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透過組織設計與建立組織文化 引導成員的行為， 達成組織的目標
組織設計與組織文化 第九章 透過組織設計與建立組織文化 引導成員的行為， 達成組織的目標
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9.1 組織設計 組織設計 在於有效指引組織成員的活動 (作業) 以達成組織目標或任務 組織結構 規章制度 組織的單位區分
行政院 – 經濟部，教育部(併青輔會)，國防部 … 規章制度 法律規章、行政規定 行政院組織法 公務人員請假規則
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9.2 組織結構 一般組織結構 官僚式組織 機械式組織 有機式組織
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9.2.1 官僚式組織 bureaucratic org.
科層式組織 hierarchical org. 組織成員根據既定的規則 制定決策及執行相關活動 Weber 三種權威來源 authority 傳統權威 理性法訂權威 魅力型權威
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傳統權威 traditional authority
建立在長遠歷史傳統的信仰之上 古代社會中，君權神授 君主擁有指揮臣民的權威 理性/法定權威 rational-legal authority 建立在具有規範效果的規章制度上 根據法訂程序選上總統 就擁有總統的職權
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魅力型權威 charismatic authority
建立在特定個人的人格特質之上 具有英雄色彩的人 可以指揮其跟隨者 甘地 公民不服從運動 Disobey unjust laws
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官僚式組織 法律之前，人人平等 根據理性/法定權威架構的組織 六項特色 固定分工 層層節制的權力層級體系 遵從正式的法律與規範
組織內的職位，按人員專長進行正式遴選 永業化的傾向 若非犯錯，不得隨意解雇 工作報酬有明文規定 法律之前，人人平等
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官僚組織的好處 官僚組織的特質 成員根據既定的規則，制定各項決策，及執行相關活動 高度複雜性 高度分工，組織複雜性提高 高度的正式化
工作說明、政策程序經常以明文書面記載 低度集中化 根據相關規定，決策可以由較低層級成員制定
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9.2.2 機械式組織 mechanistic organization
高度複雜性、高度正式化、高度集中化 工作被高度分割為多個專業化的子任務 員工依照制度規章辦事 大部分重要決策，由高階管理當局負責 好處 組織嚴謹、作業標準化、井然有序 壞處 繁文縟節、缺乏彈性、及應變能力
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應變能力不足 事件發生在美國 美國的總經理不能做決策 日本的社長在事件之初 沒有感到壓力 決策層級相對較低 縣長決定 非總統的職權
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有機式組織 簡單、非正式、低度集權的組織
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基本想法 讓組織有更多彈性、及應變能力 促成跨部門之間的合作
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「類」有機式組織 網路結構 network structure 委外 outsourcing 將原先在組織內執行的功能
委由外部獨立的組織來執行 警衛安全、清潔工作 當企業將許多功能，交由其他企業來執行 企業之間以資訊科技進行協調 例如：
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團隊結構 team structure 期限較長的任務團隊 新產品開發 新技術開發 部門結構與團隊結構並存
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9.3 影響組織設計的情境因素 9.3.1 環境不確定性 environmental uncertainty 環境複雜度
影響組織運作之因素的數目 數目愈多，複雜度愈高 技術條件、原物料供應、市場成熟度、環保法規 …
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環境變動度 影響因素改變的程度 若變動愈快、愈難以捉摸，則變動度愈高 顧客偏好
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環境低度不確定 官僚組織 環境複雜度較高 機械式組織 環境較簡單、安定 影響組織運作因素不多 組織成員做決策大都根據既定規則
環境低度不確定 官僚組織 環境較簡單、安定 影響組織運作因素不多 組織成員做決策大都根據既定規則 環境複雜度較高 機械式組織 環境中存在眾多影響組織運作的因素 高度專業分工 特定部門處理特定的環境因素 彈性較差
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環境變動度高 有機式結構 組織需要具備較高的彈性 決策由具備相關知識技能的人制定 重視水平溝通 網路結構成為較有效的選擇
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9.3.2 組織所採行的策略 結構追隨策略 組織結構應視策略而定 低成本策略 強調標準化、重視作業控制 機械式組織 差異化策略
組織所採行的策略 結構追隨策略 組織結構應視策略而定 低成本策略 強調標準化、重視作業控制 機械式組織 差異化策略 需要創意、員工需要自由裁量空間 有機式組織
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功能式：將專長相同集合成一單位 (行銷、財務、…)
部門式：將業務類似集合成一單位 (航太事業部、民用航空部、…)
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利基型差異化 niche differentiation
針對較小的目標市場，與競爭者做區隔 北政大、南中山 功能性結構 成本領導 cost leadership 強調效率、以比競爭者更低的價格，提供產品服務 電子代工業
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創新型差異化 innovative differentiation
以產品服務的創新，與競爭者做區隔 銀行提供電子化服務 矩陣式結構 市場型差異化 market differentiation 廣告、定價、市場區隔，與競爭者做區隔 福特汽車、豐田汽車 功能式、產品部門式、混合式
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技術 製造、運送產品或服務的 知識、工具、設備、及工作技巧
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9.3.3.1 技術複雜度 產品的製造或運送過程，可以被標準化、機械自動化的程度 高技術複雜度 高機械化 單位小批量生產
技術複雜度 產品的製造或運送過程，可以被標準化、機械自動化的程度 高技術複雜度 高機械化 單位小批量生產 依據顧客特殊需求而訂製 結婚禮服 依賴彈性的生產方式，或 具高度手藝技巧的藝匠，依訂單生產 有機式組織 (工作室)
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大批量大量生產 產品以大量(通常是生產線)方式製造 電冰箱、洗衣機 仰賴標準化、正式化的工作程序 機械式組織 連續程序生產 產品以連續「過程(製程)」方式進行 石化業 每一個製造程序的專業程度都相當高 生產決策權由負責運作的專家負責 偏向有機式組織
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9.3.3.2 技術相依度 組織中「不同部門」為執行生產作業，所必須交換資訊及物料的程度 聯合式
技術相依度 組織中「不同部門」為執行生產作業，所必須交換資訊及物料的程度 聯合式 組織的個別單位獨立運作，但各單位的產出，對組織目標的達成都有重要影響 使用正式化的規則及程序 就不同單位進行協調
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序列式 互惠式 組織中某單位必須完成其工作，下個單位才能開始執行其工作 需正式化規則及製程 需設定生產排程及計畫 各單位互為產出、投入的情形
單位間互相協調 經濟發展計畫：經濟部、交通部、環保署、財政部
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9.3.4 規模 規模擴大 同樣的事務不斷的重覆出現 制定一套標準的規章制度來處理 例行事務決策授權中低層主管 同仁結婚 婚假處理辦法
組織效率上升
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組織的生命週期 組織生命週期的四階段 創業階段 合作協力階段 正式化及控制階段 結構精緻化階段
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9.4 組織文化 組織內大多數人的價值觀及行為模式 High Tech, High Pay, Long Hours
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整合組織成員的功用 為管理者提供決策指引 為員工提供行為準則 組織的制度、規定很難鉅細靡遺 節省成本的文化 成本意識
節省成本的文化 成本意識 組織的制度、規定很難鉅細靡遺 3M, 注重創新、尊重員工的文化
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9.4.1 組織文化的來源 組織成員 (高中生)的 來源 共享價值 (考上一流大學) 行事假定 (隨時隨地都在讀書)
組織文化的來源 組織成員 (高中生)的 共享價值 (考上一流大學) 行事假定 (隨時隨地都在讀書) 信仰規範體系 (讀書才是王道，打球、運動上大學再說) 來源 創辦人、獎酬系統、關鍵事件、組織結構、外部環境
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創辦人 獎酬系統 關鍵事件 台塑王永慶：節省成本 奇美許文龍：幸福企業 獎學金：學業成績 vs 運動獎項 重視結果 vs 重視過程
Toyota 剎車召回事件
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組織結構 層級愈多、集權程度愈高 員工傾向順從權威、缺乏自主權 扁平式、集權程度愈低 較容易出現創新
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9.4.2 組織文化的實質內涵 創新 穩定性 尊重員工 產出導向 強調風險承擔、利用各種內外在機會 重視規則、可預測性 尊重個人、公平、寬容
組織文化的實質內涵 創新 強調風險承擔、利用各種內外在機會 穩定性 重視規則、可預測性 尊重員工 尊重個人、公平、寬容 產出導向 成就導向、重視結果
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對細節的關注 重視精確及分析的程度 團隊導向 重視合作 積極侵略性 強調競爭
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觀察組織文化的三個面向 方向 文化是否支持或阻礙組織目標的達成 普遍性 多少成員被文化感染 強度 成員接受文化的程度
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組織文化的具體展現 象徵符號 企業識別系統 Corporate Identification System, CIS
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故事 組織內部經常流傳各式各樣的小故事 IKEA 總裁 搭乘經濟艙 住廉價旅館 儀式典禮 祭孔大典：尊師重道 晨操：建立向心力
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9.4.5 次文化 組織內特定群組所共同認同的價值 整體文化與次文化的狀態 性別、部門、工作群組、運動團隊 統整 多元 – 整合
次文化 組織內特定群組所共同認同的價值 性別、部門、工作群組、運動團隊 整體文化與次文化的狀態 統整 不存在任何次文化 多元 – 整合 次文化未脫離整體文化的框架 多元 – 分化 某些次文化已經脫離整體文化的框架
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多元 – 零碎 所有次文化都已超出整體文化的框架 無組織化 整體文化已經消失，僅剩下次文化
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併購案 整體文化與次文化無法共容 企業呈現高度緊張 造成人員離職
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