郭台銘的 鴻海帝國 2002/5 天下文化 張戍誼、張殿文、盧智芳等著

鴻海簡歷 全名 : 鴻海精密工業股份有限公司 全名 : 鴻海精密工業股份有限公司 成立 : 一九七四年 成立 : 一九七四年 初期投資 :NT30 萬元 初期投資 :NT30 萬元 初期產品 : 黑白電視機用之旋鈕 初期產品 : 黑白電視機用之旋鈕 初期營業額 : 百餘萬元 初期營業額 : 百餘萬元 1981 年開發連接器產品, 進入此一領域 1981 年開發連接器產品, 進入此一領域 2001 年, 全球員工五萬人, 以一千五百億登上 台灣第一大民營製造業寶座 2001 年, 全球員工五萬人, 以一千五百億登上 台灣第一大民營製造業寶座 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P4-5

郭台銘小檔案 年齡 :52 歲（ 1950 年生） 年齡 :52 歲（ 1950 年生） 學歷 : 中國海專畢業 學歷 : 中國海專畢業 2000 年入圍天下雜誌『企業家最佩服的企 業家』 2000 年入圍天下雜誌『企業家最佩服的企 業家』 2001 年 6 月美國 Forbes 『全球億萬 富豪』排行榜第 198 名 2001 年 6 月美國 Forbes 『全球億萬 富豪』排行榜第 198 名 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P33

挑戰困難的報酬是 : 每過一關, 自己就有更佳的實力. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P7

郭台銘說 : 走出實驗室 就沒有高科技, 只有執行的紀律. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P8

前奇異（ GE ）公司總裁傑克. 威爾許（ Jack Welch ）說 : 信賴在企業中具有龐大無 比的力量. 除非員工被公平的對待, 否則員工不會盡其全力, 為企業賣力. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P19

郭台銘說 : 企業經營者要會 選擇、判斷、決策. 我有六選 : 選 客戶、 選 產品、 選 人才、 選 技術、 選 股東, 以及選擇 策略夥伴. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P20

郭台銘喜歡這樣比喻格局 : 阿里山上的神木之所以大, 四千年前當 種子掉到泥土裡時就決定了. 因為它長在空曠的地方, 不是在西門町, 他要耐得住風寒和寂寞. 神木之所以成 為神木, 是在那時候就決定了的. 絕不是四千年後才知道. 所以『格局』是決定在一開始你的心 理怎麼想. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P75 神木的格局

我不是兇, 而是保持企業中 分辨是非對錯的工作價值觀, 每個幹部都要有負責任的任事態度. 郭台銘說, 他 賞罰分明, 是為了防止公司內產生和稀 泥的攪和文化. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P39 賞罰分明

軍隊, 是鴻海給外界的感覺. 在鴻海的廠區, 遠方常傳來新人受訓的口號 聲. 每一個進入鴻海的基層員工, 在上線前都 要接受為期五天的基本訓練, 內容甚至還包 括立正稍息、整隊行進. 一未曾在軍校待過的鴻海幹部就說 : 『鴻海的幹部會議就像軍官團開會 ! 』 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P40 軍事訓練

早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示 : 要把自動化、效率化的生產管理發揮到極 致, 硬把成本控制到最低, 才有錢可賺. 一位鴻海的老幹部回憶, 有一次和三位 IBM 的經理開會,IBM 經理納 悶的質疑, 鴻海這種報價幾乎等於成本, 還能賺錢嗎 ? 『我們很少開會, 所以省了很多時間成本. 』 鴻海幹部回答. 『但是不開會, 決策不是很容易出錯嗎 ? 』 IBM 經理反問. 『決策下來我們就去執行, 錯的話, 我們會很快再改. 』 鴻 海幹部毫不遲疑地回答. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P43 執行力

這『一天兩個漢堡』的美國行, 郭台銘在小旅館等待的時間裡, 完成了美國市場的拓展計畫. 餓的人, 腦筋特別清楚. 郭台銘意味深長地說. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P52

25-45 歲是一個階段, 為錢做事 ; 歲是另一個階段, 為理想做事 ; 65 歲退休以後, 我希望能為興趣做事. 為錢做事, 容易累 ; 為理想做事, 能夠耐風寒 ; 為興趣做事, 則永不倦怠. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P58 人生規劃

釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生長的 地方都是最貧瘠的。 因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為 了尋找水份，根就會一直往下生長， 生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到 地下十二公尺的地方。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P63-64 貧瘠的葡萄藤

在人才的培育方面，我們把眼光 放遠，在台北、美國、大陸，都有 所謂的『世幹班』， 將他們培養成國際化的人才，還 讓他們去海外受訓，為此花費上千 萬美元。 在人才的培育方面，我們把眼光 放遠，在台北、美國、大陸，都有 所謂的『世幹班』， 將他們培養成國際化的人才，還 讓他們去海外受訓，為此花費上千 萬美元。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P72 世幹班

大家都沒有看見我們全球化的佈 局和野心。我們從一九九六年進軍 蘇格蘭以來，就把一百多名年輕人， 從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫 做『蘇幹班』。 大家都沒有看見我們全球化的佈 局和野心。我們從一九九六年進軍 蘇格蘭以來，就把一百多名年輕人， 從蘇格蘭送到大陸去受訓，我們叫 做『蘇幹班』。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P188 蘇幹班

在捷克，有德國人的模具水準， 卻不用付德國水準的薪水。我們也 快速的成立『捷幹班』。 未來百分之九十九的幹部都會是 捷克人。我相信，長期投資和發展 人才，才是台灣要佈局全球的關鍵。 在捷克，有德國人的模具水準， 卻不用付德國水準的薪水。我們也 快速的成立『捷幹班』。 未來百分之九十九的幹部都會是 捷克人。我相信，長期投資和發展 人才，才是台灣要佈局全球的關鍵。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P189 捷幹班

我的信心源自於努力和經驗。 所謂信心是，無論景氣再壞，都要相信 自己有能力。 一隻鳥要飛過一個海峽，起飛時牠要有 信心，要知道怎麼飛。 起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。 既然已經起飛了，就要對自己有信心。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P77-78 信心

領導人要以身作則，任 何困難的事，我半夜不 睡一定在場。 第二，獨裁為公。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P81 獨裁為公

將來的 PC 行業是 快 、 變 、 準 的行業。 所要要做到三點 : 即時上市 Time to market 即時量產 Time to volume 即時變現 Time to money 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P83 PC 快變準

郭台銘說 : 在快速成長的企業，領 袖應該多一點 霸氣 。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P82 霸氣

郭台銘說 : 講到鴻海的管理， 我認為一個人只要給他責任， 讓員工背著責任做事情， 他們只要肯負責就不用管。 這是我們的文化。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P82 責任

郭台銘辦公室三個偌大白板上，掛著 紀錄用的大白紙。 1999 年時鴻海計劃在日本設廠，其中 一張白紙上正寫著斗大的字 : 『進攻日 本市場之戰略。 』 牆上懸掛的巨幅世界地圖， 圈來圈去， 各種箭頭勾勒出郭台銘運籌帷幄的思 考歷程。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P97 戰情室

以爭取康柏為例。一九八七年，康柏在台 灣還沒有國際採購處。 郭台銘拋下董事長 身分， 把台灣公司交給弟弟郭台強， 隻身 赴美。 他提著公事包賣連接器， 起初頻頻吃閉門 羹。但是他的做法讓康柏無法忽視。郭台 銘不惜在康柏的休士頓總部旁設一個成型 機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能 看到模型。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P 與客戶共舞

鴻海透過與這些國際大廠的深厚關係， 往往能搶先知道技術趨勢。 譬如， 鴻海派人常駐英特爾， 因此開發的新連接器與英特爾的新微處理 器規格幾乎同步。 這些優勢讓鴻海地為更形穩固。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P116 與客戶共舞

當電腦整合的腳步愈來愈快， 主機板的設計愈來愈簡單， 整台電腦只剩下幾個重要零件， 當組合起來就算是完成的時候時， PC 就不是電子業，而是機械業了。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P110 PC 是機械業

在鴻海，郭台銘身兼總經理， 直接指揮指揮公 司策略。 他主持會議，把大小主管找來，從早開到晚是常 有的事。 『他總是每個步驟翻來覆去的演練， 一個環節、 一個環節去挑剔，每個細節都要清清楚楚。』 而要確保執行無誤，郭台銘定義： 『系統， 等於流程加表單。』 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P 系統等於流程加表單

站在辦公室巨幅世界第圖面前， 郭台名開始詮釋他的利潤角逐法則： 『一個產業裡， 做第一名才可以穩定賺錢， 第二名有點錢賺， 第三名損益打平， 第四名隨景氣浮沉， 第五名以後要不等著被收購，要不就是被 淘汰出局。』 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P138 利潤角逐法則

一地設計 三地製造 全球交貨 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P139 鴻海爭霸三大策略

鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第 一個優勢在於鴻海能全力配合 在重要策 略客戶的附近設立研發設計、工程 測試、快速樣品製作的機制、以便 與客戶同步開發新產品 、使產品儘速 量產上市、這就是所謂的一地設計。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P 一地設計

在新產品獲得認可之後。，鴻海能再最短 的時間 內在亞洲、 北美、歐洲三個 主要市場的製造基地，佈置生產所 需的採購、製造、工程、品管等各 項能力 ，並能依據客戶的市場需求遞增， 快速地擴充產能滿足客戶需求快速爬升的 要求。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P 三地製造

鴻海也在進一步建立全球二十四小時 遠程互動設計的能力。 例如，透過全球資訊網路，位於美國 西岸的工程單位下班後， 可以將設計重點告知遠在台灣或大陸 的設計工程師， 繼續以接力賽的方式完成設計，甚至 做出樣品實體。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P 接力設計

你要趕上流行就必須靠 速度 快的人吃市場 慢的人被庫存吃垮. 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P144

『我們光是一台伺服器機殼 ECG （ Engineering Change Note 工程變更紀錄）就高達八百多頁、 厚厚的兩大本呢！』休士頓廠一位專案研發經理 指出。 所謂 ECG 是指一項產品 從設計到量產的過程中所有 變更的原因都要紀錄。 經驗的累積和紀錄，讓鴻海能夠提供更加值的服務。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P163 紀錄

捷克財政部長 Jiri Rusnok 激動地說 : 鴻海對我們如此重要，因 為他讓我們看見什麼是積 極且有效率的做生意方法。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P163

在二 OO 二年四月份負責全球供應鏈的資深 副總裁 Ed Pensel 面對鴻海捷克廠的啟動就 指出 : 『我們（惠普 — 康柏）在捷 克沒有工廠，但這些人都是 我們的員工。』 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P184 與客戶共舞

改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩 三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各 種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭 注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海 每一位主管被迫學習新的東西。 因為如果不讓主管保持學習能力及充分的機動性， 只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都 僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易 真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。 改變是一種風險，但鴻海這一路走來，每隔兩 三年就做一次改變，從最早的電視機旋鈕，到各 種連接器、機殼、光通訊等，每一次改變都是賭 注，但這種轉變能力經過每一次的風險，讓鴻海 每一位主管被迫學習新的東西。 因為如果不讓主管保持學習能力及充分的機動性， 只讓他們的下屬做改變，久而久之，整個組織都 僵化了。這也是過去許多走得很順的企業，不易 真正改變的原因，才是台灣要佈局全球的關鍵。 2002/5/25 天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P189 改變與學習