經理人 JUNE 2009

創 新對公司很重要，每個人都認同。彼得‧杜 拉克 (Peter Drucker) 的名言，「不創新就等死」 (innovate or die) ，經理人朗朗上口。可是一旦 被問：「為什麼我們做不到？」大家眼神開始 飄忽、語氣開始虛弱。

創新的兩難：自殺以求生存 1997 年，克里斯汀生以《創新的兩難》 (The Innovator’s Dilemma) 轟動商管學與實務界， 他為全世界經理人解開了長久以來的疑問： 「明明是績效優異的領導企業，為何總在面臨 創新時做錯確定？」

在商業史上有太多例子：大型電腦的「藍色巨人」 IBM 錯過個人電腦市場 ( 個人電腦的技術遠比大 型主機容易 ) ； 沒有一家音響領導品牌預期到隨身聽將改變音樂 產業 ( 隨身聽也不比高級音響精密 ) ； 從真空管到半導體、光學相機到數位相機，幾乎 每一次創新，都讓市場上的績優企業從雲端落下， 新進者取而代之。

克里斯汀說明，大企業不乏創新的技術與點子， 但之所以會在創新領域落後給新進小企業，其 中一個原因在於：害怕推出新產品，會降低既 有產品的銷售額。

想像你是一家公司的老闆，公司擁有一項暢銷 產品或服務，讓你賺進大把鈔票，這時候研發 團隊向你報告：「我們也許可以推出一個取代 它的新技術。」你願意放棄當下的金雞母，換 取未來的不確定性嗎？就算你願意嘗試，但可 預期的是，這項新技術會瓜分既有產品的市場， 你該怎麼辦？

所謂創新，在某種意義上，對企業是一種「自 殺以求生存」的取捨。成功打倒領導企業的市 場新進者，沒有「既有業務」的包袱，面對創 新時往往能放手一搏，取得勝利。但新進者有 一天也會成為市場在位者，再遭到新一波挑戰。 創新戰場上「在位者必敗」的宿命，有沒有解 決的辦法？

創新三部曲：為創新建立實做理論

在《創新的兩難》中，克里斯汀生提出破壞性創新 (disruptive innovation) 理論。他認為市場上的在 位廠商，較精於改善既有產品性能的延續性創新 (sustaining innovation) ；而市場新進者則善用破 壞性創新策略，以價格低廉、性能較差 ( 但足夠使用 ) 的產品，爭取在位廠商的低階客戶，待技術進步、 逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市 場，一舉取代舊產品。

除此之外，克里斯低更提出市場在位者「解決 創新兩難」的辦法。包括獨立出專責單位從事 創新，讓這個單位的資源與運作方式能符合破 壞性創新的特色，並保留足夠資源不斷試誤， 以及找出新市場、成功達成商業化的四大提議， 奠定了他「創新大師」的地位。

而在《創新者的解答》 (The Innovator’s Solution) 中，克里斯丁進一步將破壞性創新 理論完備化，明確區分為「低階市場」與「創 造新市場」兩種破壞性創新類型，並且進一步 分析企業組織資源分配的決策流程，找出突破 「兩難」的實務建議。

最後，在《創新者的修練》 (Seeing What‘s Next) 中，克里斯汀生從研究組織內部流程如何 達成破壞性創新，轉向往組織外部找出創新機 會，並且分析在創新競爭中，攻守兩方的可能 行動，協助經理人在正確的時刻，做對關鍵決 策。

破壞力 : 更便宜、簡單、可靠、便利 過去，商管界把創新分為「漸進」 (incremental) 與「激進」 (radical) 兩種。激進 式創新指的是新舊技術之間存在相當程度的不 連續性，因此需要完全不同的能力；許多企業 在面對激進式創新時，往往因無法調整而敗下 陣來。

但克里斯汀生研究了電腦業、鋼鐵業、汽車業、 零售業甚至醫療產業的發展過程後卻發現，真 正能顛覆現狀、影響產業經營結構的，不是漸 進或激進式創新，而是所謂的「破壞性創新」。

克里斯汀生認為，不論漸進式或激進創新，都 是以「改善既有產品的性能」為目的，他將這 種類型的創新，統稱為「延續性創新」 (sustaining innovation) 。

而在光譜另一端，和延續性創新相對的「破壞性 創新」則具有以下兩大特色 :  它不改善市場，反而削弱了產品性能，雖然無法打入既有市場， 但具有某些「邊緣顧客」 ( 通常是新顧客 ) 所重視的特色。  它比既有產品更便宜、簡單、可靠、便利。

為什麼更簡單、性能更差的產品，卻具有顛覆市場的威力？ 破壞性創新理論的第一個前提假設，是「科技的進展速度， 快於市場需求的程度」。目前性能較差的新產品，雖然不符 合主流的市場需求， 但隨著科技發展，當它進步到符合消費 者需要的性能時，就會挾帶更簡單與便宜的優勢，大幅取代 既有產品，迅雷不及掩耳地擊敗市場在位者

圖解破壞性創新（ 1 ）

案例 年代的北美機車市場，是哈雷 (Harley-Davidson) 重 型機車的天下，但在本田 (Honda) 推出輕巧便利、但性能較 差的 50cc Super Cub 機車後，讓原本買不起的消費者也能 擁有機車，甚至間接創造了越野賽車的新需求。在 1970 年代 席捲北美，迫使哈雷退出低階市場，重新定位成高階精品。 2. 又如 1979 年索尼 (Sony) 推出第一部 Walkman 隨身聽，雖 然音質與大型音響完全無法相比，卻以便於攜帶的特色，重 新定義了音響的功能，擊敗所有音響產業的在位者，創造了 一個新市場 --- 過去不買音響的年輕人。

案例 3. 不只產品，服務、流程有能有破壞性創新，如西南航空便 是採取「去服務化」的破壞性創新，包括不提供餐點、不追 求精緻客艙、不降落一線機場，從機票、票務到營運都追求 低成本，只為了提供更便宜、簡便得飛行旅程，開創了廉價 航空的經營模式。

兩種破壞性創新 1. 創造新市場的破壞性創新（ new-market disruptions ）： 積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便 利、簡單、可靠的產品，讓從前未消費的顧客願意埋單。 例如 Sony 推出隨身聽，為音響產業開創了青少年市場。 2. 低階市場的破壞性創新（ low-end disruptions ）： 攻擊原有產品的低階市場。並沒有創造新市場，但用低成 本略奪在位者的低利潤顧客。例如韓國的現代、起亞汽車進 攻北美市場。

兩種破壞性創新，都對新進者有利 不與市場上的既有廠商直接競爭，而是另闢戰場、把 既有廠商拖進自己擅長的領域，破壞性創新儼然是新 進者挑戰舊規則，取代領導者的最佳策略。克里斯汀 生在《創新者的解答》 (The Innovator‘s Solution) 中， 將破壞性創新分為兩類，提供企業經理人兩種思索創 新的方向。

圖解破壞性創新（ 2 ）

1. 創造新市場的破壞性創新 (NEW-MARKET DISRUPTION) 指積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶 來更便宜、便利、簡單、可靠的產品，讓以前 未消費的顧客願意花錢埋單。例如前面提到的 Walkman 隨身聽，或佳能 (Canon) 在 1980 年代 推出的桌上型影印機，讓所有上班族都能在辦 公室影印文件。不需要專門的技術人員。

這類型的創新，由於並未侵蝕市場在位者既有 商品的主流市場，因此在位者不會感到痛苦或 威脅，對創新者非常有利。

2. 低階市場的破壞性創新 (LOW-END DISRUPTION) 攻擊原有價值網絡中的低階市場。例如本田攻 擊哈雷的機車低階市場，或韓國的現代 (Hyundai) 、 起亞 (KIA) 汽車進攻北美市場等。 它們並沒有創造新市場，而用低成本掠奪在位 者的低利潤顧客。因為成本難與新進者競爭， 在位者會避開攻擊，往高階市場發展。

瞄準在位者忽略、甚至放棄的市場， 才是創新者最有利的武器 !

衛冕者能否連霸成功 ? 端看如何因應甚至 預測挑戰者的舉動 ; 挑戰者未必沒機會取 代衛冕者，關鍵在於找到「不對稱 ( asymmetry ) 」

預測產業變化三步驟 1. 辨識變化跡象 A. 尚未消費任何產品的顧客 B. 尚未滿足的顧客 C. 過度滿足的顧客 D. 非市場性情況 2. 評估競爭戰役 A. 錄影帶故事 : 瞭解競爭者的長處與弱點 B. 利劍與護盾 : 瞭解競爭者不能做甚麼或不會做甚麼，去 做競爭者不能或不會做的事 3. 影響交戰結果的策略選擇

從 3 種客群與非市場情況找到蛛絲馬跡 破壞性創新可能發生在哪些地方 ? 有沒有廠商已開始有所 做為 ? 經理人必須掌握產業變化，預見新公司或事業模式 的出現，就可以合理預期創新將發生在哪裡。 可以從下列 3 類顧客，觀察有沒有跡象顯示有廠商正在利 用變化機會 ( 參 83 頁表一 ): A. 尚未消費任何產品的顧客 : 可以鎖定新市場的破壞性 創新，以爭取尚未消費的顧客 B. 尚未滿足的顧客 : 可以鎖定高階市場的延續性創新， 以爭取尚未獲得滿足的顧客 C. 過度滿足的顧客 : 可以鎖定低階市場的破壞性創新或是 規格化的取代性產品，以爭取過度滿足的顧客

在位者與新進者的你來我往，形成一個 循環的過程  企業瞄準「尚未消費的顧客」卻無法滿足顧客，成為 「尚未獲得滿足的顧客」  不斷改進，推出高階市場的延續性創新，迎合「尚未 獲得滿足的顧客」  結果造成「過度滿足的顧客」，反而為低階市場的破 壞與取代找到機會  低階市場的破壞與取代，滿足需求較低的顧客，不過 需求較高的顧客成為「尚未獲得滿足的顧客」，回到 第一步重新開始、形成循環

面臨新進挑戰者的企業經理人，如何掌 握新進者狀況 1. 錄影帶故事 : 瞭解競爭者的長處與弱點 A.tale of the tape: (boxing) the pre- fight measurements made of the combatants B. 用 RPV 理論，掌握新進者的情況 C.R ( 資源 ): 此公司是否擁有或能動員進軍此機會所需要 的資源 D.P ( 流程 ): 此公司的流程是否能有成效且有效率地執行 該做的事 E.V ( 價值 ): 此公司的價值主張是否使它把這個機會視為 優先於其他選擇

面臨新進挑戰者的企業經理人，如何掌 握新進者狀況 2. 利劍與護盾 : 瞭解競爭者不能做甚麼或不會做甚麼，去做 競爭者不能或不會做的事 A. 「不對稱」是破壞性創新重要的關鍵字之一，包括不對 稱動機與不對稱能力 B. 不對稱動機 : 指的是如果 A 公司想做某件事情，對手 B 公 司將不會做出任何反應 ( 例如恰巧是 B 公司不想碰觸的領 域 ) 。對於從事破壞性創新的企業來說，這項創新就是最 佳「護盾」 C. 不對稱能力 : 指的是 A 公司的優勢強項，恰好是 B 公司的缺 點與罩門，是公司攻擊的「利劍」

破壞性創新交互利用不對稱動機與不對 稱能力 1. 新進者以不對稱動機為「護盾」 2. 新進者成長，在位者逃難 : 慣用的說法是 : 我們「專注核 心業務」或「我們追求利潤更高的市場」 3. 新進者利用不對稱能力為「利劍」