前言 與人溝通互動時，若無法掌握溝通技巧及態度，會產生人際衝突與溝通上的障礙。良好的人際關係是一切行為的基礎，因此，如何掌握與人相處之道，建立良好的人際關係與溝通是重要的課題因素。

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2 前言 與人溝通互動時，若無法掌握溝通技巧及態度，會產生人際衝突與溝通上的障礙。良好的人際關係是一切行為的基礎，因此，如何掌握與人相處之道，建立良好的人際關係與溝通是重要的課題因素。

3 第一節　衝突的成因與過程 衝突是個人由於知覺到有不相容的差異存在，而導致某種形式的干涉或對立。簡單而言，就是互動雙方在有關工作與情感的事件上，彼此需求、利益、目標或意見產生不一致或無法配合的情形。 當二人（或團體）因目標或行動不一致而干擾對方時，引致兩造雙方間的不愉快情形，便是發生衝突。

4 Cahn (1990)將「人際衝突」界定為「人與人在互動之中，有著利益上的不同，或出現相反意見」。
美國的教師效能訓練專家 Gordon也從人際關係的角度來剖析「衝突」的本質，指出：「衝突」係指在兩人（或以上）之間發生了下列的兩種情況：(1)一方的行為妨礙了另一方需求的滿足－需求衝突；(2)雙方的價值觀不協調－價值觀衝突。

5 衝突是一種對立行為，個體在目的的活動中，常因一個或數個目標需達成或有二個或二個以上的動機，若這些同時並存，而又無法獲得成功或滿足時，會呈現彼此互斥的對立情形，產生動機衝突的心理現象，此現象在心理學上稱為心理衝突，若發生於彼此雙方人際互動，就是人際的衝突。

6 衝突亦是一種主觀的感受，衝突的產生是個人知覺到與期待的有所落差，因而導致心理上產生對立的想法、觀點等，反射到行為態度上，尤其在人際衝突上最為明顯，可以從其言語、肢體語言、情緒、態度、行為上很容易看出。

7 衝突是一種互動的歷程，不論是心理的衝突、人際的衝突等，都是個體與個人或其他人的一種互動歷程下，所產生的價值（需求、利益、目標或意見）差異的落差，而引起的無法相互配合的情形。

8 一、衝突的來源 就人際衝突而言，可很溝通上的差異、結構上的差異及個人差異等三部分說明造成人際衝突的來源。 (一)溝通上的差異 1.語意：與人溝通時，意義的表達最為重要，溝通應有明確精要的語意表達，讓收訊者能很快便能掌握發訊者所要表達的目的與重點。

9 2.誤解：溝通時最忌諱語意表達錯誤，讓收訊者誤解發訊者想傳達的意念，如此最容易引發不必要的誤解與衝突。
3.溝通管道中的噪音：溝通的環境也是影響溝通品質非常重要的因素，尤其對於重要的訊息傳達，更應事前做好萬全的場地準備與規劃，以免不良的溝通環境，影響事物的進行。

10 (二) 結構上的差異 在組織團體中，結構上的差異會直接影響溝通的正確性及溝通品質。一個組織團體會因職權不分、角色界定模糊、溝通結構、團體規範不明確，而造成垂直或是水平分工不清，團體內成員與成員彼此間對目標、績效、價值等不一致，而造成衝突。

11 (三) 個人差異 個人的心理層面如動機、態度、意識形態和價值觀等，會直接影響個人對事物的看法，而反映於日常待人接物及生活舉止中，是引起人際衝突非常重要的因素。

12 二、衝突的成因 如果我們能瞭解衝突的成因，針對來源與成因加強改進，便可化解很多的人際衝突事件，以下將影響衝突的成因分為六項予以說明： (一) 利益因素：當個人知覺對本身或團體利益受到不當影響時，為保護個人或團體時，會爭取權益，便易與人發生衝突。

13 (二) 價值因素：同樣的，當個人對事物所持價值觀，直接影響其對事物的思維，因個人所持立場不同，故會引起衝突。
(三) 認知因素：當個人認知受到不當權益時，為獲得應有的權益，易與人起衝突。

14 (四) 目標因素：此種情形我們可以從每次選舉時，候選人與競選的對方相互的口水戰而知，因彼此有不同的目標，為達成目標，因而發生衝突。
(五) 實質因素：彼此雙方認為有實質上的損失，而引發衝突，如交通事故現場，車輛相撞的二位駕駛，在路旁因各執己見，大聲咆哮，發生衝突。

15 (六) 情感因素：我們也可以從報章雜誌或新聞媒體看到，夫妻或情人因彼此感情交惡，處理離婚、分居或分手不當，而引發的衝突事件。

16 三、衝突的過程 對於如何減少人際衝突對個人或組織所造成的衝擊，是我們學習人際衝突最主要的目的。我們瞭解衝突發生的過程，對掌握及解決衝突是有助益的，將衝突發生的過程分別說明以下：

17 (一) 潛在對立或不相容階段 在每個人的生長過程中，因不同的成長背景、環境刺激，而存在不同的人格差異。互動經驗中，會對對方予以價值的評斷或摻雜個人、社會的刻板印象，互動經驗良好或許不會有潛藏對立因子，反之，在互動過程中，若對方的行為態度，令人不悅，即存有潛在對立或不相容的看法。

18 (二) 認知及個人介入階段 再次互動時，因為對於對方存有潛在對立及不相容的看法，會將個人的認知與經驗放入思維中去思考，去判斷該如何與之溝通及該如何去因應。 (三) 意圖階段 上面所說該如何因應，即是意圖行為。為了澄清個人價值與利益，會思索該如何進行下一步驟，以維護個人（或團體）利益，在構思的階段就是意圖階段。

19 (四) 行為階段 經過意圖階段，此時已非常明白應該如何進行，將個人所思考意圖進行的事，化為實際行動，就是所謂的行為階段，此即為我們看到衝突事件表現的部分。

20 (五) 結果階段 透過行為的表現，讓我們看到了衝突事件的發生，衝突事件最大的呈現，就是讓彼此兩造的人際關係，藉衝突行為而表面化，不僅讓雙方看出價值的差異，也讓其他人明白衝突雙方對某件事情的落差處，當然接下來就是必須對衝突事件加以化解，避免過度渲染，而影響處理。

21 第二節 衝突的表現方式與結果 心理學者們將衝突表現分為：雙趨衝突、雙避衝突及趨避衝突等三類。
第二節　衝突的表現方式與結果 心理學者們將衝突表現分為：雙趨衝突、雙避衝突及趨避衝突等三類。 雙趨衝突(approach-approach conflict)係指個體在有目的的活動中，有二個並存的目標，且該二目標對其本身都有同樣的吸引力。 雙避衝突(avoidance-avoidance conflict)係指個體在有目的的活動中，有時有二個目標對個人具有威脅性，因此在此情境下，自然對二者會逃避。

22 趨避衝突(approach-avoidance conflict)係指個體對某一目標同時具有趨近與躲避二種，既愛之又惡之的矛盾心理。
多數人們面對衝突時，個體總是試圖以滿足自己的需要，並視需要的程度來選擇反應，同時也會視衝突所帶來的衝擊，試圖滿足對方的需要，當然也會視其需要程度，決定因應方式。

23 因應方式可以分為(一)逃避；(二)屈從退縮；(三)妥協退讓；(四)競爭攻擊；(五)合作解決問題等五種。
如果個人試圖高度滿足自己需要又忽視對方的需要，就會產生競爭與攻擊，但此時若對方忽視你的需要可能會選擇逃避，逃離衝突點。 如果對方個性溫和試圖滿足你的需要，可能會屈從退縮，或協調後妥協退讓。

24 如果對方試圖滿足自己與對方的需要，經過溝通後，彼此可以建立共識，共同合作去解決問題，此即為化解衝突的最高目的。(如下圖5-1)

25 圖5-1　面對衝突的五種方式

26 一、衝突的三種觀點 對於衝突各家說法不同，有持傳統的觀點、人群關係觀點，或是互動的觀點，以下略予說明其所持觀點： (一) 傳統的觀點：認為衝突的發生都是不好的，只要是衝突就應該避免。

27 (二) 人群關係觀點：認為衝突是人際溝通歷程中，自然而又不可避免的現象，正因為如此，所以我們必須學習，透過智慧與溝通可以轉化成正面的力量。
(三) 互動的觀點：認為有些衝突是組織運作所必須的，應該可以容許維持最低程度的衝突，而且可以保持組織的活力、自我批判的思考能力和創造力。

28 人際衝突情形，大致可分為以下幾種： (一) 對立關係與期待的衝突：常出現於父母與子女、老闆與部屬及教師與學生之間。 (二) 權威與影響力間的衝突：具有權威者未必是最有影響力的人，在同一個團體中，具有不同影響力的兩個人最容易引起衝突。 (三) 個體間不同需求的衝突：此類衝突最普遍地存在於人與人之間。

29 (四) 單純因溝通不良，而造成誤解，以致發生衝突。
(五) 個人因感覺受到操控，自主性受挫，而產生的衝突。

30 第三節 衝突的正面與反面意義 良性衝突及惡性衝突、傳統和現代衝突觀點比較，衝突強度與組織效率間的關係等： 一、良性衝突及惡性衝突
第三節　衝突的正面與反面意義 良性衝突及惡性衝突、傳統和現代衝突觀點比較，衝突強度與組織效率間的關係等： 一、良性衝突及惡性衝突 根據衝突結果之正或負，將衝突分類，分為破壞性的衝突(destructive conflict)及建設性的衝突(creative conflict)。破壞性的衝突就是當事人不滿互動的結果，且懷著有所損失的感覺。建設性的衝突為導向正面結果的衝突，當事人滿意其結果，並覺得衝突之後有了收穫。

31 良性衝突(functional conflicts)是因衝突的發生，彼此意見可獲得充分的溝通與凝聚，建立共識可以促進組織目標的達成。
惡性衝突(dysfunctional conflicts)，惡性衝突與良性衝突恰好相反，組織中因衝突的發生，而影響彼此間的和諧與融洽，會阻礙組織目標的達成。

32 衝突可以鼓舞一個部門，卻可能同時毀了另一個部門，至於衝突為良性或惡性，得視所處情境而定。管理者可以刺激衝突，以得到良性的效果，但是當衝突會導致分裂時，應該設法降低衝突。

33 二、傳統和現代衝突觀點比較 傳統的組織衝突觀點認為組織內衝突的與組織績效存在有負相關，即衝突的層次越低，組織績效越高，反之，衝突的層次越高，則組織績效是越低，亦即組織內要有衝突，且影響層次越低，越能達成提升組織績效的目標。

34 現代的組織衝突觀點認為一個組織的衝突與組織績效並非如傳統觀點所言，呈現負相關性。組織衝突的層次與組織績效的關係曲線，呈山峰狀，即影響組織內過低與過高的衝突層次對組織的績效而言，都無法提高組織績效，組織內適 度（即非過高與過低）的衝突， 才能提升組織的績效。

35 圖5-2 傳統和現代衝突觀點比較

36 三、衝突強度與組織效率間的關係 現代的組織衝突的觀點認為適度的組織衝突可以為組織注入新生命、活化組織功能、提高組織績效。 衝突強度與組織效率間的關係，衝突形成由低至高，分為三個區塊： A區缺少衝突，整個團體死氣沉沉，所以組織效率未達到高峰。

37 C區部分，因組織內衝突過度，導致組織內成員產生對立，無法凝聚動力，所以與A區一樣，組織效率並不高。
B區部分，組織內成員會有適度衝突產生，藉以激動員工的腦力與凝聚共識，因此有較A、C二區較高的組織效率產生。(如下圖5-3)

38 圖5-3 衝突強度與組織效率間的關係

39 第四節 衝突的處理與解決 一、如何製造衝突 為提升組織績效，組織是需要適度的衝突，但如何製造適度的衝突以提升組織績效?
第四節　衝突的處理與解決 一、如何製造衝突 為提升組織績效，組織是需要適度的衝突，但如何製造適度的衝突以提升組織績效? 運用技巧於組織中製造適度的衝突： (一) 改變組織文化 獎勵願意突破及挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創造性思考能力的員工。

40 (二) 運用溝通 有效運用媒體，如利用不願具名的「可靠消息來源」在媒體上放空氣，模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的。 (三) 引進空降部隊 是最常用來活化組織的方法，藉引進不同背景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士，改變組織傳統的思維模式。

41 (四) 重整組織 瓦解結構現狀的方法：決策集中、重組工作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。 (五) 任用異端分子 故意任用異端分子(devil’s advocate)，讓其有意地反對大眾，或為群體思考的檢查者，亦可質疑現在的做法，或挑戰傳統的做法「我們一直都是這樣做的」的迷思，達到提升組織成效的目的。

42 二、降低衝突的方法 前面提到適度的衝突可以活化與激發組織動力，提高組織績效，但是衝突畢竟是衝突，若無法做適度的控制與降低，待蘊釀成不可收拾的地步，就是個大危機，所以對於衝突也應學會如何降低與減緩衝突的方法，以為因應。

43 降低衝突的五項方法： (一) 迴避(avoidance) 並非每一個衝突都必須要處理，有些衝突若是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時，選擇迴避（避免或是抑制衝突），反而是上策。 (二) 遷就(accommodation) 衝突當前，應權衡事件的影響力，必要時做適度的犧牲，將他人需求和利益放在個人的利益之上，以維持和諧的關係。

44 (三) 強迫(forcing) 對於每次的衝突事件，因為每次衝突都有不同的影響因素及背景，是無法有一固定模式來處理，但為降低衝突所帶來之衝擊，需有敏銳的判斷果決能力，必要時可能需犧牲他人以滿足個人的需求。

45 (四) 妥協(compromise) 衝突事件中，最常見的溝通與處理模式，就是進行妥協，因為雙方都無法對原案有共識，所以才會有爭議及衝突，因此，雙方進行妥協時，各方都必須放棄某些利益，使衝突得以化解。

46 (五) 合作(collaboration)
常聽到雙贏（或多贏），就是衝突的雙方透過協調，放棄各方的堅持，以雙方最佳的情況做考量，如此，各方都獲得了利益的滿足。

47 三、衝突的處理與解決 對於衝突處理，一般人常有的迷思是面對衝突情境中，常會有一些似是而非的觀念。 常見的錯誤觀念，包括： (一) 認為他們是因為犯錯，才會引起衝突（雙方需求的衝突，無法顯示誰對誰錯，即便是價值觀念的不一致，也是如此）。

48 (二) 為了表示自己比對方行，必須贏得衝突（只是個人面子作祟，無法確認自己一定是對的）。
(三) 對任何的妥協，會表示自己輸了，總認為永遠比對方差（因個人爭強好勝的心理，表示自己輸不起）。 (四) 無論如何，應避免衝突的發生（個人的鄉愿心態，對於衝突的本質有錯誤的認知）。

49 (五) 認為只有自己所提出的解決辦法，才是有價值的（是一種自私、專制的心態）。
(六) 認為所有的衝突，都必須有解決的辦法（有很多衝突的情境，如果雙方均不退讓，不願妥協，可能會演變成無解） 。 (七) 認為妥協的結果，會導致不好的感覺（有時妥協雙方都能得到需求適度的滿足，反而是一種雙贏的結果） 。

50 (八) 長期或持續的衝突，可以在一次的討論中獲得解決（衝突很有可能是無數次協商無效的結果，如果經過一次解決，那麼它也不會變成長期的衝突了） 。
(九) 認為任何的衝突事件中，一定有一方是對的，有一方是錯的，而且對的一方可以得到他所要的（衝突處理是經由協商，以便獲致一個雙方均能接受的解決方案）。

51 從上述有關「衝突」的迷思中，似乎可以看出一般人對於「衝突」的解決，普遍存有「勝」、「敗」的兩種極端傾向，因此，對於衝突的處理與解決應該是學習如何對衝突做管理。
學習衝突管理要注意以下九項： (一) 雙方都要有意願 對於衝突發生時，雙方均應有意願，願意雙方心平氣和共同來解決衝突。

52 (二) 認識衝突的原因 當雙方有意願願意進行溝通解決時，應該對衝突發生的原因加以探討，經由深入的瞭解，很容易就可以知道事件發生的端倪處，進而加以檢討修正，便容易化解衝突。 (三) 合作代替競爭攻擊 衝突有時是立場問題，若彼此可以敞開心胸，多為對方設想，就能凝聚共識，以合作代替競爭攻擊，以雙贏收場。

53 (四) 瞭解非語言訊息 語言與非語言訊息都是溝通時非常重要的訊息，處理衝突時，應眼觀八方，有高度敏感度，才能掌握非語言所傳達的訊息，抓住重點。 (五) 直接溝通 衝突事件發生後，相關的兩造，應該本著誠意相互直接溝通，莫再透過第三者的轉達，以掌握訊息的正確性，避免因傳達而有不必要的誤解，擴大衝突層面。

54 (六) 運用幽默 化解衝突時，不要忘了為了要減緩其衝擊，運用幽默，緩和僵局與氣氛是相當重要的。 (七) 進行協商、取得妥協 衝突管理就是要減低衝突所帶來負面的影響，所以雙方必須進行協商，透過溝通與協調，彼此各退讓一步，以取得妥協。

55 (八) 尋求第三者協調 發生衝突時，彼此當事人要直接面對協調，短時間恐有困難，可以透過第三者當引線，減緩彼此尷尬與不快。 (九) 從失敗中學習 每個人都曾經有挫折失敗，失敗並不可恥，記取失敗的教訓，我們可以從失敗中學習很多事。

56 衝突發生時，不要害怕也不要意氣用事，應主動積極化解衝突，甚至爭取彼此合作機會，放棄己見，共謀雙贏。

57 簡答題 1.說明衝突來源三方面及六項成因。 2.說明面對衝突之五種因應方式。 3.比較良性衝突與惡性衝突之不同。
4.說明提升組織績效之五種適度衝突。 5.說明個人過去衝突情形及解決方式。