软件过程管理 Ch.8 软件过程的集成管理.

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1 软件过程管理 Ch.8 软件过程的集成管理

2 软件过程的集成管理 生产率的极大提高更多来自于消除错误，而不是更有效地工作。 －瓦特·汉弗莱（Watt Humphrey）

3 什么是集成管理？有什么意义吗？

4 本章提纲 8.1 集成项目管理 8.2 集成项目的合成计划 8.3 产品集成的过程管理 8.4 集成产品开发模式
8.5 IPD方法应用和实践

5 示例

6 8.1 集成项目管理 8.1.1 项目过程的集成管理 8.1.2 集成管理流程

7 8.1.1 项目过程的集成管理 根据多个项目的需求对组织标准过程的剪裁，构造完整的、集成的过程规范。
根据相关利益者的要求和计划，实现产品和产品构件的设计目标。 对项目进度进行安排、对资源进行分配和调度。 识别、跟踪和解决问题。

8 项目过程的集成管理 (续) 综合运用上述集成的过程规范来管理项目。 协调各相关利益者的关系，并使之积极、主动参与到项目管理中来。
其它必要的项目管理内容，如风险管理、质量管理、配置管理等。 其它必要的技术活动，如需求开发、设计和验证等。

9 8.1.2 集成管理流程 依存关系？

10 集成管理的关键 1．项目已定义过程 2．集成项目管理的核心和工具 顾客需求 产品和产品构件需求 承诺 组织的过程需求和目标
操作环境、 业务环境 2．集成项目管理的核心和工具 问题跟踪和报告软件包 群件系统，如IBM-Lotus Domino/Notes, 微软的Exchanger Server 基于互联网的实时会议（通讯）平台 综合决策数据库 集成产品支持环境。

11 8.2 集成项目的合成计划 合成项目计划 合成项目计划的管理 合成项目计划的实施 组间协调

12 8.2.1 合成项目计划 合成项目计划的范围 合成计划的具体步骤 配置管理计划 风险管理策略 验证策略 确认策略 产品集成计划 文件编制计划
需考虑本组织、顾客以及最终用户的当前的和预计的需求和目标，需纳入项目己定义过程、与相关利益者协调、融合评审/审查计划，包括各个阶段的进入/进出的评判准则。 合成项目计划的范围 合成计划的具体步骤 质量保证计划 配置管理计划 风险管理策略 验证策略 确认策略 产品集成计划 文件编制计划

13 合成项目计划步骤 合成项目计划的范围 合成计划的具体步骤 识别和分析产品和项目接口风险 按优先级安排软件开发进度 复审和同级审查的计划
浏览项目培训计划 建立客观的准入和准出准则 确保项目计划与相关利益者的计划有适当的兼容性 确定如何解决介入本项目的相关利益者之间出现矛盾 完成和签发合成计划

14 8.2.2 合成项目计划的管理 利用组织过程财富库实施项目已定义过程 运用项目已定义过程、项目计划和从属计划，监督和控制项目的活动和工作产品
收集并分析有关的度量项目 定期审查环境是否足以满足项目和团队间合作的需求 定期审查项目的绩效和状态，并根据审查结果进行适当调整、协调

15 8.2.3 合成项目计划的实施 管理依存关系:与那些应该参加本项目活动的相关利益者进行协调。
确保所产生的工作产品满足组织所做的承诺和项目验收的要求。对所开发的每个工作产品进行验证，如复审、评审或测试。 解决所发现的有关问题/依存关系上的问题

16 8.2.4 组间协调 组间协调目标和作用 组间协调约定和方法 组间协调最佳实践
对客户需求的理解和定义上，受影响的各组织单元（工程组）之间达成一致； 工程组之间的约定要得到所有相关的组织单元的认同和执行； 建立有关组间协作的工作流程和相互服务的约定，使得组织单元之间能有效地开展协作。 SEPG要识别、跟踪和解决组织单元之间出现的问题。

17 组间协调 -2 组间协调目标和作用 组间协调约定和方法 组间协调最佳实践
在需求获取和分析阶段，各相关的软件工程组共同参与，从各自角度识别对象和明确阐述问题，最终确认用户需求。 在项目的计划阶段，识别和确定组间的技术接口和相互的关键依赖关系，以保证整个系统的一致性、兼容性和可靠性。 在项目执行过程中，各工程组的代表参与定期的技术评审和内部交流，共同管理和评审组间协调活动，并协商解决组间协调中存在的问题 组间协调目标和作用 组间协调约定和方法 组间协调最佳实践

18 组间协调 -3 组间协调目标和作用 组间协调约定和方法 组间协调最佳实践 团队文化的建立
一切从客户出发，建立组织内所有团体的共同目标和愿景。 每个组织单元指定一位代表与其它组织单元进行交流，组内的意见汇总到组织单元的代表那里 不同组织单元的人员之间讨论所提出的问题或事项，应该及时让相关组织单元获知，从而建立各个团队之间的信任关系 软件过程改进小组应经常了解、检查组间协作的开展情况，及时处理软件过程引起的问题，确保有适当和足够的流程来服务于组间协作 组间协调目标和作用 组间协调约定和方法 组间协调最佳实践

19 8.3 产品集成的过程管理 软件产品工程 产品集成的管理流程 软件产品工程的实践

20 8.3.1 软件产品工程 传统产业的启示 软件产品集成的策略 软件产品工程的任务 每一构件的接口统一，事先有明确定义
产品集成的过程是循序渐进的过程管理 分工明确，有专业生产配件的，也有专门从事组装的 每一环节都得到严格的质量控制，保证构件的质量合格

21 软件产品工程 -2 软件产品集成的策略 传统产业的启示 软件产品工程的任务 定义符合国内或国际标准/规范的接口设计规格
工作产品及其相关文档源自软件需求，按照优先级被建立起来。 每个新项目需要按照组织标准软件过程来制定软件项目计划，清楚地描述接口定义和产品集成的流程和方法，接口设计先行 根据已制定的软件项目计划来执行各项软件工程活动 持续集成，做到每日构建集成的软件包，保证接口及时得到验证。

22 软件产品工程 -3 软件产品工程的任务 传统产业的启示 软件产品集成的策略 制定软件产品集成计划
产品集成的准备工作，包括制定产品集成的策略、建立产品集成环境和规定详细的产品集成规范 保证产品集成接口的兼容性，审查接口描述的完备性，并能很好地管理这些接口 实施阶段，包括一系列的软件活动，确认产品集成构件已准备就绪、组装构件、验证已集成的产品、打包并交付完整的产品

23 软件产品工程的任务和约束

24 8.3.2 产品集成的管理流程 验证或测试组装之后的集成产品 制订产品集成的策略和计划 建立产品集成的过程和准则 建立产品集成的环境
审查接口描述的完备性并管理接口的变更 确认集成用的产品构件已经就绪(完成测试) 产品构件的持续集成 验证或测试组装之后的集成产品 交付或部署产品

25 制订产品集成的策略和计划 建立并维护产品集成的策略和组织方针
进一步完善产品集成策略和环境、产品构件接口的兼容性、集成次序和方法、集成验证标准和方法 确定产品集成需要使用的资源/工具 确定产品集成相关角色的责任、权限和人选 培训计划 确定产品集成的相关利益者，并确定其介入时机 建立和维护产品集成过程的描述 制订关于《产品集成计划》的审批规程

26 8.3.3 软件产品工程的实践 按照项目自定义的软件过程开展软件工程活动 清楚前提条件、抓住需求
在软件过程管理中，加强对项目计划活动的质量控制 选择并运用合适的软件工程方法和工具来构造和维护软件产品。 项目实施过程中保证软件计划、活动和产品之间的一致性 加强同行评审 有效的度量体系和充分的度量分析工作 验证

27 8.4集成产品开发模式 8.4.1 IPD产生的背景 8.4.2 产品及周期优化方法 8.4.3 IPD核心思想
产品及周期优化方法 IPD核心思想 IPD的过程框架模式

28 8.4.1 IPD产生的背景 集成产品开发模式（Integrated Product Development, IPD）是一套针对集成化产品而研制出来的产品开发过程的管理体系，包括过程管理的思想、模式和方法。 SEI给出了IPD的标准定义——IPD是一种面向客户需求、贯穿产品生命周期的活动，能及时进行协同的、产品开发的系统方法。 IPD的思想来源于美国PRTM（Pittiglio Rabin and McGrath）公司开发的产品及周期优化法(Product And Cycle-time Excellence, PACE)，而最先将IPD付诸实践的是IBM公司。

29 复杂的IPD需求流程

30 8.4.2 产品及周期优化方法

31 8.4.3 IPD核心思想 产品开发是一项投资决策 基于市场的创新和开发 跨部门、跨系统的协同 异步开发模式，也称并行工程 重用
结构化的流程

32 8.4.4 IPD的过程框架模式 IPD两个跨部门团队

33 8.5 IPD方法应用和实践 8.5.1 IPD的方法体系 8.5.2 IPD的方法启动和建立 8.5.3 市场过程管理
市场过程管理 流程重整 产品重整 新产品开发

34 8.5.1 IPD的方法体系 $APPEALS

35 8.5.2 IPD的方法启动和建立 调研诊断需求分析及总体方案 产品战略及规划 研发组织结构 研发组织切换 研发业务流程 研发流程切换
薪酬及绩效管理 培训开发体系

36 8.5.3 市场过程管理 客户需求分析 投资组合分析 衡量指标 $APPEALS 产品价格（Price，$）。
可用性（Availability，A）。 包装（Packaging，P）。 性能（Performance，P） 易用性（Easy to use，E）。 保证程度（Assurances, A）。 生命周期成本（Life cycle of cost, L）。 社会接受程度（Social acceptance, S）。

37 8.5.4 流程重整 1、跨部门团队 2、结构化流程 3、项目和管道管理 概念决策评审
在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，将组建并任命PDT成员。 PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划，包括竞争分析、市场计划、客户服务、项目进度和资源计划、风险管理计划、财务计划 概念决策评审 形成一个总体、详细、具有可操作性的业务计划。 PDT提交详细计划给IPMT评审 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。 1、跨部门团队 2、结构化流程 3、项目和管道管理

38 流程重整 – 续 1、跨部门团队 2、结构化流程 3、项目和管道管理 制定详细的项目计划 安排各项活动的预算、进度和资源 监控计划的执行
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程

39 8.5.5 产品重整 异步开发：在纵向将产品开发分为不同的层次，如业务 层、逻辑层、平台层等。不同层次工作由不同的团队异步开 发完成，从而减少下层对上层工作的制约 共用基础模块（CBB）

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41 8.5.6 新产品开发 IPD 的有效采用和实施将给组织新产品的开发带来的好处 产品投入市场时间缩短40-60％。
产品开发浪费减少50-80％。 产品开发生产力提高25-30％。 新产品收益百分比增加100％。 新产品失败的典型原因？

42 示例

43 作业 第8章 1、2

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