第3章 人力資源策略.

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1 第3章 人力資源策略

2 本章大綱 策略的整合性 人力資源策略 策略與其他因素 結論

3 策略的整合性 策略整合 人力資源策略的整合性

4 策略整合 垂直整合 指的是從環境面到公司經營策略，再到事業單位策略與人力資源策略，由上到下或由下到上的策略整合。 水平整合
意指非直線而是跨部門或功能的整合。 外在整合 即透過價值鏈的整合，又可分為向後整合及向前整合。 功能整合 人事功能的策略整合和跨人事功能的策略整合。

5 圖3.1 整合性人力資源策略的概念

6 人力資源策略的整合性(1/2) Torrington與Hall認為，人力資源策略與組織策略整合的程度會因為組織的不同而有所差異，但型態大致包括以下五種： A：毫不相關 組織策略和人力資源策略之間沒有關聯。 B：組織主導單向連結 逐漸瞭解人力資源策略對組織策略發展的重要性，員工受到重視，且人力資源策略被設計用來符合組織策略的需要。

7 人力資源策略的整合性(2/2) C：組織主導雙向連結
認知到雙向溝通的重要性，並重新檢視組織策略的單向要求，在人力資源策略上是否具備可行性或有選擇的可能性。 D：雙邊整合 此型態在組織策略和人力資源策略之間有更緊密的關聯，組織策略和人力資源策略是以一種整合性的方式共同發展。 E：人力資源主導雙向連結 以人力資源策略為主導地位，企業應建立人才的優勢，因此，策略的發展方向應以員工的職能為主要考慮要素。

8 人力資源策略 一般策略的人力資源管理政策 人力資源策略類型 企業持久競爭力模型

9 圖3.2 人力資源策略與組織策略整合的程度

10 表3.1 策略、員工的角色行為和人力資源管理政策的關聯(1/2)

11 表3.1 策略、員工的角色行為和人力資源管理政策的關聯(2/2)

12 表3.2 各學者提出的人力資源戰略類型

13 企業持久競爭力模型 企業持久競爭優勢的模型結合了由外而內與由內而外的路徑，由外部的環境制定經營策略，並延伸到人力資源策略的制定。
人力資源策略需要職能管理來支援，亦即在確認企業的重要核心職位的職能後，以延伸出能力專長，並從內部的資源中產生出核心能耐。 由外而內的策略制定會受到內部核心能耐的制約，此時，人力資源部門就必須透過策略組合，並經過企業中高階管理者的雙向確認，藉由經營策略的修改或內部資源的重新營造來進行調整。

14 圖3.3 企業持久競爭優勢的模型

15 策略與其他因素 文化與策略 策略與組織設計

16 文化與策略(1/2) 企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同，並可用來教育新成員的一套價值體系。
由於企業文化體現在企業價值觀、經營理念和行為規範上，成為人們自覺遵守的行動準則，因此會影響員工的行為與績效。 Thompson提出環境、資源與價值觀的一致性(E-V-R Congruence)，認為策略應該是環境、資源與價值觀三者共同的交集。 Miles與Snow提出了文化與策略連結的模式，如表3.3所示。

17 表3.3 文化與策略連結的模式

18 文化與策略(1/2) 組織在制定策略時，必須管理好文化。雖然文化是無形的，但卻可透過文化的管理3R方式來改善，亦即：
置換員工(Replacement) 退休、裁員、重新招募等方式。 再設計(Re-designing) 組織結構系統、小組和團隊及工作和任務的再設計。 再教育(Re-education) 透過溝通、輔導、教育訓練和角色模式(Role Models)等方式。 Pettigrew從時間的進行與努力的程度來說明如何進行文化管理

19 圖3.4 文化的管理

20 策略與組織設計 大師波特提出一般的競爭策略模式，在這種一般的競爭策略下，策略與組織設計關係密切，因此，為了讓策略規劃之執行能獲致競爭優勢，組織的設計必須量身訂作，也就是必須和策略連結在一起。 成本領導 差異化 創新

21 圖3.5 策略和組織連結

22 結論 人力資源管理者在提出因應策略來整合內部資源，並朝向主要目標前進的同時，在組織設計上還需要產生個人的認同感與單位的一致性。個人認同感有賴於文化的管理，單位的一致性則必須依靠整合。 當策略改變時，組織中許多相關的內部因素也會跟著改變，包括組織、文化等因素，這些因素同時也會影響到人力資源管理的作業與活動，以達成相互關聯整合之效。