組織設計 5.1 結構的要素 5.2 影響結構的權變因素 5.3 組織設計的應用 5.4 你如何建立學習型組織 5.5 組織文化

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2 組織設計 5.1 結構的要素 5.2 影響結構的權變因素 5.3 組織設計的應用 5.4 你如何建立學習型組織 5.5 組織文化
5.1　結構的要素 5.2　影響結構的權變因素 5.3　組織設計的應用 5.4　你如何建立學習型組織 5.5　組織文化 現代管理學 Chapter 5 組織設計

3 5.1 結構的要素 5.1.1 何謂工作專業化？ 5.1.2 何謂指揮鏈？ 5.1.3 何謂控制幅度？ 5.1.4 何謂職權與職責？
5.1　結構的要素 5.1.1　何謂工作專業化？ 5.1.2　何謂指揮鏈？ 5.1.3　何謂控制幅度？ 5.1.4　何謂職權與職責？ 5.1.5　集權與分權有何不同？ 5.1.6　你能否指出五種部門化的方法？ 現代管理學 Chapter 5 組織設計

4 5.1.1 何謂工作專業化？ 工作專業化：意指整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。
5.1.1　何謂工作專業化？ 工作專業化：意指整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。 個人只專精於部分的活動，而非整個活動。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

5 5.1.2　何謂指揮鏈？ 指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。 指揮統一原則 一位部屬應該只對一位直屬上司負責。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

6 5.1.3　何謂控制幅度？ 一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

7 5.1.4 何謂職權與職責？ 職權 職責 (authority) (responsibility)
5.1.4　何謂職權與職責？ 職權 (authority) 職責 (responsibility) 是指在一個管理職位上所擁有的權利，使其可發號命令並預期號令會被遵守。 是當某人被賦予一定的權利，同時他也必須負起相當的義務去執行。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

8 直線職權與幕僚職權 幕僚職權 直線職權 功能是支援、協助以及減輕直線管理者原先的資訊負擔。
是指賦予管理者指揮其部屬工作的職權，這是從組織的最高層一直延伸到最底層，也就是遵循所謂的指揮鏈中的主管--部屬的職權關係。 功能是支援、協助以及減輕直線管理者原先的資訊負擔。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

9 職權與權力的關係 職權是一種權力，其法定性是基於組織中對各職位的職權安排，職權與工作具有相互關連性。 高階主管 財務 會計 行銷 生產 研發
人力資源 A 職權 職權是一種權力，其法定性是基於組織中對各職位的職權安排，職權與工作具有相互關連性。 圖 5-4 職權與權力 現代管理學 Chapter 5 組織設計

10 權力指的是一個人影響決策的能耐，職權為權力的一部分。
圖 5-4 職權與權力 現代管理學 Chapter 5 組織設計

11 權力的種類 強制 權力 獎賞 權力 法制 權力 專家 權力 參考 權力 基於畏懼的權力。 基於個人有分配其他人認為有價值的獎賞的權力。
基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。 專家 權力 基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產生的權力。 參考 權力 基於某人因為擁有令人欽羡的資源或個人特質而受人認同的權力。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

12 分權(decentralization)
5.1.5　集權與分權有何不同？ 集權與分權有何不同 集權(centralization) 是有多少決策權力被往下授予組織較低階層的函數。 集權與分權並非是一個非此即彼的觀念，而是一個程度的現象，亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權。 分權(decentralization) 所有決策皆授與最低階層。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

13 5.1.6 你能否指出五種部門化的方法？ 功能 將員工依照所行的工作來編組(例如，工程、會計資訊系統、人事)。
5.1.6　你能否指出五種部門化的方法？ 表 5-2 部門化的類型 功能　將員工依照所行的工作來編組(例如，工程、會計資訊系統、人事)。 產品　將員工依照公司的主要產品領域來編組(例如，女性鞋類、男性鞋類、服飾與配件)。 顧客　將員工依照顧客的問題和需求編組(例如，批發商、零售商、政府)。 地理　將員工依照所服的地點來編組(例如，北部、南部、中西部、東部)。 程序 將員工依照工作或顧客流動來編組(例如，測試、付款)。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

14 5.2 機械式和有機式組織 5.2.1 機械式和有機式組織有何不同？ 5.2.2 策略如何影響結構？ 5.2.3 組織規模如何影響結構？
5.2　機械式和有機式組織 5.2.1　機械式和有機式組織有何不同？ 5.2.2　策略如何影響結構？ 5.2.3　組織規模如何影響結構？ 5.2.4　科技如何影響結構？ 5.2.5　環境如何影響結構？ 現代管理學 Chapter 5 組織設計

15 5.2.1 機械式和有機式組織有何不同？ 機械式 有機式 ˙合作(水平與垂直) ˙嚴整的層級關係 ˙工作職務可彈性調整 ˙固定的職務
5.2.1　機械式和有機式組織有何不同？ 機械式 有機式 ˙嚴整的層級關係 ˙固定的職務 ˙繁多規則 ˙正式化的溝通途徑 ˙集中式的決策職權 ˙較高的結構 ˙合作(水平與垂直) ˙工作職務可彈性調整 ˙較少規則 ˙非正式的溝通途徑 ˙分權式的決策職權 ˙水平式的結構 圖 5-5 機械式與有機式組織 現代管理學 Chapter 5 組織設計

16 影響結構的因素 科技 策略 影響 結構的因素 環境 組織規模 現代管理學 Chapter 5 組織設計

17 5.3 組織設計的應用 5.3.1 何謂單純式結構？ 5.3.2 何謂科層體制？ 5.3.3 組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴避其缺點？
5.3　組織設計的應用 5.3.1　何謂單純式結構？ 5.3.2　何謂科層體制？ 5.3.3　組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴避其缺點？ 5.3.4　何謂團隊基礎結構？ 5.3.5　為何會走向無邊界組織？ 現代管理學 Chapter 5 組織設計

18 組織結構高度 平坦式結構（Flat Structure） 優點：縮短溝通時間。 缺點：經理負擔更多責任。
高亢式結構（Tall Structure） 優點：較嚴密的監督。 缺點：溝通與管理成本增加。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

19 5.3.1 何謂單純式結構？ 比較傾向於「它不是什麼」而非「它是什麼」，它並不是一個精細的結構。
5.3.1　何謂單純式結構？ 比較傾向於「它不是什麼」而非「它是什麼」，它並不是一個精細的結構。 一個組織似乎沒有什麼結構，那麼它可能就是單純式的結構。 單純式結構：是指它的複雜性很低，正式化的程度也很低，而且職權通常集中在一個人的身上，它是一個「扁平化」的組織，通常只有二層或三層的垂直層級，以及鬆散的員工體系，加上一個握有集中化權力的人。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

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21 5.3.2 何謂科層體制？ 當生產或銷售顯著地增加，公司一般會需要更多的員工，當員工數目增加，簡單結構的非正式規則便會屈服於更正式化的規則。
5.3.2　何謂科層體制？ 當生產或銷售顯著地增加，公司一般會需要更多的員工，當員工數目增加，簡單結構的非正式規則便會屈服於更正式化的規則。 當實行規則及規章時，則會設立部門並增加管理階層，以協調部門中員工的活動，此時便形成科層體制。 兩個最受歡迎的科層體制設計方案，來自於功能及產品部門化，分別稱為 功能式結構 事業部結構 現代管理學 Chapter 5 組織設計

22 功能式結構 是指將功能導向擴展至整個組織以使其成為組織的主要形式。 工廠經理 工程 經理 會計 資訊 系統經理 人資 採購
圖 5-6 功能式結構 現代管理學 Chapter 5 組織設計

23 事業部結構 是一種由自我完整的單位或部門所構築的組織設計。 總裁 行銷 規劃與經濟 供應與配銷 製造 燃料 副總裁 潤滑劑與 蠟品副總裁
化學品 圖 5-7 事業部結構 現代管理學 Chapter 5 組織設計

24 5.3.3 組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴避其缺點？
5.3.3　組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴避其缺點？ 圖 5-8 矩陣式結構的範例 現代管理學 Chapter 5 組織設計

25 矩陣式組織結構 矩陣式組織結構 優點： 人員及資源的組合可迅速改變。 人力資源的善加利用。 缺點： 違反了指揮統一的原則。
例：專案經理與功能經理的角色衝突。 專案人員的績效卻被原部門經理評估，但原部門經理不瞭解專案人員的專案工作。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

26 5.3.4 何謂團隊基礎結構？ 整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。
5.3.4　何謂團隊基礎結構？ 整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。 在如此的結構中，因為在這些工作安排中，沒有僵固的指揮鏈，故團體成員有權力做會影響他們的決策。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

27 5.3.5 為何會走向無邊界組織？ 1/2 是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。
5.3.5　為何會走向無邊界組織？ 1/2 是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

28 為何會走向無邊界組織？ 2/2 其藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。有時稱為網路組織、學習組織、無障礙企業模組企業，或虛擬企業。 其遍及組織的各個層面。無邊界組織不只將許多功能專家安排在負責不同任務的部門，組織中的群體成員，更主要的是協助組織完成一些核心 能耐。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

29 組織結構的趨勢 Downsizing Rightsizing Flattening Outsourcing
現代管理學 Chapter 5 組織設計

30 5.4 你如何建立學習型組織？ 是一種由於所有成員在界定與解決工作相關問題上採取一種積極的角色，因此具有持續調適與變革能耐的組織。
5.4　你如何建立學習型組織？ 是一種由於所有成員在界定與解決工作相關問題上採取一種積極的角色，因此具有持續調適與變革能耐的組織。 在學習型組織中，員工藉由不斷取得與分享新知識，並且願意運用知識在決策或工作的執行上，來進行知識管理。 可能是競爭優勢的唯一持續來源。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

31 學習型 組織 組織設計 組織文化 資訊分享 領導 ˙無疆界 ˙團隊 ˙賦權 ˙強烈的相互關係 ˙社區感 ˙公開 ˙關懷 ˙定期 ˙信賴
˙準確 領導 ˙共享願景 ˙合作 圖 5-9 學習型組織的特性 現代管理學 Chapter 5 組織設計

32 5.5 組織文化 5.5.1 什麼是組織文化？ 5.5.2 文化如何能加以評估？ 5.5.3 組織文化從何而來？
5.5　組織文化 5.5.1　什麼是組織文化？ 5.5.2　文化如何能加以評估？ 5.5.3　組織文化從何而來？ 5.5.4　文化是否影響結構？ 現代管理學 Chapter 5 組織設計

33 5.5.1 什麼是組織文化？ 一套共有信念的系統。 組織文化來指導其成員應該如何行動。
5.5.1　什麼是組織文化？ 一套共有信念的系統。 組織文化來指導其成員應該如何行動。 每一個組織中都有價值、符號、儀式、神話以及事蹟的系統或模式，這些是經時間演化而出的。 這些共有的價值決定了大部分員工對外界的看法與反應方式。 現代管理學 Chapter 5 組織設計

34 5.5.2　文化如何能加以評估？ 表 5-3 組織文化的十項特徵 現代管理學 Chapter 5 組織設計