第20章 中衛體系與協同網路 企業網路 中衛體系 協同網路 外包 供應鏈 虛擬企業.

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1 第20章 中衛體系與協同網路 企業網路 中衛體系 協同網路 外包 供應鏈 虛擬企業

2 生產體系的改變(1/2) 傳統生產體系 大量客製化帶來的衝擊 傳統生產體系的製造過程是由企業本身主導所有的生產過程
從顧客下單、產品設計、物料採購、製程規劃、生產製造、物流配送、交貨至售後服務，整個流程的環節皆是由企業一手主導。 這樣的生產體系在過去大量生產的時代，靠著少樣多量的製造模式，及存貨水準的支撐也許是頗具競爭優勢。 大量客製化帶來的衝擊 在面對大量客製化的時代，顧客的需求愈來愈多變，產品的生命週期愈來愈短。 若要以傳統的製造模式來因應環境的變化，企業會面臨時間的壓迫，因為所生產出來的產品可能永遠趕不上顧客的需求。

3 生產體系的改變(2/2) 企業間協同合作的重要性
為了要在“大量客製化”的環境中生存，整個產品的生命週期，從設計、製造、配銷、上市甚至於到停產，都必須由供應鏈上的企業同步參與。 在這樣的同步化體系中，講求的是整個供應鏈的品質、交期，甚至於整個供應鏈的成本。 在企業間的競爭模式逐漸邁向供應鏈的網路競爭，相同產業的不同條供應鏈中的企業來競爭。 由於是「鏈」的競爭，所以鏈上的每一個體必須相互合作。在這樣的狀況下，企業間的協同合作關係是影響整個供應鏈的成敗關鍵。

4 企業網路 網路(Network) 企業在產生價值性商業活動的過程，會與其他的企業無論是上游的供應商或是下游的顧客會產生一些相關的商業活動。 並非是我們日常生活中所使用到的網際網路(Internet) 這些商業活動會相對地使得這個企業產生一些互動的關聯與關係，這些企業之間的關係可能是合作或是競爭，這些關係串起了企業與企業間的網路 簡單地說，網路可以是企業間連結的關聯 例如當A公司向英代爾(Intel)下了一張一百顆中央微處理器(CPU)的訂單，他們之間就有了顧客與供應商的關聯﹔換句話說，他們之間產生了顧客與供應商的交易網路。

5 網路關係的五點特質 網路是一種彼此依賴的關係。 關係隱含專業分工，而透過網路上的互動行為來協調。 其互動包含交換與適應兩部分。
交換的功能則在於取得企業外部資源、銷售產品與服務、促進知識技術﹔而適應的目的則在解決網路中所存在的利益不一致，並隱含新生網路關係的發展契機。 網路中同時存在互補與競爭關係。

6 產業網路結構

7 網路組織的三個類型 (1/2)

8 網路組織的三個類型 (2/2) 穩定型網路 內部型網路 動態型網路
通常由一群廠商圍繞著一個較大的核心廠商，來供給投入與配銷其輸出，是類似一個中衛體系的概念，各企業緊密連結，專業分工。 內部型網路 企業擁有與特定商業相關的大部分資產，目的在於掌握創新與市場利益，其優勢可以降低資源的重複性，縮短對市場的反應時間，對資源做出整體性的規劃。 動態型網路 有一個為主要的領導企業，藉著領導企業的核心技能，延伸出向外圍廠商求資源，並整合其他廠商的資產，因應快速變化與不連續的競爭環境。

9 企業間網路關係 司徒達賢(1994)認為「企業網路」是指，企業上下游之間，既非屬同一個集團之下，亦非純粹的市場交易關係﹔而是維持一種長期穩定的買賣關係，這種買賣關係常常又伴隨著人際之間的社會關係。 一個企業網路主要是根據投資報酬率(ROI)的規則來形成的，這其中又包括了外購或自製的決策(make or buy) (Jagdev et al., 2001)。

10 二種企業投資類別 技術上的投資 生產資源上的投資 可以使得在製造的技術上或是流程方面獲得進一步的改善，而在同業的競爭上獲得部份的優勢。
這類的投資在於設備的擴充，可以使生產達到一個相當的經濟規模，而生產資源的擴充可以使各階段的設備完整，而進一步達到垂直整合的方式。

11 企業間組織的關聯性 供應鏈(Supply Chain) 延伸企業(Extended Enterprise)
虛擬企業(Virtual Enterprise)

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13 中衛體系 由於科技進步與經濟發展不斷提昇，生產之專業分工已愈趨細密，以往由廠商本身產製全部零組件與最終產品的可能性與經濟性已愈來愈低，同時產業間或企業間之分工合作也必然愈趨重要。 中心衛星工廠制度 將中小企業納入大企業之衛星體系，一方面衛星工廠由於訂單穩定，解決了產品行銷問題，使其致力於專業性的生產，並可藉中心工廠之協助與合約要求，提高其本身之生產力； 中心工廠能集中力量從事檢驗、裝配、研究發展與市場開拓等工作，而免除許多品質管理、生產管制等後顧之憂。

14 中衛體系的型態-1 中衛體系 屬於狹義的中衛體系定義。許多零件組成整體產品的工業，以其最終產品的裝配工廠為中心工廠，而提供零組件的工廠為衛星工廠。這是一種由下游至上游的產業分工體系，中心廠與衛星廠的關係呈現一種母子關係，衛星廠生產零組件交由中心廠將組裝完成，成為最終產品，如機械、電機與電子組裝業等產業。此種類型的特色為有無數的衛星廠環繞著中心廠，所以使得中心廠可以獲得較大的規模。 中心工廠：以許多零組件組成整體產品者。 衛星工廠：直接提供中心工廠零組件之工廠。

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16 中衛體系的型態-2 上下游體系 生產中間原料供應下游工廠加工製造出不同產品的工廠為中心廠﹔直接接受上中游工廠的原料來加工製造的下游工廠為衛星廠。如石化、鋼鐵、紡織與塑膠工業等產業，這種是由上游到下游，屬於由上而下的產業分工型態。 中心工廠：生產中間原料供給下游工廠加工者。 衛星工廠：直接接受上、中游工廠之原料，加工製造最終產品之下游工廠。

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18 中衛體系的型態-3 水平體系 基於互補互惠之原則，為滿足廠商間的共同需求，所建構區域性或功能性的同巢或異巢團體，進行資源共用，藉以創造新生利基。在這一個體系之內各個成員依照功能別分工，分別從事所專業性的生產或銷售任務。 中心工廠：專業貿易商或整廠輸出公司。 衛星工廠：長期接受中心廠委託加工廠製造或生產其產品供中心廠之廠商。

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20 中心衛星廠之間合作的重點 追求最低總成本，而並非要求衛星工廠的最低報價。 不要要求個別項目的最短回應時間，而是總合的回應時間最短。
要達到最低總成本的目標，除了考慮交易成本外，連同設計、品管、行政、技術及行銷部門之成本，皆需列入成本考慮的項目。 要達到最低生產製造總和時間，需要考量設計、開發及品管等各項時間，也要運用資訊工程與同步工程等方法，則能以合作協力的方式降低總和時間。

21 中心工廠與衛星工廠的關係(1/2) 中心工廠之責守： 建立穩定的供需關係 協助建立品管制度 協助拓展外銷業務 協助採購原料、設備

22 中心工廠與衛星工廠的關係(2/2) 衛星廠之責守：
接受中心工廠的輔導單位的技術及經營管理之輔導，建立健全的會計制度以及良好的品管制度，並改善企業體質。 中心工廠提供衛星工廠之技術、模具等，未經中心工廠同意不得擅自銷售或提供他人產銷。 不得洩漏中心廠之秘密，並嚴守簽訂之供料合約條款。 積極配合中心廠之體系運作目標，並提供各項配合措施。

23 中衛體系面臨的挑戰 經營環境劇變導致傳統優勢喪失。 科技進步快速導致產品生命週期大幅縮短。 資訊科技發達導致企業營運方式產生重大變化。
地球村概念之快速興起，導致競爭日益激烈。

24 協同網路 (1/2) 企業協同(Collaborative business)的商業模式即是
在同步化的體系中，透過流程整合技術來追求資訊的及時性。 利用資訊分享技術來達到資訊的透明性。 讓整個企業間的網路體系藉由資訊的共享，強化上下游、外包廠商及協力廠商間的互動關係。

25 協同網路(2/2) 協同(Collaboration) 協同網路
一種協調與合作的模式，藉著整合企業間的資源，並透過彼此間的協調與溝通，來合作完成共同的目標。 協同網路 在各個不同的獨自企業個體，透過企業網路的連結相互協調與合作，共同完成一項最終產品，這最終產品不限定為是有形的實體產品，亦可能為一種無形的服務。

26 傳統與協同模式的比較

27 企業間協同網路

28 協同網路關係建立 企業價值基礎的確立 組織的調整 共同策略的制定 建立信任的態度 合作關係的調整 協同關係的建立

29 外包 定義 目的 所謂的外包(outsourcing)，是指企業從外部來源採購貨品或服務，而不在企業內部製造或是提供這項服務。
當企業與企業之間建立起協同網路的關聯之後，企業會開始遇到一些自製或是外購(Make or Buy)的決策問題。 企業要保有自己本身的核心能力，而將一些較次要的商業活動外包給企業網路上的其他夥伴企業，其目的是創造企業間協同網路的最大價值。

30 外包的意義 1/2 Labbs(1993) Quinn(1999)
「以合約方式將企業運作所需要但並非核心的能力，交由其他服務者來負責提供，以維持企業營運」。 Quinn(1999) 將一部分或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍之功能交由外部供應商執行，應以策略性外包(strategic outsourcing)方式，只需執行最專精、最具價值之價值鏈活動部分，其餘則委託其他廠商執行即可。

31 外包的意義 2/2 Quinn and Hilmer(1994)就資源分配的觀點 Minoli(1995)將外包之意義擴大為
「將公司的技術和資源做適當分配，以產生最大效益」，而具體方法乃將公司資源集中於核心事業，而委外其他活動（乃不具重要性的策略需求及不需具有特殊能力的活動）。但以企業有限的資源，在市場及科技環境日新月異之下，可能無法自行提供核心能力來滿足營運上的需要，以維持市場上的競爭優勢。 Minoli(1995)將外包之意義擴大為 「外面的組織，若能將組織本身之工作做的更有效率且更便宜，則此工作應由外面的組織來做；假如組織本身能將此工作做得較好，則此工作應該保持自製」。

32 外包的型態 (1/2) 活動外包(Contracting out the activities)
企業組織將內部需求委派另一外來企業組織來完成。通常應用於低水準的週邊服務(ancillary services) 。這是一種短期的策略性解決方案。目的在於解決迫切的問題。 服務外包(Outsourcing the service) 仔細選擇約僱企業的外部服務供應商，促進企業組織再定義，再聚焦。並在必要時，因應服務供應商的專業累積，創新擴大服務層面。如果管理得宜，就深層的策略面而言，組織可從與服務供應商的合作中獲益，並促使企業更專注於其所擅長、具備競爭優勢的業務。

33 外包的型態 (2/2) 內包(in-sourcing) 合包(Co-sourcing)
確保產值的一種應變措施，藉由改善某一區域的營運以承攬來自其他部門的工作。如此一來技術可以獲得保存並開發資產，使得內包業務的單位成本降低。通常用於企業中規模太小卻十分重要或難以外包的服務。 合包(Co-sourcing) 供應廠商和企業雇主間的關係。合包通常是指由企業雇主提供外包業務所需的人員或經理人予以供應廠商，採用這種型式的關鍵不在於人員的流動，而是企業不願意專業知識永遠流失。這種方式存在的風險在於，如果無法達成目標，企業不會得到任何補償。 利益關係(Benefit-based relationships) 這是一種長期合作關係，雙方先為此關係進行投資，再依據預先擬定的協議分享利益。雙方共同承擔風險，同時共享報酬。如果利益無法實現，供應商不會因他們的努力與投入而獲得任何報酬。

34 外包的利益 節省成本和提高效益 控制與彈性 市場 有助於專業分工，形成市場紀律

35 企業尋求外包的前十大原因 降低和控制營運成本 改善企業焦點領域 達成世界級績效表現 為其他目的釋放內部資源 獲得無法由內部取得的資源
促進重整(Reengineering)利益 處置管理困難/失控的業務 取得資本(capital)基金 分攤風險 獲取現金注入

36 供應鏈 定義 供應鏈是一種企業間的網路關係，供應鏈連結了供應端(Supplier)與需求端(Customer)，整合了上下游的資源，創造出產品或是服務的價值給鏈上的每一個企業。 供應鏈管理的範圍 供應鏈管理的範圍始於接單，終於付款，涵蓋企業與所有顧客的互動。 從供應商至顧客間，所有的實體交易皆在供應鏈管理的範圍內。這些實體包含設備、供應品、備用零件、產品和軟體等。 從匯集顧客需求至滿足個別訂單間，所有的市場交易都屬於供應鏈管理的範圍。

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38 虛擬企業 定義 虛擬企業的概念在利用供應鏈管理的優勢當遇到顧客有特殊需求產生時。為了滿足這些特殊需求，一些合作製造商或者是企業中的部門，必須一起合作。但對顧客而言，這些製造商或是部門似乎是單一企業。但完成任務後便又各自分開。這些相同的部門或合作廠商或許之後又會再形成另一個新的虛擬企業。

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40 虛擬企業的生命週期