第十三章組織結構的基礎 Chapter 13 Robbins Copy.

第十三章組織結構的基礎 Chapter 13 Robbins Copy

學習目標 1. 界定組織結構的六大關鍵要素 2. 定義簡單組織結構 3. 典型的科層組織特徵 4. 定義矩陣組織

學習目標 (續) 5. 分析虛擬組織 6. 討論無疆界組織 7. 影響組織結構的因素 8. 解釋不同組織結構的行為義涵

組織結構界定工作任務的正式劃分、組合及協調的方式，以生產產品或服務，來達成組織的使命或目標。

工作專門化整個工作切割成許多小步驟個別員工僅需負責特定小步驟重複地操作少樣的技能被視為是有效地運用員工技能的方法
某些任務需要用到很高的技能其他的工作不需要什麼樣的技能

工作專門化的「經濟」與「不經濟」專門化的反經濟效益專門化的經濟效益力產生 (High) (Low)
Work Specialization 力產生 (High) (Low) 專門化的反經濟效益專門化的經濟效益

部門化把工作放在一起的依據執行的功能產品類型地理區域顧客類型

指揮鏈組織最上層到最下層，不會中斷的指揮和權責線。權威（Authority）: 管理職被賦予可以下達命令，期待明令可以被遵守的潛在能力。
單一指揮（Unity of Command ）: 不會短線的指揮系統。

控幅主管管理的人數，決定了組織層級數以及經理人數目。

控幅之比較控幅為 4 1 4 16 64 256 1,024 4,096 控幅為 8 8 512 2 3 5 6 7 數級層織組 (Highest) 作業員數 = 4,096 經理人數 (Levels 1-6) = 1,365 經理人數 (Levels 1-4) =

集權與分權集權: 決策與威權集中在組織的少數人基層人員很少或者沒有機會參與分權:決策與威權盡可能下授到行動層級
基層人員有參與機會並有決策裁量權可採取快速行動以解決問題更多人參與問題解決員工較不會有疏離感提供更多的彈性

正式化高度正式化低度正式化組織裡的工作之標準化程度員工對於作什麼、如何座、何時作，僅有少的裁量權。未層式化的行為運用裁量權
產出較一致。明確的工作說明。組織設定規則。界定清楚的程序。低度正式化未層式化的行為運用裁量權較大的自由缺乏標準化考量較多的替代方案

簡單結構成長面臨缺點特徵低度部門化難以維護寬廣的控幅高層訊息負荷過多較少的正式化決策遲緩老闆兼經理的小企業缺乏動力
中央集權優點簡單快速有彈性維護成本低責任清楚成長面臨缺點難以維護高層訊息負荷過多決策遲緩缺乏動力終將失敗依賴一個人

科層制（Bureaucracy）特徵標準化正式的規則功能別部門中央集權狹窄的控幅指揮鏈優點效率規模經濟優點 (續)
極少重複中央集權缺點次團體衝突只關心規則沒有改變的空間僅對熟習的決策有效較多層級緩慢決策

矩陣結構（Matrix Structure）
特徵結合兩種部門化功能別產品別打破單一指揮雙重指揮優點有助協調複雜又相互依賴的活動時較好的溝通優點 (續) 更有彈性專才的有效配置規模經濟缺點增加混亂員工有壓力模糊不明不知向誰報告權力鬥爭角色衝突不明確的期待

某大學商學院之矩陣組織課程學系大學部碩士班博士班研究部在職專班社區服務會計行政學財務金融資訊與決策行銷學
課程學系大學部碩士班博士班研究部在職專班社區服務會計行政學財務金融資訊與決策行銷學組織行為數量方法

新型的組織結構團隊結構 – 運用團隊做為核心協調機制虛擬組織 – 將主要功能業務外包的小型核心組織
無疆界組織 – 消除內部的垂直與水平疆界，與供應商及顧客的外部疆界

虛擬組織結構獨立研發的顧問公司廣告公司經理群南韓的工廠計佣業務代表

機械式 vs. 有機式結構機械式結構有機式結構水平分工嚴密的層級關係固定職責高度正式化正式溝通管道集中決策低度水平分工
統合（垂直與水平）可調整的職責低度正式化非正式溝通分權決策

策略與結構創新策略 – 需要有機組織的彈性成本極小策略 – 尋求機械組織的效率與穩定
模仿策略 – 結合兩種結構，在創造有機單元時仍然能夠維持緊密控制與低成本

決定結構的因素組織大小 – 組織大到某個程度後，大小對結構就沒什麼影響了技術 – 例行化的程度
環境不確定性 – 調整組織結構以減低不確定性

組織結構與員工行為工作專門化生產力雖然提高了，但卻減低員工工作滿足感還是有某些員工喜歡例行性、重複性高的控幅
沒有足夠的研究可支持控幅與績效的關係集中化集中化程度低，員工有較多的決策參與，其滿足感也較高

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