《新任经理管理技能提升》 2016年5月14日在北京成功举办 主讲人: 北京联合智训 崔老师 （十四年厚积薄发 见证成长） 北京联合智训企业管理咨询有限公司 2016年5月.第十四年开课 2016年5月14日在北京成功举办 《新任经理管理技能提升》 主讲人: 北京联合智训 崔老师 (本课程为北京联合智训2016年已经圆满开课的第19天自营公开课) （本课程已经多次提供企业内训，反馈很好，内训联系电话：15810925980，王琳经理） （十四年厚积薄发 见证成长） 北京地区最好的企业培训机构之一， 成立于2003年，至今已经持续十四年专注企业培训 我们擅长提供公开课、学习年卡、中层骨干经理特训营、新员工训练营、企业内训、体验式拓展训练 北京联合智训会员报名服务中心 010-52074288 、52074286 公司网址：www.sino-training.com

《新任经理管理技能提升》1天 （已经成功举办！） 【培训地点】联合智训公开课 北京市朝阳区亚运村 【培训时间】2016年5月14日，上午9:00-12:00，下午13:00-16:00 【培训对象】 新提拔到管理岗位1-2年的管理人员以及后期要重点培 养的后备管理人才! 【学习费用】2000元/人/天 本课程为会员自助课程，学习卡会员参加本次课程划1人次/人/天,1 天2000元的课程，会员仅折合约200-400元/人/天，  仅仅折合正常收费的10%-20%，超级划算！！！ 欢迎来电咨询购买学习年卡！ 【举办单位】北京联合智训企业管理咨询有限公司 【咨询】 会员报名服务中心：高小姐、陈先生 Tel： 010- 52074288、52074286、15001290867、 13720093602 www.sino-training.com 本课程可以提供企业内训，联系电话：15810925980，王琳经理

培训花絮:

崔恒 微软（中国）有限公司，产品市场经理 两届微软（中国）有限公司金牌讲师 美国高通公司，产品市场总监 页眉 崔恒 微软（中国）有限公司，产品市场经理 两届微软（中国）有限公司金牌讲师 美国高通公司，产品市场总监 获得英国Hertfordshire大学MBA 用友集团高级营销顾问 海信电器高级营销顾问 央视“绝对挑战”专家组成员 清华大学、国家行政学院总裁班客座教授 从技术做起，做到项目经理，后来发现更加适合做销售，转向销售

页眉 课程内容 管理者角色定位 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与有效激励

页眉  管理者的角色定位 

思维误区－惯性思维 用过去的思维解决 现在的问题

管理者的思维误区 甩手掌柜 亲力亲为

请思考 什么是管理？ 管理者的角色是什么？ 管理者应该将自己定位在什么位置上？ 管理者应该用什么样的思路去思考工作？ 页眉 请思考 什么是管理？ 管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程 管理者的角色是什么？ 管理者应该将自己定位在什么位置上？ 管理者应该用什么样的思路去思考工作？

技术动作VS管理动作 发现问题 分析原因 对策拟定 方案评估 实施计划 跟进追踪 效果确认 确定目标 鼓励意愿 培训技能 辅导纠偏 激励赞赏 辅佐上司 协调同事

体会： 彼德定律的现象 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 页眉 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 心理定位和行为定位 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？ 彼得定律：干部考核，干部梯队建设 国内的管理方法，第三梯队的建设，挂职下放 人力资源系统：干部管理考核发展系统 彼德定律的现象

页眉 三个基本问题 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？

五种级别的管理者 自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干 不知为什么干/如何干/干什么 一流 二流 页眉 五种级别的管理者 自己不干/下属玩命干 一流 自己不干/下属干 二流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者

页眉 什么是管理？ 管理是与他人合作，并与他人 一起完成任务的过程

页眉 发掘团队角色优势

页眉 团队是什么？ 由一定数量的有互补技能、愿意为 了共同的目标而相互承担责任的人 们组成的群体。

页眉 团队合作 力量往往来自差异性,而非相似之处 。

不同人格的缺点 完美主义 犹豫不决 行动力差 拖拉 过于严肃 对人缺少同情心 功利心过强 缺乏目标感 浪费时间 迁就 被动 虎头蛇尾 冲动 页眉 不同人格的缺点 完美主义 犹豫不决 行动力差 拖拉 过于严肃 对人缺少同情心 功利心过强 缺乏目标感 浪费时间 迁就 被动 虎头蛇尾 冲动 自我管理能力差 废话太多 命 令 商 量 任务 人 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

不同人格的优点 任务 命 商 令 量 人 猫头鹰 老虎 无尾熊 孔雀 喜欢思考 周密细致 表现稳定 冷静 计划能力强 有恒心 目标感强 自信 页眉 不同人格的优点 喜欢思考 周密细致 表现稳定 冷静 计划能力强 有恒心 目标感强 自信 自律 意志强 执行力强 果断 对人敏感 富有同情心 有耐心 性格温和 善于倾听 可被依靠 能活跃气氛 能激励人 善于表现 有创造力 擅长辞令 命 令 商 量 任务 人 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

人际风格特点 细致型 进取型 服务型 社交型 命 令 商 量 任务 人 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

人际风格有效识别关键点 办工区东西较多 内容摆放规整 位置经过设计 办公区很简洁 内容很少 桌子简单空旷 办公区很温馨 内容以家庭舒适为主 位置比较随意 办公区很凌乱 小东西很多 办公用具与杂物混 在一起 外向 内向 理性 感性 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

不同人格适合的工作 细致性工作 检查类工作 研究型工作 计划型工作 紧急事件 有压力的工作 需要自我决策 与激励的工作 协调型工作 页眉 不同人格适合的工作 细致性工作 检查类工作 研究型工作 计划型工作 紧急事件 有压力的工作 需要自我决策 与激励的工作 协调型工作 支撑型工作 创新型工作 表现性工作 组织型工作 命 令 商 量 任务 人 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

激励不同的下属工作 任务 命 商 令 量 人 猫头鹰 老虎 无尾熊 孔雀 给出清晰的具有逻辑性 的任务分配理由 倾听和欣赏对方的思路 页眉 激励不同的下属工作 给出清晰的具有逻辑性 的任务分配理由 倾听和欣赏对方的思路 鼓励对方行动 鼓励其成为该领域专家 一年一次绩效面谈 给予清晰、实质性承诺 直接下达命令 充分授权、给予资源 给予较高目标 给予明确的目标 说明执行步骤 分配支持协调性工作 给予表现的机会 表达该任务只有其能完成 表达其他人对其非常关注 用夸奖替代批评 命 令 商 量 任务 人 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

团队角色的启示 启示一：每一种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 页眉 团队角色的启示 启示一：每一种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补能力不足

团队发展与应对策略

团队发展的5个阶段 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段

团队发展的第一阶段：成立期 团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。 页眉 团队发展的第一阶段：成立期 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。 第五阶段 第四阶段 第三阶段 成立期的行为特征 ·对公司未来的发展具有很高的期望。 ·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 第二阶段 第一阶段

成立期对策－－树立威信 突破业绩 带领团队成员，一起工作，取得团队初创期 的初步业绩，建立自己的威信 开始交流 页眉 成立期对策－－树立威信 突破业绩 带领团队成员，一起工作，取得团队初创期 的初步业绩，建立自己的威信 开始交流 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场 合 制定规则 为团队制定发展目标，制定团队的各项规则 引入培训 制定培训计划，提升成员的各方面能力，接 受新的挑战 定调子、立规矩

团队发展的第二阶段：动荡期 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 页眉 团队发展的第二阶段：动荡期 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 动荡期的行为特征 ·团队成员对眼前的现实感到不满 ·团队成员之间开始争夺职位和权力 ·团队成员开始流失 ·团队中有“小团队”出现。 第三阶段 第二阶段 第一阶段

动荡期对策－－恩威并重 维护规则 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表 自己的看法。 和团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规 则”。 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表 自己的看法。 加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力。 加强培训 尽快提高团队成员的工作能力。 积极反馈 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的 应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 发掘优势 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中 允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种 角色。

团队发展的第三阶段：稳定期 人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 稳定期的行为特征 ·团队成员基本稳定 页眉 团队发展的第三阶段：稳定期 人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 稳定期的行为特征 ·团队成员基本稳定 ·团队的派系开始出现 ·团队领导对团队中的派系表现出倾向性 ·团队成员的工作能力开始显现出来了 ·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 ·团队领导自身的缺点开始暴露出来了 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段

稳定期对策－－鼓舞士气 确立核心 确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握 核心资源，承担最重要的任务 加强授权 给予优秀的团队成员更多的权限，给予信任， 帮助其建立主动工作的习惯 重点激励 对业绩好的团队给予重点的激励，利用“鲶 鱼效应” 坚持原则 树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐 之音”

团队发展的第四阶段：高产期 团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。 高产斯的行为特征 ·团队成员能够胜任自己的工作 页眉 团队发展的第四阶段：高产期 团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 高产斯的行为特征 ·团队成员能够胜任自己的工作 ·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 ·团队成员对团队的未来充满了信心 ·团队出现颠峰的表现 ·团队成员能为领导分担工作 第三阶段 第二阶段 第一阶段

高产期对策－－挑战发展 更高挑战 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更 具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的 希望，感觉有奔头。 设法留人 设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计 划，鼓励员工发展。 兑现承诺 对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。 防止自大 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题

员工成长与有效激励

员工完成业绩的两个核心要素 工作能力 －（知识、技能和经验） 工作意愿 －（动机和信心） 页眉 8:00－－工作能力－－博士生来我们公司，知识－what，why，技能－how 1:25:8:1，1个顾客买了联想电脑，感觉好，会告诉25个人，其中8个有意向卖电脑，会有一个买 18:10－－工作意愿－－动机－－激励－－信心－－能力，艺高人胆大

高 D4 低 高 D1 一些 低 D2 较高 波动 D3 能力 意愿 页眉 D2--40 第一百米冲刺的速度，第二有马拉松的耐力；热情低落，需要你帮助的时候，随时关注，随时激励 良好的个人权威，个人魅力，从点滴做起，要想时针走的准，秒针是关键 D3—布置工作，感兴趣，能胜任－－高；有挑战，再怎么努力也完不成－－低；能力够意愿不足 D4－高能力，高意愿－－企业骨干 D1----D4:不成熟走向成熟 员工发展阶段，视目标不同，处于不同的发展阶段 金庸－作者（D5），博导（D2）

行为分类 指挥性行为 确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制…… 支持性行为 支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈……

指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 页眉 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 1:19 领导者告诉下属明确工作的过程和步骤，单项沟通，布置完后，严格的监督 职业：指挥性行为（交警，调度，高中老师，交响乐指挥）

支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 页眉 支持性领导者，不会告诉你现成的答案，鼓励你思考，找到解决问题的方法 你办事，我放心 开会：今天我把大家召集起来，主要是讨论一下最近我们员工士气低落的问题，在座的都是资深领导者，你们都知道员工都所思所想，今天主要是召集大家，群策群力，找到解决都办法

领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 页眉 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 企业中好还是不好？？－－何时使用？－－ 企业发展早期－－ 团队发展－－危机，任务紧－－适合--D1 新员工培训计划（联想入模子）

领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属 对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 页眉 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属 对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 米卢－－排兵布阵，调兵遣将－－工作－－递毛巾，递水－－关系

领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛 鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 页眉 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛 鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题 的便利条件 多问少说，看对方的反映－－领导做决定－命令，教练－－共同做决定－支持

领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中 的错误 页眉 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中 的错误 允许下属承担风险和进行变革 授权不是放任，不是不管－－适合指导D4－－有一个民营企业的老板，问我有一个员工，很倚重他，经常表扬，翘尾巴（领导风格问题，过多支持性行为）－－对D4过多表扬，他会认为升迁，加工资，如果没有，士气低落 激励并非任何时候都需要

员工辅导要点 迅速、面对面、私下进行（不能当着其他人的面批评员工，尤其是当着他的下属的面，这对他们来说是一种羞辱和威吓 ） 就所犯的错误达成一致 询问和倾听，区分哪些是她的错误 对事不对人，不对人的性格进行评价 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 以褒奖的言辞结束批评

辅导要点 区分 重要性 在员工的解释中区分哪些是他的错误，哪些不是，让员工 明白谈话要解决的主要问题 在员工不断强调借口时，第一要做“区分”，第二就是需 要不断强调问题的“重要性”，尤其需要强调错误如果继 续对他个人影响的重要性

领导风格 支持式 S3 教练式 S2 授权式 S4 命令式 S1 高 支持性行为 低 指挥性行为 高 页眉 1:37 领导风格就是什么行为多，什么行为少 低 指挥性行为 高

发展 阶段 管理方法 管理重点 激励方法 D1阶段 命令式 技能管理 尽快成长 D2 阶段 教练式/放弃式 去留管理 走出低谷 D3 阶段 页眉 发展 阶段 D1阶段 命令式 技能管理 尽快成长 D2 阶段 教练式/放弃式 去留管理 走出低谷 D3 阶段 支持式 意愿管理 挑战发展 D4 阶段 授权式 发展管理 未来愿景 管理方法 管理重点 D1－技能管理 D2－去留管理 D3－意愿管理（胡萝卜加大棒） D4－发展管理 激励方法

页眉 课程内容 管理者角色定位 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与有效激励

爱出者爱返 福往者福来 北京联合智训企业管理咨询有限公司 感谢倾听!

事业顺利！家庭幸福！ 不断成长！走向成功！ 祝愿大家 事业顺利！家庭幸福！ 不断成长！走向成功！