或功過觀(merit view)是由Homans(1961)所提出來的，做為公正平等的分配理論之基本原則。 所謂資源吸引因子(resource attractor)是一種易於吸引其他資源的特質，它讓其擁有者在競爭眾多其他資源時占了優勢。 以分配正義為準的平等系統(equality system of distributive justice)會平均分配薪酬給全體團體成員。 根據需求分配利益的做法所造成的狀況是，最需要這些利益的團體成員獲得超出應得比例的利益。

34 社會互依性與真實世界 當崇尚競爭的個體加入團體時，團體效能可能輕易地被破壞。Kelley & Stahelski(1970)發現，有幾件事情會在此種狀況下發生。第一，合作互助的成員開始表現出競爭行為，背棄他人的信任，隱匿資訊，並切斷溝通管道。第二，這個崇尚競爭的人，把這群先前合作互助的成員看做一直都是你爭我奪的。第三，合作互助的成員覺察到，他們的行為被這位同仁的競爭行為所決定

35 發展與維繫信任感 要讓團體成員之間的關係能夠成長與發展，信任感是不可或缺的。為了營造有生產力的團體，成員必須營造信任感的氛圍，以減輕自己及他人對被出賣與拒絕的擔心，提昇對接納、支持與確認的期望。信任並不是穩定而無虞改變的人格特質；它是動態的。信任是關係的層面之一，隨時在改變轉化之中。每一位成員所採取的每一個行動，都會提昇或降低團體的信任度。

36 信任的要素 選擇信任另一位成員，其所涵蓋的知覺包括： (1)這個選擇的結果可得可失； (2)你是得或失取決於這位成員的行為；
(3)失將會大於得； (4)這位成員較可能採取的行為舉止會讓你得而不是失。

37 營造人際之間的信任感 建立信任的步驟如下： 1.某甲冒險揭露其對於當下情境及某乙的想法、訊息、推論、感受與反應。
2.某乙以接納、支持與合作態度回應之，並揭露其對於當下情境及某甲的想法、訊息、推論、感受與反應，而回報某甲的坦誠。 營造信任感的另一種替代途徑是： 1.某乙向某甲傳遞接納、支持與合作的意圖。 2.某甲揭露其對於當下情境及某乙的想法、訊息、推論、感受與反應，以做為回應。

38 表3-4

39 圖3-4

40 信任他人與值得信賴 信任他人的行為可以定義為，一個人願意對他人無所防備，而冒險看看會是有利或有害的結果。講得更具體一點，信任他人的行為包含自我揭露以及公開支持、接納他人。值得信賴的行為(trustworthy behavior)可以定義為，一個人願意回應他人所冒的風險，其做法足以確保對方能體驗到有利的結果。 接納、支持其他團體成員所做的貢獻，並不意謂著你得認同他們所說的每一句話。如要減輕焦慮感以及對於無所防備的擔心，接納即是關鍵所在。營造、維繫信任感的關鍵在於，個人要值得信賴。 「開誠布公」／「分享」／「接納」／「支持」／「合作意圖」

41 破壞信任 然而，往往只要一次的背叛出賣，就能建立不信任感；而且，不信任感一旦建立起來，就很難加以改變。不信任感之所以難以改變，是因為它導致這樣的知覺，讓人認為不論其他人如何試著「彌補」，背叛或出賣還是會在未來再度發生。

42 信任感破壞後的重建 1.提昇正向結果互依性(positive outcome interdependence)
2.提高其資源互依性，以致於情勢相當明顯，大家都無法單打獨鬥而能獲致成功。 3.持續而公開地表達合作意圖。 4.確定個人行動吻合其所宣示的意圖，藉此重新建立可信度。他們必須始終言出必行。 5.在與他人相處時，行為要絕對值得信賴，且前後一致。對其他成員的接納與支持是關鍵所在。 6.做出信任他人的行動，讓自己對其他成員無所防備，藉以定期「測試水溫」。 7.一時疏忽做出不值得信賴的舉動時，立即誠懇地道歉。 8.努力打造一個不好相處但處事公平的名聲。

43 恰如其分地信任他人 從不信任他人和總是信任他人都不恰當。只有當你對對方的行為舉止有相當的信心，知道你所冒的風險會讓你有所得而非有所失時，信任才是適切的；或者當你比較確信，對方不會藉著你的無所防備而加以剝削時，信任才是合宜的。

44 信任與自我實現的預言 所謂自我實現的預言(self-fulfilling prophecy)是指，一開始對情境做出錯誤的定義，而引發一個新的行為，這個行為轉而讓原先錯誤的印象有可能成真。

45 有關信任的個人傾向 高度信任者往往說：「在我握有明確的證據，證明一個人不值得信任之前，我會信任他。」而低度信任者往往說：「在我握有明確的證據，證明一個人值得信任之前，我不會信任他。」高度信任者往往比低度信任者更值得信賴。