第一節 績效考核週期 第二節 考核系統績效標準 第三節 績效考核的效標 第四節 績效考核的原理與原則 結 語

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1 第一節 績效考核週期 第二節 考核系統績效標準 第三節 績效考核的效標 第四節 績效考核的原理與原則 結 語
Chapter 2　績效管理制度規劃 第一節　績效考核週期 第二節　考核系統績效標準 第三節　績效考核的效標 第四節　績效考核的原理與原則 結　語 張秀漢老師

2 第一節 績效考核週期 一、績效考核頻率 績效考核時機，在實務運用上並 無絕對標準，而應視組織與工作 特性適度調整，如果任務簡單而
第一節　績效考核週期 一、績效考核頻率 績效考核時機，在實務運用上並 無絕對標準，而應視組織與工作 特性適度調整，如果任務簡單而 部屬有最低要求之能力，則主管 採標準週期的考核為宜；如果部 屬具熟練且專業化的能力，則可 以在每一計畫完成時進行考核。

3 二、績效考核週期計畫 績效考核週期，是指員工接受工作業績考核的間隔時間的長短而言。它
包含設定績效目標、訂定年度目標、訂定計畫、階段性指導員工及有效 的回饋。 ★影響績效考核週期計畫之因素 ①視績效考核辦法的複雜程度而定。 ②根據獎金發放的週期長短來決定員工考核的週期。 ③視主管的參與意願而定。 ④有多少助手能幫忙居中協調主管處理的表格，安排考核的時間及其他 　文書工作。 ⑤一次考核人數的多寡。 ⑥評核者的考核技術如何？

4 三、非正式與正式考核 (一)非正式的考核 (二)正式績效考核 當主管發現部屬表現欠佳時，應該先口頭勸告，要求部屬改進績效，
如果事後能改進，就不必留下任何不良紀錄；萬一沒有改進績效，主 管就應該給以書面警告，強調改進日期。 (二)正式績效考核 每半年或一年主管用正式規定的表單，來整理在平日非正式考核中重 要、值得特別加以讚許或需要改進的地方，給予員工在這一段工作時 間內各方面表現的綜合評估。 要將非正式與正式考核交叉運用，才能真正達到績效考核的目的

5 第二節 考核系統績效標準 一、考核系統標準設計原則 ①目的：每一項評估都要考慮目的何在？ ②可達到的：考核項目是部門或員工個人能控制的範圍
第二節　考核系統績效標準 一、考核系統標準設計原則 ①目的：每一項評估都要考慮目的何在？ ②可達到的：考核項目是部門或員工個人能控制的範圍 ，且是努力可達成的。 ③具體的：具體明確的工作項目。 ④簡明化：考核項目不宜太多，須能反應出日常執行的 績效。 未能達到公司設定的標準，有時並非該員工沒有善盡職責， 而是因為標準錯誤所致。

6 ⑤可衡量的：考核項目可用數據、量化、評分表示目標的進度與達成率。 ⑥時效性：考核資料必須定期、迅速且方便取得，亦須規定何時達到成果。 ⑦為雙方共同同意：接受考核的部門或個人，事先與主管共同討論訂定，並同意此項考核標準，以此作為管理和執行的目標。 未能達到公司設定的標準，有時並非該員工沒有善盡職責， 而是因為標準錯誤所致。

7 二、訂定績效考核的特徵 ①標準是基於工作（事）而不是工作者（人）。 ②標準是可以達成的，以工作項目達到可接受為標準，這個標準讓員
工有很多機會得以超過標準，並得到主管的賞識，也表示未達此標 準的績效是無法讓人滿意的。 ③工作要項指的是「該做的事」，績效標準指的是「該如何做」。 ④要清楚說明對部屬的工作要求是什麼？所以要有職務說明書。

8 ⑤建立工作期望達成的目標是哪些？時間性如何？
⑥可因新方法、新工具、新設備、新材料或其他重要因素而改變，但 不可因個人工作表現不及格而改變標準。 ⑦隨時檢視工作表現並做記錄。 ⑧績效考核衡量標準用來判斷工作執行的成效。 ⑨與部屬共同討論績效，策勵未來。

9 第三節　績效考核的效標 在實施和應用績效管理系統時，人的行為和管理風格也會發揮其重要的作用。效標（Validity Criterion）是建立測驗效度的標準 一、信度與效度 在組織中每項工作都應有明確的標準，以為員工行事的依據。這些標準愈清楚、客觀而具體，且能夠被瞭解和測量，則工作績效愈有提高的可能。甚至績效考核有了明確的標準，可提高其公平性和客觀性，都有賴建立起信度（Reliability）和效度（Validity）。 效標（Validity Criterion）──是建立測驗效度的標準。

10 是指測驗的一致性，亦即評估結果必須相當可靠。 影響績效考核信度的三種因素：
(一)信度（Reliability） 是指測驗的一致性，亦即評估結果必須相當可靠。 影響績效考核信度的三種因素： ①情境因素：績效考核時，情境因素會影響其信度，如評估時間的安排、對照效應對評估結果的比較等。 ②受評者的因素：受評者暫時性的疲勞、心境、健康等個人因素 ，常使評估者所得印象不同，致有不同的評估結果。 ③評估者因素：評估者的個人人格特質或心態 ，對績效評估意見的不一致，常造成評估的不穩定。 效標（Validity Criterion）──是建立測驗效度的標準。

11 (二)效度（Validity ） 是指所量度出來的是否是我們原來想量度的東西的一個指標。 在實務上，員工被評估時需考慮以下三項因素： ①績效向度：在評估績效前，應先確定影響績效的各種行為向度，並找出可代表行為的標準。 ②組織層次：配合適當的組織層次，使組織群體或個人間能有所關聯。 ③時間取向：績效評估的效度，有時會受到時間長短的影響，有些標準具有短期取向，有些則具有長期取向。

12 ★信度和效度是有相當關聯性的，是整個評估過程良窳的關鍵，可能決定員工績效的適當性。
因此，績效考核制度為符合信度與效度之效果，有關考核因素之設定，應以評量工作績效為主，儘量避免涉及個性與態度之認定，同時，考核因素最好是可觀察且易於衡量的。

13 二、績效考核標準 標準應當是清楚而客觀，且能被瞭解及測量，而不該以含糊籠統的字眼去描述。績效考核的標準，有以下三種不同的方法來評估員工的工作績效： (一)絕對標準（Absolute Standard） 對員工個人工作做成一固定標準，以員工績效與所訂定標準相比較，並評 定其達成與否而予以評定等級。考核基礎是以員工的績效表現為主力。

14 ＊適用： 1. 小型部門中評量幾位表現幾乎相同的員工。 2. 員工個人職涯發展的用途上。 ＊優點： 1. 可用好幾個標準來獨立評估員工的表現。 2. 具有十足的彈性。 ＊缺點： 1. 很容易犯錯，準確性偏低。 2. 評估結果偏高或偏低時，不易看出相互間績效的差異程度。 3. 月暈效應、歸因傾向、直覺的偏見與誤差等都可能發生。

15 (二)相對標準（Relative Standard）
針對員工績效與其他員工相互比較而評定何人表現為佳，何人表現為差。考核基礎是以員工之間的比較為主。 ＊適用： 1. 在有限資源的分配上，透過部屬間的比較，主管可以清楚地知道部屬表現之優劣，因此在升遷、調薪或分配獎金等人事決策考量上，就可以決定哪些部屬可以分配到較多的資源。 2. 決定部屬間的獎懲，甚至在企業要裁員時，可用來作為解僱員工的依據之一。

16 ＊優點： 1. 較為省時。 2. 可減低過高或過低評估的主觀偏差。 ＊缺點： 1. 員工過多時難以排名，也許可以很容易找出最好或最壞的幾名員工，但中間表現的員工，則很難配對。 2. 員工太少時，或被評估者之間只有些微差異時，相對標準會造成不符實際的評估結果。

17 評估員工是由衡量他們完成特殊設定目標和工作關鍵事例的成功度來決定。
(三)客觀標準（Objective Standard） 評估員工是由衡量他們完成特殊設定目標和工作關鍵事例的成功度來決定。 ＊適用： 此法在程序明確、目標導向的組織中最為適用。

18 ＊優點： 1. 強調結果導向，把焦點集中在行為與績效上，能激勵員工，因為員工知道組織真正期望的是什麼行為與產出。 2. 評估者之間評估相關性較高，即一致性高。 3. 可提供受評者良好的回饋，以修正其行為，並求其符合上級的評價。 ＊缺點： 耗費較多的精力與時間，必須隨時做修正，以保證特定行為和工作與績效的預測有關。

19 三、確保績效考核程序的合理性 確保績效考核程序的合理性，有以下11項重點： 1. 工作績效之評估須根據完整的工作分析，以反應出特定的績效標準，其程序為：工作分析→績效標準→績效評估。 2. 工作績效之評估僅在員工完全瞭解績效標準才變得有意義。 3. 明確界定工作績效的各個構面（如品質、數量、時限等）。 4. 績效構面應該以行為表現為根據，使評等工作有客觀的證據支持。

20 5. 採取評等尺度法時，避免抽象模糊的字眼（如忠誠度、誠實等）。
6. 評估系統應加以驗證。 7. 主管主觀的評等也許有用，但只能作為整體評估程序的一環。 8. 評估人員在應用評估技術之前，應予以適當的訓練。 9. 評估人員在日常工作中應與被評估員工多接觸。 10. 評估應儘量由一人以上分別進行，如此可消除個人偏差的評核結果。 11. 提供申訴管道，使員工不滿上司所給的績效成績時，有申訴的機會。

21 第四節　績效衡量層級的方法 一個實際的、完整 的績效衡量方式， 對組織與個人都有 益處，而一個完善 的績效評核制度， 應該將員工對工作 的投入、過程與產 出三個向度同時列 入考量。

22 ◎績效評估方法 績效評估的方法區分為以下三種取向： 一、特質取向（Trait Approach） 評量的重心在衡量員工具有多少完成工作任務的能力，它可能與工作結果相關，也可能無關，例如「態度良好」、「滿臉信心」、「一臉聰明相」、「看起來很友善」 、「經驗豐富」等。因此，個人特質取向的評估標準是三項評估取向中最弱的一環。

23 二、行為取向（Behavioral Approach）
以行為取向為基礎作為評估方式，主要是針對員工在工作過程中的各項可能之投注，對員工職涯前程規劃有莫大的幫助。它可以看出部屬的潛力在哪裡？如何培育？較適合使用在基層員工考核，尤其當工作內容無法量化時，工作行為法則屬於較為確實與特定的評估辦法。

24 三、結果取向（Outcome/ Result Approach）
以結果為評估依據，主要是對員工實質、有形的產出進行評估。員工在考核期間內的成果有哪些項目，一樣一樣的列出來。結果取向屬於實力派，且評估具有客觀性，例如單位產量、業務人員的業績、產品的不良率或應收帳的呆帳金額等。

25 ★上述三種評核方法，均有其優缺點。績效考核應針對不同職別，設計多種類的表格，適用於不同考核指標的員工使用。
★如果我們選用多項效標作為績效衡量指標，還需考慮每個效標所占的 比重，賦予那些跟整個績效評估最有關的效標較高的權值。

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27 結 語 ★績效考核是人為的，很難達到理想評價境界，即使它已建立了一些標準、原理、原則與正確的考核方法，仍然無法完全掌握其準確性。
結　語 ★績效考核是人為的，很難達到理想評價境界，即使它已建立了一些標準、原理、原則與正確的考核方法，仍然無法完全掌握其準確性。 ★績效考核的公平與否，絕大部分仍掌握在主管手裡，只有管理者建立客觀的心理標準，培養豁達的胸襟，多觀察、多思考，避免主觀的知覺，才能使績效考核運用有效。 ★主管平日多跟員工接觸，瞭解其工作性質與職務關係，採用正確的評量方法，始能臻於公平合理的考核至善境界。