第四章 資訊管理的組織面觀點.

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1 第四章 資訊管理的組織面觀點

2 本章大綱 4.1 IT與組織的互動架構 4.2 IT與組織的統理結構與外部連結機制 4.3 策略聯盟與IT 4.4 委外與虛擬式組織
4.6 IT與組織流程的設計：TQM與BPR

3 IT與組織的互動架構 本章主要的目的在於分析下列幾個重要的議題： IT影響組織哪些重要的構面？ IT如何影響組織的內外部結構設計？

4 IT對組織影響的主要構面： 鑽石模式的運用(1/2)
這四個構面是互動的。例如技術的改變會影響任務的執行方式；組織分工、協調、決策結構的改變也會影響IT的採用等；另一個MIS的重點，則在強調IT技術的改變一定要配合新的任務、人及組織結構，才可以從舊的平衡狀態達到另一個新的平衡狀態。

5 IT對組織影響的主要構面： 鑽石模式的運用(2/2)

6 IT如何影響組織的鑽石模式 組織結構方面 與組織外部連結相關的統理結構：主要說明組織對於某些功能的設立，到底要採取「內製」，或是要向外獲取。
組織流程方面 分析IT對於組織內部價值鏈流程的改善、流程再造及流程e化的影響，並將分析流程的TQM、BPR，以及EC / EB的策略。 在員工方面 分析透過IT如何提升員工的知識及對員工的授能(Empowerment)。

7 IT與組織的統理結構與外部連結機制 是指組織如何統理其用來製造產品／服務所需要的資源，這些資源（包括財務、人力、生產設備等資源）可以由組織內部自行生產，也可利用向外獲取的方式獲得，而向外獲取又分成二大類：一為公開市場採購；一為建立外部連結機制以確保資源來源的穩定。

8 交易成本理論(1/6) 交易成本理論的基本概念
即認為廠商要決定內製或委外獲取，主要是決定於：產品的製造成本＋交易成本＝總成本，亦即如果內製的總成本大於向外獲取的總成本則採取委外。 交易成本 即除了製造成本外，企業或消費者為了採購原料（產品）所發生的、與製造無關但與雙方交易有關的成本，主要包括下列幾種： 搜尋成本(Search Cost) 決定成本(Determinate Cost) 監督成本(Monitor Cost) 規範執行成本(Enforcement Cost)

9 交易成本理論(2/6) 影響交易成本的因素 環境的不確定性：環境不確定性愈高，風險會愈高，對方愈有可能產生投機欺騙行為。
投機行為與資源依賴性：當企業某些重要的零組件供應商很少，買方強烈依賴對方提供產品的情況下，賣方議價能力大，投機行為更容易發生。 資訊不對稱性：掌握資訊多的一方，便會利用對方供需資訊的不瞭解，而意圖採取投機行為來欺騙對方以便獲取不當利益。

10 交易成本理論(3/6) 風險與資產的特用性：資產特用性，即企業為了某一個特別的交易關係，所投入的機器設備、員工技能、資訊系統及知識等，而這些資產除了這個特定的關係外，在其他地方則完全沒價值，這些資產的特用性就很高，此時對方的議價能力也更高、更強勢、更有可能發生投機行為。這個交易的風險相對也會隨之增高，因此企業的交易成本勢必也跟著提高。

11 交易成本理論(4/6) 內製與向外獲取的比較 資源內製的好處，在於所使用的統理機制交易成本最低；然而其缺點是「製造成本」高於向外獲取，原因如下： 專業能力的問題 規模經濟的問題 官僚成本的問題

12 交易成本理論(5/6) IT對交易成本的影響 IT降低搜尋成本：例如網路上許多搜尋代理人軟體(Search Agent) 。
IT降低決定成本：例如網路上許多比價代理人、議價代理人(Bargaining Agent)、線上拍賣機制(Online Auction) 。 IT降低監督成本：例如網路上許多的線上的訂單進度追蹤、產品設計規格資訊分享、庫存資訊分享、物流運送資訊追蹤等。 IT降低資訊的不對稱性：EC的全球化普及，買方可快速的擷取各種廠商、產品、價格、成本等資訊而大大降低資訊的不對稱性及其所產生的交易成本。

13 交易成本理論(6/6) 交易成本、IT與組織規模的關係架構

14 策略聯盟與IT(1/3) 策略聯盟的基本概念 就是「兩家或兩家以上的企業，基於公司策略的考量，或兩方相互的需要，經由訂定合作的協定來分享彼此專長的能力或資源，以建立長期的夥伴關係，並藉以達成雙方的策略目標」 由以上這個定義可看出策略聯盟的四個基本特性： 企業間合作與互賴的夥伴關係； 策略目標的考量； 正式協定的契約關係； 重要資源的分享。

15 策略聯盟與IT(2/3) 策略聯盟的主要目的與方式 可分為下列六大類型。 專長互補型：結盟夥伴各具互補性的技術進行策略結合。
資源分享型：例如產品季節性不同的公司，可分享彼此的運輸工具、倉儲等設備以平衡旺季與淡季資產的利用率。 產業標準創造型：多家公司合作支持某項產業的標準以形成產業的主導力量，打擊沒加入聯盟的業者。 採購力量結合型：許多買方企業利用Internet結盟以獲取採購的經濟規模與對賣方的議價能力。例如許多線上買方主導的B2B網站。

16 策略聯盟與IT(3/3) 擴大市場涵蓋型：企業結盟以擴大形成更廣的顧客市場。例如許多旅遊業與航空業、租車業等策略聯盟。
供應鏈系統整合型：例如主要製造商以SCM或Extranet整合上游零組件供應商與下游通路商，形成有效率的供應鏈。

17 策略聯盟的分類 一密切程度的不同分成三類 長期合約：合作關係限於合約所規定的事項 虛擬式組織：共同合作完成一產品，且共同承擔、享受產品的成敗
合資入股：雙方有共同的老闆

18 長期合約（委外） 在長期合約的合作中，其中最重要的二種方式：一為生產製造委外合約中的所謂OEM、ODM與OBM；另外一種則是非核心流程長期委外合約的所謂業務處理委外(BPO)。

19 業務處理委外 除了主要產品核心的生產製造透過OEM、ODM、OBM委外之外，另外對於企業內部非核心能力的業務處理，目前也形成了委外的趨勢，此即所謂的業務處理委外(BPO)，而所謂BPO是指：企業利用長期合約，將非核心的業務處理，例如會計、行政、人事、付款及客服中心等業務，委由外部的委外服務提供業者來執行，目的在專注提高企業核心的競爭能力。

20 虛擬式組織 虛擬式組織的特色 虛擬式組織(VO)或稱網路型組織。即為了產生一個產品或服務，由許多企業夥伴共同分享資源與成本來達成任務，主要特色： VO是一個組織(O)：因為VO本身也能像傳統提供最終產品上市，當然等同一個組織。 VO是虛擬的(V)：傳統提供產品到最終市場的企業組織有其形成的要件，例如公司名稱等，但這些在VO上都沒有，因此稱之為虛擬。 虛擬式組織的特性 最優秀核心競爭能力的組合 提高各企業的彈性與資源利用率 機會主義者快速擷取市場的契機 VO成敗在於不同企業夥伴間的互信合作

21 IT如何支援跨組織連結(1/2) IT如何支援虛擬式組織或整個價值網路的連結與互動，其主要支援功能包括下列所謂的「5C」：
連結(Connection) ：利用IT的網路科技，與外部相關組織做有效的連結，來支援彼此的即時互動。 溝通(Communication)：利用網路連結的基礎，使用支援溝通的工具提升跨組織間便利的溝通等。 商務(Commerce)：利用標準化、整合化的IT來進行供應鏈的合作，或利用EC平台來進行B2C、B2B的商務交易，或利用CRM來支援顧客關係保留的提升。

22 IT如何支援跨組織連結(2/2) 協同合作(Collaboration)：利用連結與溝通的基礎，組織間可透過跨組織資訊系統(IOIS)來互相合作，或使用同步協調的e化IT，來與策略夥伴執行跨組織同步的協同規劃、設計及行銷策略。 社群(Community)：利用上述IT科技與供應商、顧客、策略夥伴形成網路型的虛擬式組織或虛擬社群來共同討論與分享商務資訊與知識，而組成一個生命共同體。

23 IT與組織內部的結構設計： 扁平化的組織(1/2)
主要根源在於一般古典理性學派的經濟學家在研究中，假設組織中的群體都會為了增進組織整體的最大利益而努力，即所謂「人是完全理性」的假設，但此與實際情況不合，主要有下列兩個原因： 因為現代公司通常經營權與所有權是分離的，因此握有經營權的經理人，只重視短期的績效，而損害眾多組織所有者的利益。 因為資訊不對稱，管理人員因為據有充分的資訊，因此也可能粉飾太平或其隱瞞重要事實，都會損害組織整體的利益。

24 IT與組織內部的結構設計： 扁平化的組織(2/2)
代理成本的定義就是「由於企業主與代理之間目標的差異所造成的成本，包括監督成本、束縛成本與殘餘成本」。 監督成本：是指企業主為了要監督代理人或管理者為了監督員工，所花費非生產性的額外成本； 束縛成本：指的是代理人為了應付監督，所要額外從事非生產性的表單製作等工作所花費的成本； 殘餘成本：則指除了監督成本與束縛成本外造成企業主損失的其他成本，例如政治鬥爭等。 由於IT的進步，許多控制導向的IT，例如MIS、ESS、ERP等可快速的蒐集、分析企業的經營績效、員工的生產力，而降低代理成本，而導致每個管理者可以更有效的管理更多的人，此即管理控制幅員(Span of Control)及更多的功能，減少中階管理層次，使得組織扁平化。

25 圖4-10 代理成本與企業規模

26 IT與組織的扁平化的管理面分析 組織層級的問題 溝通與反應速度的問題 資訊扭曲的問題 官僚成本的問題 組織扁平化的設計與IT的支援
提升高階管理人員的控制幅員來減少中階主管 取代中階主管的資訊管理工作，降低中階管理的需求 資訊導向(Informational)的管理工作 決策導向(Decisional)的管理工作 一個中階主管的工作，如偏向於資訊導向，則會較決策導向更容易被IT所取代。 提升基層員工的能力，取代中階主管，此即員工授能的觀念。

27 IT對員工的影響：員工的授能 員工授能的主要原因 扁平化的需求 決策權與知識的配合 提升創新的動機 員工是資產不是費用
提高其決策權、自主權。 提供其優異的設備與工具（例如IT）。 提供其工作決策所需的豐富資訊。 培育、訓練其工作生涯上所需的有用知識。

28 內部的網路型組織 網路型組織可分為與外部企業合作的外部網路型組織，例如上述的虛擬式組織與價值網路，另一種則是在組織內部，由許多「自主團隊」以水平的方式來協調合作，富彈性的完成任務，此種結構稱為「內部的網路型組織」。 有彈性的內部型網路型組織是由下列的條件所組成的，包括：1.授能的員工；2.自主的團隊；3.團隊間如網路型的水平協調及彈性組合。有彈性的網路型組織，就如同一個交響樂團。

29 圖4-12 IT影響組織結構設計架構圖

30 IT與組織流程的設計：TQM與BPR 組織流程的基本概念
企業流程，是指為了完成一個任務，提供價值給顧客的一些活動的整合。而一個流程是跨部門的甚至跨企業的，是平行整合的，例如訂單處理流程會牽涉到各部門的資訊分享與分工合作，不可能是單一功能部門能獨立完成。

31 IT對組織流程的四個影響層次 工作自動化：以IT取代流程中原來人工的作業。
流程合理化：在自動化時重新檢視、改善或設計一個有效率的流程來降低瓶頸，則其報酬將大於自動化。 企業流程再造(BPR)：對於一個過時的流程必須從根本上完全推翻。此種改善，所產生的績效較高，但衝擊、風險、抗拒也相對提高。 典範轉移(Paradigm Shift)：典範轉移是指由於突破性技術的出現，而整個推翻了原來企業經營模式的本質與根本的假設，是一種不連續性、跳躍式的改變。

32 圖4-13 IT支援與改造組織流程的 整體架構圖

33 IT支援與改造組織流程的整體架構圖 目前主要分析IT影響組織流程的策略有下列幾個觀點： 全面品質管理(TQM)； 企業流程再造(BPR)；
企業經營模式轉型(BMR) 。

34 IT與全面品質管理 何謂TQM？ 就是企業為了改善產品與作業流程的品質，提升客戶的滿意度，所進行一種全面性、持續不斷、漸進式的全面學習與改善的策略。 TQM強調主要的品質目標，包括：(1)無瑕疵的作業；(2)進度上的掌握；(3)降低產品發展的週期時間；(4)降低成本等，這些不僅是所有員工的責任，也是一種長期的決心與承諾。

35 企業流程再造 BPR的基本概念 即對企業流程徹底地重新思考或採革命性的、劇烈的、大幅度地重新設計，其目的在大幅度的改善品質、成本、速度及客戶服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行。 為何要BPR？ 企業要進行BPR，主要有下列幾個原因： 不同的技術背景有不同的流程設計 用新的IT架設在過時老舊沒有效率的流程上，此時IT產生的效率很小 傳統MIS開發人員的「遵從使用者作法」的迷思 e化帶來的新衝擊

36 企業e化對企業流程設計的衝擊(1/5) 隨著網路經濟體系的到來及Internet等科技的普及，企業內部的價值鏈設計，也遭受到很大的衝擊及改變如圖4-14。

37 企業e化對企業流程設計的衝擊(2/5) 價值鏈流程的e化 亦即由傳統實體式的價值鏈轉換至e化的價值鏈，其間包括下列三大方面：
交易流程的e化：EC的實施：亦即利用網路與顧客互動。 內部流程的e化：實體流程→虛擬流程：亦即利用網路的相關科技來實施各種內部價值鏈流程的e化。 外部連結的e化：內部價值鏈流程→外部價值鏈系統的流程：亦即不只是內部的e化，企業與外部組織的溝通、協調及交易的執行，也都透過e化於線上進行。

38 企業e化對企業流程設計的衝擊(3/5) 價值鏈流程的反轉(Reverse)：Push流程→Pull流程

39 企業e化對企業流程設計的衝擊(4/5) 價值鏈的分解
講求快速應變的時代，組織的重點不在單打獨鬥，而在集團化的策略聯盟，因此組織的價值鏈會分解、分散到許多合作夥件身上，亦即上述的虛擬式組織與價值網路(Value Network)。此外，顧客可透過Internet與生產者共同來設計、開發、測試、自己下訂單、自己組裝，亦即企業將上述的流程作業，也「分解」給顧客去做。 價值鏈流程的全球化 尤其是許多資訊產品由於Internet的普及，其行銷與銷售的市場與顧客可遍布全球。許多公司的供應鏈也都做全球的部署。

40 企業e化對企業流程設計的衝擊(5/5) 價值鏈流程的虛實合一
許多企業將價值鏈上的活動視其特性的不同，而分配在線上的網站或實體商店，例如將市場調查、行銷、銷售由線上執行，而將展示、試用、取貨、進貨由實體商店來執行，而將價值鏈演變成虛實合一的作業方式。