第 13 章 生產管理 生產管理簡介 系統之設計 生產作業與管制系統 預測 總結

生產管理簡介 生產的觀念和技術已廣泛應用到製 造業以外的產業（如服務業） 生產的觀念和技術已廣泛應用到製 造業以外的產業（如服務業） 生產管理（針對製造業）有時亦與 作業管理（針對服務業）共同或混 合使用 生產管理（針對製造業）有時亦與 作業管理（針對服務業）共同或混 合使用 生產 / 作業管理是指生產系統的管理 生產 / 作業管理是指生產系統的管理 生產系統使用作業資源將投入轉變 為特定的產出 生產系統使用作業資源將投入轉變 為特定的產出

生產系統 投入 : 物料或是顧客 投入 : 物料或是顧客 產出 : 成品、滿意的顧客 產出 : 成品、滿意的顧客 作業資源由 5P 所構成 作業資源由 5P 所構成 5P 包含：人力（ people ）、廠房 （ plant ）、零件（ parts ）、製程 （ process ）、規劃與控制系統（ planning & control system ） 5P 包含：人力（ people ）、廠房 （ plant ）、零件（ parts ）、製程 （ process ）、規劃與控制系統（ planning & control system ）

生產 / 作業管理的歷史演進 工業革命 科學管理 霍桑實驗 作業研究 物料需求計畫 及時生產 企業流程再造 供應鏈管理

衡量產出（商品或服務）與投入（勞工、資本、原料或其他 資源）之間的關係指標。 衡量產出（商品或服務）與投入（勞工、資本、原料或其他 資源）之間的關係指標。 生產力 = 產出量 / 投入量 生產力 = 產出量 / 投入量 範例 範例 一部機器兩小時之內生產 68 件產品，由上述公式可得到該 機器的生產力為 --- 一部機器兩小時之內生產 68 件產品，由上述公式可得到該 機器的生產力為 --- 生產力 = 生產件數 / 生產時間 =68/2=34 （件 / 小時） 生產力 = 生產件數 / 生產時間 =68/2=34 （件 / 小時） 多項生產因素生產力 = 標準價格 × 產出量 / （勞工成本＋材料成本＋製造費用） 多項生產因素生產力 = 標準價格 × 產出量 / （勞工成本＋材料成本＋製造費用） 當標準價格與產出量相同時，成本低（勞工成本＋材料成 本＋製造費用）的公司生產力較高 當標準價格與產出量相同時，成本低（勞工成本＋材料成 本＋製造費用）的公司生產力較高 生產力

競爭的種類 價格：可以低價格或高價格策略爭取顧 價格：可以低價格或高價格策略爭取顧 客。 客。 品質：增進顧客信心。 品質：增進顧客信心。 產品差異化：指產品或服務的特殊性， 產品差異化：指產品或服務的特殊性， 例如產品的特殊設計或保固期。 例如產品的特殊設計或保固期。 彈性：如彈性的生產能力與快速應變的 彈性：如彈性的生產能力與快速應變的 服務能力。 服務能力。 時間： 1. 如交期， 2. 將新產品或服務導 時間： 1. 如交期， 2. 將新產品或服務導 入的時間。 入的時間。

策略架構

系統之設計 - 產品與服務設計 設計過程的三個主要來源 設計過程的三個主要來源 最直接的來源是顧客需求，藉由市場調 查，可知道顧客的購買趨勢。 最直接的來源是顧客需求，藉由市場調 查，可知道顧客的購買趨勢。 另一種來源是經由研究與發展（ R&D ）， 產生新產品的構想。 另一種來源是經由研究與發展（ R&D ）， 產生新產品的構想。 透過逆向工程來達成。所謂逆向工程， 就是在競爭者新產品上市後，企業購買 該產品並且仔細解析檢視，找出企業本 身產品的改進之道。 透過逆向工程來達成。所謂逆向工程， 就是在競爭者新產品上市後，企業購買 該產品並且仔細解析檢視，找出企業本 身產品的改進之道。

產品或服務的一致性的程度。 產品或服務的一致性的程度。 在標準化下，產品才能夠大量製造。標準 化的服務，可使每位顧客所接受的服務都 相同。 在標準化下，產品才能夠大量製造。標準 化的服務，可使每位顧客所接受的服務都 相同。 標準化的優點 標準化的優點 零件可藉互換性增加生產力、便於維修 零件可藉互換性增加生產力、便於維修 降低設計成本 降低設計成本 員工的訓練成本與時間均可降低 員工的訓練成本與時間均可降低 工作日程安排、物料搬運、採購更為例行化 工作日程安排、物料搬運、採購更為例行化 標準化的缺點 標準化的缺點 限制顧客對產品或服務的多樣需求 限制顧客對產品或服務的多樣需求 標準化

產品設計 1. 考慮產品生命週期 2. 同步工程 3. 電腦輔助設計 4. 模組設計

始於服務策略的選擇 始於服務策略的選擇 策略決定於服務的特性、重點與目標市場 策略決定於服務的特性、重點與目標市場 服務組織包含四個要件 服務組織包含四個要件 確定目標市場 : 找出服務的顧客群 確定目標市場 : 找出服務的顧客群 服務慨念 : 提供的服務如何在市場形成差異化 服務慨念 : 提供的服務如何在市場形成差異化 服務策略 : 服務的組合與服務的焦點 服務策略 : 服務的組合與服務的焦點 服務的供應系統 : 服務的作業流程、服務人員與 服務設備。 服務的供應系統 : 服務的作業流程、服務人員與 服務設備。 服務設計時的兩大問題 服務設計時的兩大問題 服務需求的差異程度 服務需求的差異程度 顧客接觸與涉入的程度 顧客接觸與涉入的程度服務設計

服飾業之服務系統設計矩陣

品質機能展開（ capacity ）：以顧 客的需求設計產品 ( 包括設計要項 及相關規格 ) 。 品質機能展開（ capacity ）：以顧 客的需求設計產品 ( 包括設計要項 及相關規格 ) 。 可靠度：衡量產品可靠程度 ( 不故 障的機率 ) 。 可靠度：衡量產品可靠程度 ( 不故 障的機率 ) 。 系統之設計

產能（ capacity ）：單位產出率的上限。 產能（ capacity ）：單位產出率的上限。 產能規劃的基本問題如下 產能規劃的基本問題如下 需要何種產能？ 需要何種產能？ 需要多大產能？ 需要多大產能？ 何時需要產能？ 何時需要產能？ 設計產能 : 理想的條件下能達到的最大產出 設計產能 : 理想的條件下能達到的最大產出 有效產能 : 在既定的產品組合、日程安排、 機器維護和品質等因素下，最大可能產出。 有效產能 : 在既定的產品組合、日程安排、 機器維護和品質等因素下，最大可能產出。 有效產能通常比設計產能少 有效產能通常比設計產能少 系統之設計 - 產能規劃

產能指標 效率 — 實際產出對有效產能的比 效率 — 實際產出對有效產能的比 利用率 — 實際產出對設計產能的比 利用率 — 實際產出對設計產能的比 例如 例如 某汽車維修部門，設計產能 = 每天貨車 50 輛、有效產能 = 每天貨車 40 輛、實際 產出 = 每天貨車 32 輛 某汽車維修部門，設計產能 = 每天貨車 50 輛、有效產能 = 每天貨車 40 輛、實際 產出 = 每天貨車 32 輛 效率為 80% (40/50) 效率為 80% (40/50) 利用率為 64% (32/50) 利用率為 64% (32/50)

生產作業與管制系統 長期生產規劃 長期生產規劃 目的與功能 目的與功能 長期生產規劃主要是根據產品及銷售規劃（及 顧客 / 市場）的資訊，來規劃企業各類產品群組， 在不同生產時期的總體生產率與存貨水準。 長期生產規劃主要是根據產品及銷售規劃（及 顧客 / 市場）的資訊，來規劃企業各類產品群組， 在不同生產時期的總體生產率與存貨水準。 考量企業有限的財務和產能條件 考量企業有限的財務和產能條件 產生可執行的主生產排程 產生可執行的主生產排程 中期生產計劃－物料需求規劃 中期生產計劃－物料需求規劃 使用物料清單、存貨狀態與主生產排程計算 出物料需求的技術。 使用物料清單、存貨狀態與主生產排程計算 出物料需求的技術。

物料需求計畫運作需二個基本概念。 物料需求計畫運作需二個基本概念。 1. 獨立需求與倚賴需求 獨立需求 : 最終產品 ( 例如汽車或電扇 ) 或備用件的需求 ( 下 訂單購買維修零件，如產品結構樹圖 13-2) 。 獨立需求 : 最終產品 ( 例如汽車或電扇 ) 或備用件的需求 ( 下 訂單購買維修零件，如產品結構樹圖 13-2) 。 倚賴需求 : 與獨立需求有相關的零件或次裝配 ( 如汽車輪 胎 ) 。 倚賴需求 : 與獨立需求有相關的零件或次裝配 ( 如汽車輪 胎 ) 。 產品結構樹： 產品 A 需 2 個零件 B 和 1 個零件 C 組成。 產品結構樹： 產品 A 需 2 個零件 B 和 1 個零件 C 組成。 後推式計算： MRP 根據後推式計算決定開始製 造或採購的時間，如表 13-3 。

後推式計算

短期生產計劃－現場作業排程 現場排程的任務，是藉著妥善、有效的 分配與協調現場有限的資源，包括物料、 人員、設備與工具，以達成生產策略的 要求。 現場排程的任務，是藉著妥善、有效的 分配與協調現場有限的資源，包括物料、 人員、設備與工具，以達成生產策略的 要求。 現場的有限的資源要滿足眾多的製令， 因此現場排程必須能夠確定下列要求： 現場的有限的資源要滿足眾多的製令， 因此現場排程必須能夠確定下列要求： 資源的種類 資源的種類 資源的數量 資源的數量 資源使用時間 資源使用時間 使用資源的優先順序 使用資源的優先順序

及時生產系統（ just in time ， JIT ） 及時生產系統是指在生產系統中， 貨品移動與供應商的交貨均須確實 符合時間要求。 及時生產系統是指在生產系統中， 貨品移動與供應商的交貨均須確實 符合時間要求。 在製程中，下一批量到達準備加工 的時間，恰為前一批量完成的時間。 在製程中，下一批量到達準備加工 的時間，恰為前一批量完成的時間。 此生產系統，無閒置等待被加工的 批量，亦無閒置的作業員與設備。 此生產系統，無閒置等待被加工的 批量，亦無閒置的作業員與設備。

JIT 目標的達成須靠下列目標工作 能夠妥善達成 JIT 目標的達成須靠下列目標工作 能夠妥善達成 消除混亂 消除混亂 系統彈性化 系統彈性化 降低整置與前置時間 降低整置與前置時間 減少存貨 減少存貨 消除浪費 消除浪費 及時生產系統（ just in time ， JIT ）

及時生產系統的建構：可分為產品設計、製 程設計、人性考量及製程規劃四個構面，其 原則為簡單化與速度化。 及時生產系統的建構：可分為產品設計、製 程設計、人性考量及製程規劃四個構面，其 原則為簡單化與速度化。 產品設計：標準零件、模組設計、品質。 產品設計：標準零件、模組設計、品質。 製程設計：小批量生產，亦即少量多樣。 製程設計：小批量生產，亦即少量多樣。 人性考量：員工視為資產、作業員交叉訓 人性考量：員工視為資產、作業員交叉訓 練、領導 / 專案管理。 練、領導 / 專案管理。 製程規劃：拉式系統、看板系統、全面品 製程規劃：拉式系統、看板系統、全面品 質管制。 質管制。

預 測 通常針對個別產品、個別顧客或蒐 集相關的產品與顧客的需求而進行 通常針對個別產品、個別顧客或蒐 集相關的產品與顧客的需求而進行 預測主要是針對獨立性需求 預測主要是針對獨立性需求 預測主要目的在估計未來的需求， 藉由歷史資料，以數學的方式來進 行預估，也可以由主觀的個人判斷， 或由這兩種方式組合而成 預測主要目的在估計未來的需求， 藉由歷史資料，以數學的方式來進 行預估，也可以由主觀的個人判斷， 或由這兩種方式組合而成

預測步驟

預測方法 常用定性分析 技術 常用定性分析 技術 草根法 草根法 市場調查法 市場調查法 專家意見法 專家意見法 德菲法（ Delphi Method ） 德菲法（ Delphi Method ） 定量分析技術 定量分析技術 利用統計的方法， 進行時間序列分析 利用統計的方法， 進行時間序列分析 時間序列是一個以固 定時間間隔為基礎， 經過了一段時間的時 間序列觀察結果 時間序列是一個以固 定時間間隔為基礎， 經過了一段時間的時 間序列觀察結果 時間序列包含四項元 素 時間序列包含四項元 素 趨勢性 趨勢性 循環性 循環性 季節性 季節性 不規則性 不規則性

定性預測方法 1. 草根法 2. 市場研究法 3. 小組意見法 4. 歷史類比法 5. Delphi 法 6. 想像預測法 主管人員共識凝 聚法 7. 主管人員共識凝 聚法 銷售人員調查法 8. 銷售人員調查法 消費者調查法 9. 消費者調查法

定性預測方法 — 草根法 資料來自 銷售員 針對欲測試的產品，對其銷售員 蒐集資料，再將所得資料作整合 歸納之預測方法，由於資料來自 銷售員，因此資料較為準確。

定性預測方法 — 市場研究法 在真實的市場中，直接對購買者調 查購買意向，一般均用問卷調查法。

定性預測方法 — 小組意見法 利用專家討論，以公開交換意見及使用 腦力激盪的方式，引發出不同的意見， 本法是利用「三個臭皮匠勝過一個諸葛 亮」的假設，但會因專家的地位及其它 因素影響，而無法反映真正的意見，而 出現「盲從效應」。

定性預測方法 — 歷史類比法 將新產品與目前長中類似的產品相類 比，也就是找相同規模與性質的對象 做觀察，而做為新產品的預測。

定性預測方法 — Delphi 法 Delphi 法是為了避免小組意見法的「盲 從效應」而提出的，利用一系列的調查 表詢問一組專家某些問題的意見，回收 調查表後利用四分位數產生另一張調查 表，直到大部份專家都同意某種預測結 果為止，通常需要進行三次以上的程序。

定性預測方法 — 想像預測法 以個人觀點判斷，或以過去事實來推測 未來，但本法過於主觀，並非科學方法， 很少採用。

定性預測方法 — 主管人員共識 凝聚法 組織內來自不同部門之主管形成委員 會，負責擬定銷售預測。各主管對產 品或市場皆具有一定程度了解，通常 所達成的預測為 ─ 折衷的預測。

定性預測方法 — 銷售人員調查法 各地區銷售人員負責該地區之銷售預 測，然後加總為未來的年度預售，此 法適用於銷售體制健全及銷售人員直 接售貨給顧客之公司 ( 這種公司感覺 很像傳銷公司 ) 。

定性預測方法 — 消費者調查法 直接訪問消費者未來欲購買之數量， 然後加總全部數量作為銷售預測，此 法適用於顧客不多或作工業銷售之公 司。

定量預測方法 1. 天真預測法 2. 簡單移動平均法 3. 加權移動平均法 4. 指數平滑法 5. 迴歸分析法

定量預測方法 — 天真預測法 例 : 已知某業務員過去 4 週之需求量如下： 週次 1234 銷貨量 以天真法預測第五週需求量為 第五週 = 第四週 = 23

定量預測方法 — 天真預測法 ( 修正法 ) 例 : 已知某業務員過去 4 週之需求量如下： 週次 1234 銷貨量 以天真法預測第五週需求量為 第五週 = 第四週 +( 第四週 - 第三週 )=23+(23-19)=27

定量預測方法 — 簡單移動平均法 例 : 已知某業務員過去 6 週之銷售量如下： 以平均移動期數 n=3 為例 以平均移動期數 n=3 為例 週次 銷貨量 第七週銷售量 = 連加 3 週 (30) +(32)+(40)/3=34 適用於短期的需求預測，當產品並非快速成長 或下降，且沒受季節因素影響，公式如 P318 。

定量預測方法 — 加權移動平均法 例 : 已知某業務員過去 6 週之銷售量如下：以 W3=3 ， W2=2 ， W1=1 加權為例 週次 銷貨量 第七週銷售量 =3*40+2*32*1*30/(3+2+1)=35.67 適用於短期的需求預測，加權移動平均會給最 新的資料給予較高的權重，公式如 P319 。

定量預測方法 — 指數平滑法 例 : 已知電視機公司使用指數平滑法預測每年 銷售量，平滑常數為 0.3 ，假設上一年之預測 值為 20,000 台，而實際銷售為 21,000 台，則 今年預測可以賣幾台： 今年銷售量 = 平滑系數 0.3*210,000+(1- 0.3)*20,000=20,300 也適用於短期的需求預測，其不需要大量且連 續的歷史資料，公式如 P320 。

定量預測方法 — 定量預測方法 — 趨勢效應 趨勢效應是針對長期趨勢進行預測，利用線 性迴歸法，求出一條最適合的直線，以代表 未來的需求趨勢，公式如 P320 ，計算如例題 13-4 。

結 論 預測為任何生產活動計劃的開始‧依時間長 度可分為長程、中程、短程預測‧預測方法又分 為定性與定量二種，定性偏經驗、直覺，定量 使用數學模式‧ 但是由於未來的不確定性，所以任何預測 方法無法避免誤差，經常評估預測方法與監控 績效是十分重要的。 但是由於未來的不確定性，所以任何預測 方法無法避免誤差，經常評估預測方法與監控 績效是十分重要的。