制定決策 決策 決策的程序 在兩個或多個方案中作選擇 界定問題，設立決策的準則，分配準則的權重 發展、分析、選擇能解決問題之方案 執行方案

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2 制定決策 決策 決策的程序 在兩個或多個方案中作選擇 界定問題，設立決策的準則，分配準則的權重 發展、分析、選擇能解決問題之方案 執行方案
評估決策的效能 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

3 步驟一：界定問題 問題 問題的特性 理想情況與現實狀況之間存在了某種差距 管理者察覺問題所在 壓力——解決問題的動機
管理者必須有解決問題所需之職權、資訊和各項資源 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

4 步驟二：設立決策的準則 步驟三：分配準則的權重 決策的準則是解決問題的重要（相關）因素 各個決策準則，其重要性並不完全一致：
產生的成本（投資所需） 遭遇之風險（失敗的可能性） 要求的成效（公司成長） 步驟三：分配準則的權重 各個決策準則，其重要性並不完全一致： 決策者必須決定這些準則的權重，以便在決策中能區分輕重緩急 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

5 決策準則與各項準則的權重 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

6 步驟四：發展方案 步驟五：分析方案 確認可行的方案 評估每個方案的優劣 列出解決問題的各種可行方案（但不予以評估）
方案的評估是根據第二、三步驟所發展的準則，透過這樣的分析，每個方案的優劣即可清楚呈現 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

7 步驟六：選擇方案 步驟七：執行方案 選出最佳的解決方案 將決策付諸行動 選出得分最高的方案
將方案有關的訊息傳給執行決策者，並獲得他們的認同與承諾 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

8 利用決策準則對各加盟體系所做出的評分 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

9 根據各個準則的權重對方案進行評估 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10 步驟八：評估決策的效能 決策正確與否，可由決策的結果加以檢視 執行選定的方案是否有效解決了問題？
如果評估結果後發現問題依然存在，管理者需要仔細分析到底是哪裡出錯了？ Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

11 決策模式 理性 管理者在特定限制下會作出前後一致、價值最大化的決策 理性的假設 一位完全理性的決策者是全然客觀與合乎邏輯的
他會明確界定問題，並釐清特定目標 理性的決策是以最能達成目標的方案為依歸 選擇對組織最有利的方案而非對其個人有利 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

12 決策模式（續表） 有限理性 管理者會遵循理性的程序作決策，但在個人資訊處理能力的限制下，常傾向於以有限理性的方式作決策 有限理性的假設：
決策者無法找出所有解決方案，或擁有所有解決方案的知識 管理者會尋求「滿意解」，亦即能夠完滿解決問題的第一方案），而非最佳解 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

13 何謂直覺？ Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October pp. 91–99. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

14 問題類型、決策類型與組織層級的關連 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

15 決策的三種情境 確定情況 風險情況 管理者得以作出準確決策的最理想狀況，因為所有可能方案的結果都是已知
在風險情況下，決策者可依據個人經驗或資料佐證，預估各方案成敗與結果的機率 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

16 決策的三種情境（續表） 不確定情況 當管理者對可能的結果與機率一無所知時，將迫使他們靠直覺、創意、徵兆觀察和膽識來作決策
大中取大：樂觀的管理者會選擇大中取大的方案，代表的是最大利益的極大化 小中取大：悲觀的管理者會追求小中取大的目標，代表最小利益的極大化 大中取小：管理者選擇將最大遺憾極小化 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

17 新增纜車線之年收益期望值 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

18 報酬矩陣 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

19 遺憾矩陣 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

20 決策風格 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Source: S.P. Robbins and D.A. DeCenzo, Supervision Today. 2nd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). p. 166. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

21 管理決策的概要 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.