8 員工績效評估與績效管理. 8 員工績效評估與績效管理 績效管理的主要目的 理想的績效評估指標應該具備的特性 如何運用各種績效評估的方法 可能的績效評估資訊來源及360度回饋系統 績效評估過程可能發生的偏誤 如何成功的進行回饋面談 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理.

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2 8 員工績效評估與績效管理

3 績效管理的主要目的 理想的績效評估指標應該具備的特性 如何運用各種績效評估的方法 可能的績效評估資訊來源及360度回饋系統
績效評估過程可能發生的偏誤 如何成功的進行回饋面談 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

4 績效管理與 績效管理系統

5 績效管理與績效管理系統 圖8-1　績效管理系統架構圖 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

6 績效管理的目的

7 行政管理目的 績效評估的結果影響員工的底薪調整、績效及 年終獎金的發放、分紅的配給等。 績效評估結果亦常用來作為升遷、留任與調任 之參考。
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8 員工發展目的 這些資訊一方面可以回饋給員工，讓員工了解 為何獲得不理想的績效評估結果，以及需進行何 種改進才能夠提升其績效表現；另一方面，組織 也能夠藉由績效評估的結果，診斷員工能力及行 為的不足之處，並進而決定訓練的需求。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

9 策略性目的 促使員工的行動及行為模式符合組織目標。
就策略性人力資源管理的角色行為觀點(role behavior perspective)，組織一旦選定了策略 方向，員工除了需要具備應有的技能之外，還 需要員工表現相對應的角色行為。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

10 績效評估指標 應具備的特性

11 績效評估指標應具備的特性 策略一致性 信度 效度 判別能力 具體性 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

12 績效評估的方法

13 績效評估的方法 圖8-2　績效評估的方法對應圖 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

14 相對比較法 排序法 直接排序法(simple ranking method)
交替排序法(alternation ranking method) 強迫分配法 配對比較法 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

15 特質評估法 描述評分尺度法 每一項納入評估的特質或特性都有附加尺度以代表員 工符合此特質或特性的程度，並針對員工的每項特質 或特性分別進行評比。 混合標準尺度法 對於每項評估特質構面均發展三種描述，此三種描述 分別代表「優良」、「平均」以及「不佳」等三種績 效表現水準。各特質構面的三種描述以隨機方式混合 排序，評估者則針對每項描述評估員工是「優於」、 「相當於」或「不及」所述的標準。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

16 行為評估法 重要事件法 管理者記錄並保留每位員工在績效評估週期的重要行為 事例，包括有助於績效的行為或不利於績效的行為 。 三個重要優點：
讓管理者保留整個績效評估週期的行為事例。 提供員工有用的回饋資訊。 進行績效回饋面談時，重要事件法亦能夠提供主 管與員工面談所需的資訊，且用以支持績效評估 的結果。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

17 行為評估法 加註行為評分尺度法 以特定的行為定義績效構面，並將不同行為 與不同的績效水準尺度相連結，以作為評量 依據。
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18 行為評估法 評估工具發展通常可區分為五個階段 1. 產生重要的行為事件 2. 發展績效（行為）構面 5. 發展最終評估工具
3. 重新分類行為事件 4. 決定各事件合適之尺度 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

19 行為評估法 行為觀察尺度法 用來衡量被觀察行為的發生頻率，BOS可說 是由BARS所衍生出的績效評估方法。
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20 成果評估法 生產力衡量與評估系統 藉以激勵員工達成較高水準的生產力目標。 目標管理
強調管理者與員工共同議定目標，並根據目 標達成度以評估員工績效。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

21 成果評估法 目標管理原則 管理者與員工必須願意共同設定目標。 目標應該量化而容易衡量，並且除長期目標外， 亦應設定短期目標。
納入評估的目標必須是員工所能夠控制與掌握。 各階層（高階主管、中基層主管及員工）的目標 必須配合一致，切勿產生各階層目標間無關聯性 或甚至相互衝突的狀況。 管理者與員工必須設定期中檢視目標達成度的時 間點。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

22 表8-4　各績效評估方法的評價比較表　 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

23 績效評估的 資訊來源

24 績效評估的資訊來源 主管評估 顧客評估 360度回饋 部屬評估 自我評估 同儕評估 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

25 績效評估的資訊來源 360度回饋(360-degree feedback)，或多源回 饋(multisource feedback)
除了藉由傳統的主管評估之外，亦同時納入 同儕、部屬、自我以及顧客等多面向的績效 資訊來源 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

26 績效評估的資訊來源 360度回饋可能的優點包括： 其他資訊來源提供不同於主管所擁有的績效資訊，較 能夠完整呈現績效的多元面向。
回饋資訊的品質較佳。 由較多來源獲取績效資訊能夠降低單一來源的偏誤或 偏見。 從受評者角度而言，由多個來源提供的績效資訊能夠 增強或補充主管的回饋意見，受評員工較不會將負面 的回饋訊息歸因於特定評估者的成見所造成。 由同儕及其他來源提供的回饋，可強化受評員工自我 發展的需求與動機。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

27 績效評估的資訊來源 360度回饋可能問題： 回饋系統的設計複雜。
回饋結果有可能讓員工感覺到其他員工在聯合對 付他，而可能引發員工的威脅感或不滿情緒。 不同來源提供之績效資訊可能相互牴觸。 員工有可能彼此串通，提供不實的評估結果。 由於回饋常是匿名進行，評估者亦可能因無須負 責而提供扭曲不實的資訊。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

28 績效評估的資訊來源 360度回饋須注意原則： 確保隱匿性 讓評估者提供負責任的評估 避免員工玩弄此系統 運用統計程序 確認並分析偏誤
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29 績效評估的偏誤

30 分配偏誤 趨中偏誤(error of central tendency) 嚴格偏誤(strictness error)
寬大偏誤(leniency error) 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

31 績效評估的偏誤 對比偏誤 似我偏誤 暈輪效應 近期行為偏誤 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

32 績效回饋面談

33 績效回饋面談 主管讓員工了解績效評估結果如何，為何受評 員工獲得該評估結果，並討論應如何克服可能的 績效障礙，以獲致績效改進，員工也可以藉由績 效回饋面談，溝通對於績效評估結果可能的不同 看法。 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

34 如何進行回饋面談 安排合宜的面談情境及場所 要求員工先進行自我評估 鼓勵部屬參與 適時表達讚許 聚焦於問題解決，直接且具體
針對工作行為及結果，而非個人 設定改善目標及計畫 人力資源管理：基礎與應用 ch8 員工績效評估與績效管理

35 如何面對部屬的心理防衛 了解防衛行為是正常的 不要試圖指出部屬的防衛行為 延遲行動 認清自己的極限
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