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目标（支付薪酬的依据）： 职责权限 绩效表现 个人潜力 工作成果

在同一个工作等级内的员工，公司期望他们完成的工作性质是一样的

在同一等级内， 不同 的工作所负担的职责大小和范围依然有可能不同 嗨！哥们，我们还是有差 别的哟！ 晕哦！

职责的大小和范围将是确定不同的工作属于不同的薪资水准的指导性原则 工作等级 3 和 4 分别有 2 种不同的薪资水准 工作等级 2 在中国将有 3 种不同的薪资水准

卓越薪资段 行情薪资段 90% 110% 125% 对持续的高绩效或高潜力提供每年更高的薪资增长和市场中的最高的薪资报酬 相关市场中的领先企业支付给类似工作的薪酬范围

薪资级别重叠的结果 ,000120,000100,00080,00060,00040,00020,000 年薪

只有某一薪资区段中的卓越段才可能与上一个相邻工作等级中的行情产生重叠 行情段 卓越段 哥们，虽然 你的职位比 我高，但是 我的薪水比 你高

卓越薪资段的资格来源于高潜力列表或持续高绩效列表 辨别在五年内有能力到达更高职级的人员 基于出众才能，专业技能，经验和绩效 辨认高绩效是基于深层次技能和专长的应用而不论个人潜力 竞争性和相关性 这是一个持续性的列表，列出了对所有经理们的高标准绩效期待中的最佳部分

以工作结果支付薪酬 —— 可变薪酬 在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式 可变薪酬表达了我们的目标：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬

职责权限 绩效表现 个人潜力工作成果 富有竞争力的薪酬 工作等级 卓越段 卓越段 可变薪酬

更多地依据职责权限支付薪酬 更清晰地鉴别高潜力与持续高绩效 提供获取市场中最高薪酬的机会 奖金的支付与高难度目标的取得相联系

工作价值 是通过薪资调查证明为有竞争力的绩效为 G 的有经验的工作者的目标工资水平。通常最 的有经验的工作者的目标工资水平。通常最 低为 66%MJV ，以 MJV 的一定比例增长，绩 低为 66%MJV ，以 MJV 的一定比例增长，绩 效为 V 的工资能达到 MJV 的 115% 效为 V 的工资能达到 MJV 的 115% 年 薪 参照工作职级和最大工作价值而确定 我的工资是怎样 计算的哟！

基本工资最低值往往是最高值的一定比例（ 通常是 66% ），各公司决定 基本工资结构受通货膨胀和级距变化的影响 职员和工人有不同的级距 重叠的工资结构 钞票啊！ 钞票！

福利中包括：养老金、公积金、交通、保险、旅游等 比较总薪资时，应该将公司提供的超出于国家规定的部分考虑在内 政府的决策将导致由公司，和 / 或 个人承担的费用的增加

福利可以是一个独立的项目 总结：在决定一个有竞争力的薪资水平 时，各个组成部分是不重要的 — 它们可以在总数确定的情况下再 分别对待。只有总的工资 / 福利才 是至关重要的。

政策：自己作薪资调查 惯于将第三方类似的调查报告与自己的报告相比

目的 了解公司薪资水平在市场上的位置 发展适当的薪资结构 为公司计划工资增长及改变薪资政提供基础策略 通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步

应选择相关的市场 大多数为生产农牧产品的公司 国际性或本地处于前列的公司 其他类别的公司 至少 10 家公司

全部薪资的总和 基本工资 可变奖金 福利 福利的价值 = 对个人的相等的现金价值，并非对 福利的价值 = 对个人的相等的现金价值，并非对 公司的成本 公司的成本 注意：通常不比较养老金福利，有专门养老金的 调查 注意：通常不比较养老金福利，有专门养老金的 调查

事先准备企业的调查资料 准备好需要比较的岗位 选择进行比较的公司名单 一步一步 的来哦！

安排会议 比较薪资 利用 MARS 软件来进行分析， 产出报告

将本公司在比较的公司中定位 作提议 反馈信息给参与公司 我们是领 头羊！冲 啊 !

在经济稳定的情况下（通货膨胀稳定），每两年进行一次全面的调查，其中作一次旨在更新的小的调查 在通货膨胀很高且变化很大的地方，需要作更加频繁的调查及更新 老板, 要想着我们的吃饭问题哦

全面的调查 应该变化 1/4 的公司 一部分比较的工作应该变化

更新调查 应该拜访所有的公司 应该比较所有全面调查中的工作

薪资调查 —— 公司工资平均增长 的幅度应该是多少？

公司调幅无标准答案，需要判断 通货膨胀 受国家规定和地方政策的影响 公司效益

找出差距，包括其它公司意预的增长率 报告且董事会批准 找出弥补差距的办法 公司调幅无标准答案，需要判断

公司调幅 可能的行动 —— 找出弥补差距的方法 一般增长  薪资水平及实际工资，全部调整 （一般不超过通货膨胀的增长）  每个员工的自动增长 市场调整 薪资水平调整，为绩效增长预留空间

公司调幅 可能的行动 —— 找出弥补差距的方法 改变可变奖金 改变福利，等等

个人调幅 个人工资增长计划 绩效及 %PP /JV 变化 当前工资和%PP/JV 通货膨胀 市场价值 最近的膨胀和绩效增长

决定水平的增长幅度 决定绩效的增长幅度 有潜力人员和持续高绩效者的工资增长 应为平均增长的 2 倍 如果工资已经达到所在级别的最大值，则 工资将 “ 冻结 ” ，我 的工资冻结了， 我抗议！

薪资福利专业技能定义 设计、实施并管理薪资及其它福利待遇，系统和流程，以吸引、激励并保留住员工，使企业的利润达到最大化

薪资福利专业技能范围 设定薪酬和福利目标 分析市场薪资福利行情 设计总体薪酬体系和结构

薪资福利专业技能范围 工作评估 实施并管理薪资福利体系

薪资的定义 薪资包括劳动者通过劳动所得的各种形式的现金收入和福利 收入 —— 劳动者得到的以工资、奖金、红利、津贴等 形式的收入 福利 —— 劳动者得到的以雇主提供保险、年修假、小车 使用权等形式的权利 注意：福利也需投资，在一些国家可能相当显著

薪资的作用 薪资可以 吸引员工影响工作行为 激励绩效 保留员工 有效的成本管理 激励更好的绩效，保持有竞争性的薪资水平，维持低的营运成本

影响薪资政策的因素 工作大小：责任范围，财务影响，管理的员工 绩效：公司，个人 市场：经济，供求，对手，膨胀

影响薪资政策的因素 工会：集体谈判 公平：外部，内部 法律：最低工资，养老金，非歧视（性，年纪，种族）

薪资的策略 考虑所有因素 配合所传达的信息 得到与付出一致

为什么一个财务经理的工资 是 10,000 元，而一个财务助 理的工资是 3000 元？ 不开动脑筋请您吃肉哦！ 不过是笋子炒肉，哈哈！

为明确组织中各工作的相对价值提供一个系统、一致的方法 根据工作者身负责任的不同，将工作按等级排列 评价的是工作，而不是工作者

本身独立于薪资 / 结构系统 但是，它为与责任相关的薪资系统提供基础 它和薪资系统的关系如下 ……

A 工作评估方案 工作等级结构 B 通过薪资调查确定每个等级 的工资幅度 的工资幅度 薪资政策为个人薪资水平提供标准

问题：为什么 A 和 B 可以完全分开 A 工作评估方案 工作等级结构 工作等级结构 相同的方案可以被运用于各分公司，城市和国家 B 薪资政策 随公司、城市和国家的不同而不同

定 义 员工个人负责的工作环境中的关键活动、资源和工作成果 工作等级确保了所有工作者都能作出更低工作等级无法做，而且也不必由更高等级做的决策

工作等级是一种工具，它可以用来： 优化组织结构 阐明 / 澄清工作职责 作为薪资付给的基础

工作等级模型基于以下三条基本原则：工作等级模型基于以下三条基本原则：

1 、工作期望 2 、资源 3 、解决问题 4 、变革 5 、横向团队合作 6 、外部环境 7 、职责范围

职员工作评估法职员工作评估法 每个工作被分解成几个因素 / 亚因素 因素 / 亚因素分为不同水平 评估因素 / 亚因素的重要性 将工作对每个因素 / 亚因素进行分析

职员工作评估法职员工作评估法 根据不同水平分配分数 总分决定职级 用积分表来找出对应的工作职级

职员工作评估法职员工作评估法 因素 / 亚因素： 构成工作的主要元素或特征 水 平：将元素分为更细的不同水平，并给予 不同的分数 不同的分数

A 工作的工作说明书 评估者了解 A 工作 根据因素评估 A 工作

因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 比重 ×2 ×1 ×1 ×1.5 公式 得分 总分 =82.5

分数 工作职级 工作 A 属于工作职级 1

工作等级 工资 汽车 1 每年最多 5 万 有 2 每年最多 4 万 无 3 每年最多 3 万 无 4 每年最多 2 万 无 5 每年最多 1 万 无

最佳方案 = 结合以下两方面 点 / 因素评定法 是系统且客观的分析 整体工作评估有经验的评估者，通过与工作者及其上司的谈话，可以比较许多工作的整体责任

在不同的国家，方法相似 结合点 / 因素评定法和整体工作比较 职员和工人可以采用不同的版本 由于技术发展，教育及技术的提高，将来对工人也采用相同的版本

评估二项工作 分析工作评估的特点 时间： 30 分钟 快快开动脑筋 哦，我们都是 聪明的一休哥， 哈依！

Thank you your surpporting!