第五章 员工招聘与选拔录用

本章学习目标 要求学习者充分了解员工招聘对于企业生 存与发展的重要意义，了解员工招聘的基 本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的 主要途径和方法，并能很好地应用这些方 法进行实际的操作。在此基础上，充分地 调研企业，实际了解企业进行员工招聘与 选拔录用的成功做法，并能运用所学专业 知识进行分析。

1． 欧阳洁 ，霍燕 滨 ， 陈竞晓 ．有效招聘．北京： 清华 大 学 出版社，2005 2． 张 德．人力 资 源 开发与 管理（第2版）．北京： 清华 大 学 出版社，2006 3．如何有效 组织笔试 ？ 4． 读 透 简历 —— 如何通 过简历获 得有效信息． 5．把不合格 简历扔进 “ 垃 圾桶 ”—— 简历 分析 与筛选 要点． 6． 张 永 鑫 ． 筛选简历 ， 锤炼你 的火眼金睛． 参考文献

美国 网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所 。我国的求职网站包括 中华英才网、 中聘网，等等 网络招聘求职网站

许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块 北京大学就业信息网： 清华大学就业中心： 中华人民共和国人事部： 专业 / 职业网站

第一节 员工招聘概述 一、员工招聘的涵义与作用 1 ．员工招聘的概念 员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各 种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录 用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背 景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的 候选人的动态过程。 招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹 配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹 配。

狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工 个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是 一般企业都能够通过招聘达到的； 广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个 人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是 企业采用相应技术与方法进行深入研究后 才可以得出的结果。

2 ．员工招聘的作用 （ 1 ）树立企业形象 （ 2 ）降低用人风险 （ 3 ）提高企业效益 （ 4 ）为企业战略的实现奠定基础

3． 员 工招聘的原 则 （ 1 ）因岗配人原则 （ 2 ）公平竞争原则 （ 3 ）用人所长原则 （ 4 ）效益性原则

二、员工招聘前的准备 （ 1 ） 人力 资 源 规划 （ 2 ） 工作分析 （ 3 ）识别岗位空缺， 编制招聘计划 （ 4 ）招聘人员的选择

三、员工招聘的程序 企业的招聘流程图 ( 见 下 图 )

第二节 员工招聘的途径 一、内部员工招聘 内部招聘，是以企业现有员工、 解聘（或待聘）员工、员工社会 关系等内部人力资源为依托，通 过一定的方法，选拔任用符合岗 位要求的合格人才的一种招聘途 径。

1 ．内部招聘的种类 内部提升，即企业出现管理岗位空缺时， 企业从内部现有人员中提拔聘用新管理 者。 工作轮换，即在平级岗位中调动（或调 换）员工，使企业达到更优匹配。 返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工 重新聘用到合适的岗位。

2 ．寻找内部称职候选人的方法 （ 1 ）档案法 （ 2 ）内部公告 （ 3 ）主管推荐 （ 4 ）员工推荐 （ 5 ）职业生涯开发系统。

3 ．内部招聘的益处和局限性 （ 1 ）内部招聘的益处 ① 激发员工内在积极性。 ② 降低用人风险。 ③ 降低企业成本。 ④ 提高企业效益。 ⑤ 盘活内部人力资源。

（ 2 ）内部招聘的局限性 ① 易产生 “ 近亲繁殖 ” 的现象。 ② 易引发内部矛盾。 ③ 易形成企业内部人员的板块结构。 ④ 易出现 “ 以次充优 ” 现象。 ⑤ 会出现 “ 涟漪效应 ” 。 ⑥ 必须制定员工培养计划。

二、外部员工招聘 外部招聘，是指企业通过广告招 聘、人才机构招聘、校园招聘、 互联网招聘等渠道吸引并招收外 部人员填补岗位空缺的招聘方法。

1 ．外部招聘的主要渠道 （ 1 ）广告招聘 （ 2 ）人才中介机构招聘 （ 3 ）校园招聘 （ 4 ）招聘会招聘 （ 5 ）互联网招聘 （ 6 ）自荐

2 ．外部招聘的优势及局限性 （ 1 ）外部招聘的优势 ① 有利于树立企业形象 ② 有利于拓宽企业的视野 ③ 可以节省培训成本 ④ 可以避免内部矛盾 ⑤ 可以避免 “ 涟漪效应 ” 和 “ 以次充 优 ” 现象。

（ 2 ）外部招聘的局限性 ① 用人风险较大。 ② 可能会影响士气。 ③ 磨合时间较长。 ④ 招聘成本高。

3 ．提高外部招聘的效率 （ 1 ）慎重选用招聘渠道。 （ 2 ）制定详细的招聘实施计划。 （ 3 ）准确选择招聘途径。 （ 4 ）恰当使用中介机构。 （ 5 ）详细的招聘简章。 （ 6 ）充分利用网络。

第三节 员工选拔与录用 一、应聘者简历筛选 对应聘者的简历进行筛选要 注意以下事项： 第一，查看应聘者教育背景 ； 第二，核查简历内容的真实度 ； 第三，审查应聘者工作经历； 第四，职业生涯进展

二、候选者面试 1．面 试 的 种类 （1） 结构 化面 试 （2）非 结构 化面 试 （3） 个别 面 试 （4）小 组 面 试 （5）成 组 面 试 （6） 压 力面 试

结构化面试： 面试前，主考官提前准备好问题清单和提 问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位 应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每 位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为 筛选应聘者的依据。 结构型面试的有效性和可靠性较高，在初 步面试中尤为有效。

1．工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职 责是什么，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。 2．在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的 问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘 者对工作的要求的问题等。面试试题应具有针对性和隐蔽性。 3．确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通 过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。 4．决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效， 怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。 5．把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目 标进行面试（结构型面试）。 结构化面谈实施程序

包括两种： （1）以提问方式，了解应聘者如何处理特 定工作情景； （2）让应聘者处于模拟的场景中，通过 观察他们的实际行为来考察其能力。 情景面试的题目应根据工作分析来拟定， 并由这一工作领域的专家担任主考官。 （二）情景面试

你接到一个电话，是一个愤怒的顾客打来的。 他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的 报告，但一直没有得到答复，因此要你给他寄 去一份。你将怎样回答他？ 某家客户给你单位的领导写信，强烈反映上次 产品的质量差，售后服务也不好。你作为销售 部经理，将如何处理这一问题？

顾客的电话内容是否真实？ 顾客的要求是否合理？ “ 我 ” 的职责权利范围允许我做什么？ 我应该如何回答最恰当？ 很抱歉，我的上司没有答复你，我马上给你送一份报告。 我的上司非常忙，我不知道他是否还有这份报告。 我一定尽快把你的要求转告我的上司。 我会告诉这位顾客：

（三）压力型面试 面试官向应聘者提出出人意料的难题，并 根据应聘者的反应 “ 穷追猛打 ” ，逐步深 入，直至应聘者应付不了为止。

1 、大学里最失败的事情是什么？谈谈当时遇到的最大的困 难及你是如何克服的？你怎样说服别人也全身心投入和你一 起合作？你在其中最大的收获是什么？ 2 、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么？遇到 的最大困难是什么？你遇到的最难应对的人是什么样的以及 你是如何解决的？你的老板对你评价如何？ 你当时如何平衡 学习和工作的？ 3 、你在广州新东方学校当过英语老师？ 广州新东方学校 的主要竞争者是谁？ 它的课程的费用大概是多少？ 在广州 消费条件下大概是什么水平？ 你觉得学生为什么会愿意付 这么多钱来参加这些课程？ 你在那学到了些什么以及有什 么感想？ 你当时是怎么知道那个工作机会的？ 当时有多少 竞争者？ 你是怎样得到这份实习工作的？ 你觉得他们为什 么会录用你？ 他们最后对你的评价如何？ 你在教书过程 中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的？ 当时与 你合作的外教占多大比例？ 你和他们相处如何？ 交流有问 题吗？你怎么应对难相处的那个外教的？

面试评估表 应聘者姓名： 联系电话： 申请职位： 面试日期：

评定标准 评定结果 劣 中 优 工作能力和专业知识： 工作能力是否满足工作要求？ 专业知识和技能是否达到工作要求？ 求职动机和发展潜力： 应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？ 应聘者是否具有发展潜力？ 应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？ 个人方面和人际关系： 应聘者是否具有良好的外在特征？ 应聘者是否自信并积极与人交谈沟通 应聘者是否容易适应环境并与人相处 解决问题能力： 应聘者是否发现并能有效地解决问题 语言能力：语种 总体评价： 录用建议：录用 进一步面试 不录用 备注： 面试人签名： 日期：

2．面 试 的准 备 （1）明确面 试 的目的 （2）回 顾职务说 明 书 （3） 阅读应 聘者 简历 （ 4 ）制定面试评分表

3 ．面试的过程 （ 1 ）关系建立 （ 2 ）导入阶段 （ 3 ）核心阶段 （ 4 ）确认阶段 （ 5 ）结束阶段

做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧 一般来说，提问方式有以下几种： ① 封闭式提问。 ② 开放式提问。 ③ 引导性提问。 ④ 压迫性提问。 ⑤ 连串性提问。 ⑥ 假设性提问。

三、心理测试 1．心理 测试 的 概 念 与 步 骤 （1） 概 念。心理 测验 是通 过 向 应 聘者提供一 组 标 准化的刺激， 观 察所引起的少 数 有代表性的行 为样 本， 对贯 穿于人的行 为 活 动 中的能力、 个 性、 动 机等心理特征 进 行推 论 和 评 价的 过 程。 它 可以 反映被 测 者的能力特征， 预测 其 发 展潜能，也可 以 测 定求 职 者的人格品 质 及 职业兴 趣等。在 员 工 招聘中， 较为 常用的心理 测试 有 认 知 测验 、 个 性 测验 和 动 机 测验 三大 类 。

（ 2 ）心理测试的步骤。 ① 确定测验目的对象。 ② 编制测试题目。 ③ 培训工作人员。 ④ 实施。 ⑤ 结果分析。

2 ．认知测验 （ 1 ）智力测验。 （ 2 ）能力倾向测验。 （ 3 ）成就测验。

3． 个 性 测验 个 性含 义 。 个 性也 称为 人格，是指由先天 和后天的交互作用而使一 个 人具有的 独 特 的、 稳 定的 对现实 的 态 度和 习惯 化了的行 为 方式。每 个个 体的 个 性都有 两层 意 义 ： 外在的自我（体 现 了每 个 人所扮演的不同 的社 会 角色）和 内隐 的自我（是人 们 由于 某些原因不能或不愿表 现 出 来 的自我）。

（ 2 ）个性测验方法 ① 自陈式量表。 ② 投射法。

自陈式量表的优点：经济、客观易于操作； 这种方法的缺点：它不能避免被试的社会赞 许倾向，被试者可能会为了给别人以好印象 而在作答时按照社会评价标准中认为好的特 征把自己装扮成具有某种个性特征的人。

常见的测量表有： 卡特尔 16 种个性因素测验（ 16PF ） 明尼苏达多相人格测验（ MMPI ） 艾森克人格测验（ EPQ ） 大五人格量表（ NEO-PI ） 迈耶斯 - 布里格斯人格类型指标（ MBTI ） 加州心理测验（ CPI ）是常用的人格测试 量表。

4 ．动机测验 动机是由需要所引发的个体行为 的动力。个体的需要不同，其行 为的内驱力也不同，动机测验可 以测查个体动机的结构和水平， 以了解个体的主导动机和求职动 机是由什么动机所驱使。

四、评价中心 评价中心 : 就是测试人员把应聘者置于模拟的工 作场景中，采用多种评价技术，观察和评 价应聘者在特定场景下的实际行为表现， 从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配， 预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前 景，并了解应聘者的不足之处，以确定培 养、使用的方法和内容。

评价中心的主要形式 复 杂 程 度复 杂 程 度评价中心形式实际运用频率 更复杂 管理游戏 25% 公文处理 81% 角色扮演没有调查 有角色小组讨论 44% 无角色小组讨论 59% 演讲 46% 案例分析 73% 事实判断 38% 更简单面谈 47%

优点缺点 综合性： 由多个评价者，采用 多种测评技术，对应聘者进行 多方面的考察，可更客观地了 解被试者的综合素质。 时间较长，成本较高： 准备工作量很大，整个方 案的设计和实施需要较长 时间。 真实性： 被试者用 “ 行动 ” 来说 话往往比被试者的自陈更为可 靠。信度和效度更高。 对评价者的素质和能力 要求很高， 需要对多名 评价者进行系统的专门培 训，要有专家指导。 预测性强： 采用与真实工作 情景类似的模拟情景，能够预 测被试者的潜在工作能力，及 其对新职位的适应性。 标准化程度低： 由于情 景模拟动态性强、形式多 样、程序复杂，难以确定 标准化的评价标准，较难 控制实施过程。

（一）无领导小组讨论 指一组被试者围绕给定的问题展开讨论，并得 出小组意见的一种测评方法。评价者（考官） 在讨论前不指定谁主持会议，由被试者自行安 排讨论过程。评价者不参与讨论，只是观察每 一个被试者在讨论中的发言和表现，以评价被 试者的特定能力和个性特征。

评价要点包括： 应聘者的团队工作能力，如沟通能力、人际交 往能力、合作精神、组织协调能力等； 分析实际问题的思维能力，如理解能力、逻辑 推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能 力； 应聘者的个人风格，如领导欲望、主动性、自 信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。

公文处理是评价中心最常用的技术之一。评 价者（考官）要求被试者在测试情景中扮演 管理者，在有限的时间内处理一系列公文。 他们需处理的公文一般包括上级指示、下级 请示、 客户来信、调查报告、公司内部人事 及财务信息、备忘录、电话记录等。评价者 通过被试处理文件情况，评定其能力。 （二）公文处理

评价要点包括： 应聘者处理相关公务的能力，如信息 敏感度、分析问题和概括信息的能力、 判断力等； 应聘者对于人有关的信息的识别和处 理能力，例如，能否理解递交文件者的 愿望和意图，能否协调递交文件者相互 之间的关系。

要求被试者扮演一个特定的角色，处理日常管理 事务，以此观察被试者的表现，以便了解其心理 素质和潜在能力的一种测试方法。 简单的角色扮演：如接听电话、打电话；接待 和拜访客户。 复杂的角色扮演：由多个被试者共同参加，每 个人扮演一定的角色，模拟一系列实际工作活动 。例如，要求多名被试者合作完成一种新产品的 销售推广活动。 主考官可以向被试者施加压力，以了解被试者的 各种心理活动及个性特点、意识和行为倾向。 （三）角色扮演

评价要点包括： 应聘者的实际工作能力、团队工作能力 、创新能力、组织协调能力等；

（四）系统仿真 系统仿真又称为商业游戏，指通过计算 机软件编程，模拟商业情景中可以量化 的内容（如，模拟一个工厂中计划制定 、采购原料、贷款、奖惩职工、加工生 产、市场营销等工作），记录被试在计 算机上的操作，了解被试的管理能力 。

（五）即兴演讲 即席发言就是指主试给被试者出一个题 目，提供有关的背景材料，让被试者稍 作准备后按题目要求进行发言，以便了 解其有关的心理素质和潜在能力的一种 测评方法。即席发言的题目往往是做一 次动员报告、开一次新闻发布会、在联 欢会上的祝词等。

1．初步 录 用 决 定 企 业 通 过 各 种 渠道和方式 对 候 选 人 的任 职资 格和 对 工作的 胜 任力 进 行 测 量和 评 价后， 应 根据 岗 位的要求， 挑 选 最能 与岗 位匹配的候 选 人， 并 作出雇用 决 定。 五、员工录用

2． 录 用前准 备 工作 （1）入 职 体 检 体 检 ，是通 过 委托 医 院 进 行的.目的是： 检 查应 聘者是否具有 严 重疾病；判 断应 聘者 的身体 状况 是否能 够 适 应 工作的要求。 （2）背景 调查 背景 调查 ，是企 业 通 过 打 电话 、 访谈 等形 式向 应 聘者原 来 的雇主、同事以及其他了 解 应 聘者的人 员 ，了解和 验证应 聘者 学 位、 工作 经历 等 与 工作有 关 的信息。

3． 员 工入 职 4．招聘 评 估

有效招聘和选拔的重要性 第一，人员选拔直接影响到组织的人员素质， 关系到组织目标的实现。 第二，员工招聘录用的成本很高，周期较长， 一旦录用决策失误，需要重新招聘选拔新员工 ，又需耗费大量时间。 第三，由于受到有关劳动法规的约束，一旦录 用不合格人员，解聘将非常困难，所以人员选 拔也显得特别重要。 评估招聘和选拔

人员选拔的技术指标 人员选拔的信度（ Reliability 可靠性）

- 指测评结果可靠和一致的程 度，即在不同时间对同一被 试进行同一种测评所得结果 的一致程度，或对同一被试 进行两次等价测评所得结果 的相关系数。

信度评估方法 - 重测信度：在不同的时间进行相同的测试 - 对等信度：要求每个应聘者做两套等值的测试 题，或让不同的评价者对应聘者进行评估 - 分半信度：将测试题按照奇数项和偶数项分为 两部分 然后计算两次等价测评结果的相关系数。系数为 1 ，表明测评工具完全可靠，系数为 -1 ，表明测 评工具完全不可靠。

（二）人员选拔的效度 （ Validation ） - 根据应聘者在进入企业前的 特征，预测其进入企业后的工 作表现的准确程度。

内容效度（Content）：指测试内容 与实际工作内容相一致的程度。 例如，如果实际工作是英文翻译，那 么在测评中应考察应聘者的英文写作 和口语水平。如果选聘的是零售店出 纳，那么在数学测试中应包含退款、 采购款和货物交易等方面的运算题。

效标效度（ Criterion-related ） - 预测检验法 (Concurrent Validation) - 同步检验法 (Predictive Validation)

招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、 核实，并对照预算进行评价的过程。招聘的成本 包括： 直接成本，如广告、招聘专员的工资、差旅费、 中介费、电话费等 间接成本，如经营部门经理的参与、公共关系活 动和建立企业形象的费用。 招聘的成本和收益评估

招聘的数量与质量评估 申请者的数量：招聘活动是否吸引了 足够量的申请者来填补企业中的职位 空缺。 申请者的质量：申请者是否有足够的 资格胜任企业中空缺的职位，申请者 是否符合工作说明书的要求，他们获 得录用后能否胜任工作。

申请者总数 =100 初筛后的申请者 =30 最终面试 =15 初步录用 =10 正式录用 =5 初步录用 / 正式录用 （通过率 =50% ） 最终面试 / 初步录用 （通过率 =66% ） 初次接触 / 最终面试 （通过率 =15% ） 选聘率 =5

第四节 现代跨国公司的有效揽才手段 一、国际化企业员工招聘与选拔特点 1．人才招聘全球化 2．人才聘用本地化 3．人才培 养 提前化 4．人才 测评严 格化 5． 测评 方法 独 特化

二、在全球市场招募员工的程序 跨国公司在全球市场招聘员工时，一般 都按照三个程序进行： 1 ．初步面试 2 ．心理测验 3 ．模拟测验

三、跨国公司的最新揽才手段 1．提前 争夺时间 ， 寻 找人才苗子 2． 举办 “ 选 秀 ” 活 动 3．出奇招、怪招 选 聘 员 工

视频材料放映： CCTV2 —— 绝对 挑战（浙江吉利集团招聘大区销 售经理，等） 提问：在招聘过程中使用了哪些 招聘方法、手段、渠道？

布置作业： 以小组为单位，准备模拟招聘会。 课余时间进行。

小组课堂演示模拟招聘会。 每组不超过 20 分钟。 学生点评 + 教师点评。大约 6+6 分钟 大 约时间 ：3 课时 。