PMP專案管理實務教材 長宏 roger 01/21/2010

長宏專案實務教材 授權聲明 長宏公司授權長宏所培訓出來的PMP以本簡報檔專案管理實務教材作為其企業内部的授課教材，授權範圍如下： 1. 可用於企業內訓及外部演講，使用時請在簡報每頁底下註明出處。 2. 本授權教案允許長宏所培訓PMP錄製成eLearning供其公司同仁人員線上學習用。 3. 可更換長宏簡報母片為公司簡報母片。 *本講義內容若有逐步完善 (增、修、刪) ，允許增加第二作者頁 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

本教案使用注意事項 本教案適用於基本與進階的專案管理教學 上課講師需具備長宏PMP資格 可以將PMP實作案例替換教案的案例，若暫無案例，可以使用PMP一案通案例 上課時數建議 前半部：基本專案管理 3 hrs. 後半部：進階專案管理 3hrs. 儘量搭配 Workshop 來上課，效果更好 講義列印時，請把補充資料刪除 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

長宏PMP在企業內訓可使用資源 可至PMSuccess尋找以下資源 (過期也適用)： 1. PMP實務案例 (一案通) 及PMP實務表單 3.觀摩roger上課風格 (座談會 eLearning) 4.任何教學疑問可以張貼在Dr. PMP 討論區詢問其它長宏PMP 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

roger PgMP 簡介 周龍鴻 LH Chou (roger PgMP) 雙子座 O 型 個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享 電話: 07-588-8800 Email: PMSuccess@gmail.com 現職: 長宏專案管理顧問有限公司 總經理 暨 台灣國際專案管理師協會(ITPM) 創會理事長 學歷: 成大機械系 81系級 / 成大EMBA 第一屆 座右銘: 策略決定成敗、管理決定盈虧 榮譽: 全球唯一華人連續兩屆PMI Award得主

長宏公司第三階段使命 2011.01 起 創辦人：周龍鴻 (roger, PgMP) 個人志業：PMP 整合和連結進而提昇台灣國際競爭力，而PMP的價值也將顯現和受重視 公司使命：三年內無償培育1000位高階PMP，提昇台灣國際競爭力。長宏以培育PMP為使命，不僅是快速引領您取得PMP 證照。同時，也帶您落實PMP實務應用，取得PMP的同時也學會PMP手法及觀念，應用在您的工作實務上

專案管理 大綱 一.PMP專案管理方法論 介紹 二.專案管理在企業的實務應用 三.專案的內部管理與外部管理 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

PMP專案管理方法論 介紹

業界實務專家對PMP 的描述 專案管理手法來自於業界頂尖的專案經理所提供的最佳實務經驗集合，其實就是我們現實工作的最佳做法的完整版…大成工程 總工程司 張榮田,PMP PMP的專案管理方法並不是一個全新的管理科學，它結合PDCA、目標管理、重點管理、等大多數的現代管理概念，也提供合理有效的管理方法得於各工作領域上應用及驗證…旭野技術 總經理 兼環工技師 蕭富宏, PMP 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案是什麼? 專案有以下特徵 1.臨時性的: 有明確的開始及結束日期 當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束 臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年 臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路, 公路的存在是長久的 專案組織也是臨時性的 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案是什麼? 2.有獨特的產品、服務及結果 3.是逐步完善的 分階段及連續的累積 逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

計畫 Program 對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制 計畫一般都是依利潤、風險或原因來分類 例：相關系列的相同產品為同一計畫的專案 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

綜合行動管理 Portfolio Management 綜合行動是專案及計畫(Program)的集合用以達成商業策略方針 在綜合行動的專案並不一定有相互依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

綜合行動管理意示圖 Strategy Streams of Projects 公司水準 We are here !!! 時序 Project A Streams of Projects Vision Mission Objectives 公司水準 Product Service Capability Commitment Direction Resources Strategy We are here !!! 時序 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

子專案 Subproject 專案通常被分割為較好管理的工作包或子專案. 子專案也可以當作是專案來管理 專案可展開成工作分解結構, 一直分解到工作包(<80小時的交付成果)或子專案 工作分解結構圖示: 工作包 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

PMP 証照介紹 1.PMBOK是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公認為專案管理共通語言和標準 Project Management Professional (PMP) 專案管理師証照 1.PMBOK是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公認為專案管理共通語言和標準 2.PMI (美國專案管理學會) 已成為全球專案管理的權威機構，PMP資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證 3.可順利運行的專案從公司小型專案，如每季的新產品的推出到大型專案，如ERP或國家導入高鐵專案 4.大陸成為世界工廠之後，台灣就成為研發創新基地 5.LV級的黃金証照：台灣職場競爭力第一名証照 6.通行全世界的六星級証照 (技術移民) 7.考上PMP後，這三個字的殊榮跟隨您一輩子 13 16

3-rd專案管理五大流程(IPECC)圖 規劃 啟動 監控 執行 結案 資料出處 長宏專案管理顧問有限公司 制定專案管理計畫 範圍規劃 範圍定義 活動定義 啟動 製作工作 分解結構 活動資源估算 風險管理規劃 成本估算 活動持續 時間估算 制定章程 風險識別 成本預算 制定初步 範圍說明書 人力資源規劃 活動排序 定性風險分析 品質規劃 制定進度表 定量風險分析 監控 溝通規劃 風險應對規劃 範圍驗收 採購規劃 發包規劃 範圍控制 執行 進度控制 監控專案工作 實施品質保証 07-588-8800 PMSuccess@gmail.com 成本控制 專案團隊組建 資訊發佈 結案 實施品質控制 指導與管理 專案執行 整體變更控制 專案團隊管理 專案團隊建設 賣方選擇 專案結案 績效報告 詢價 合約結案 利害關係者 管理 風險監控 合約管理 整合管理 範圍管理 時間管理 成本管理 品質管理 人資管理 溝通管理 風險管理 採購管理 17

4-th專案管理五大流程(IPECC)圖 規劃 起始 監控 執行 結束 資料出處 長宏專案管理顧問有限公司 規劃品質 蒐集需求 定義範疇 建立WBS 發展人力資源 計畫書 起始 估算成本 規劃溝通 發展專案管理 計畫書 發展專案章程 決定預算 規劃採購 定義活動 估算活動 資源 規劃風險 管理 執行定性 風險分析 辨識 利害關係者 監控 排序活動 估算活動 期程 辨識風險 執行定量 風險分析 驗證範疇 發展時程 規劃風險 回應 執行 控制範疇 執行品質保證 監控專案工作 控制時程 07-588-8800 PMSuccess@gmail.com 獲得專案團隊 發佈資訊 控制成本 結束 指導及管理 專案執行 發展專案團隊 執行整合變更 控制 執行品質管制 管理利害 關係者期望 結束專案 或階段 報告績效 管理專案團隊 監控風險 執行採購 結束採購 管理採購 整合管理 範疇管理 時間管理 成本管理 品質管理 人資管理 溝通管理 風險管理 採購管理

世界級大廠的 PMP 蝴蝶效應 未來專案管理標準 將成業界共同語言 跟進 主動學習 先知先覺 影響 要求 觀望 影響 世界級大廠 2.製訂業界 專案管理標準 二級廠商.. 二級廠商4 二級廠商3 二級廠商2 二級廠商1 跟進 主動學習 先知先覺 下游 廠商x10 衛星 外包 要求 影響 三級 廠商5 廠商4 廠商3 廠商2 廠商1 影響 觀望 未來專案管理標準 將成業界共同語言 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

高度影響力PMP roger致力推廣台灣PMP的志業下，培育多位具有影響力人物成為PMP：立法委員涂醒哲、彰化環保局長陳雪莉、上市公司世紀鋼構董事長周金裕、台灣記者協會理事長莊豐嘉、台成國際企業董事長趙昱丞、上海八方東德建築總經理朱文奎、漢門科技副總田財振、屏科大副教授吳雅玲、開南大學副教授彭效武台積電50位經副理、 中鋼30位資深專案經理、日月光30位經副理….等。 19

PMP名人錄:高度影響力PMP 20

PMBOK p.25 國際大廠如何善用PMP提昇競爭力 PMP訓練為公司經副理的必要訓練之一, 藉由PMP的標竿手法建立廠內專案管理共同語言及帶動專案管理深化的氣氛 PMP掌管公司最重要 專案 PMP為公司設計專案流程 的設計角色 為各部門審核公司重大計畫 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

PMP 職涯路徑圖 未應用 未來証照 趨勢 1.增廣見聞 2.資格証明 取得PMP 証照 專案管理 應用 專案經理 部門主管 副總/ 總經理 1.與其他不懂 PMP者競爭 2.應用在工作 領域:工程, 行政,業務.. 3.專案績效卓 越 專案經理 1.與其他非 PMP PM競爭 2.可整合更大型 專案 3.可管理專案集 合(多個專案) 4.整合績效卓越 部門主管 1.與其他非 PMP主管競爭 2.擔任專案辦公 室主管 3.制定專案流程 及制度 4.管理績效卓越 副總/ 總經理 1.與其他非 PMP GM競爭 2.專案管理制度 推動及導入 3.創業規劃 4.經營績效卓越 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

2005.10 起PMP考試資格說明 具備基本的專案主導者實作4500 hrs (CAPM需1500 hrs) 的專案管理實務時數 1.約三年的專案管理及主導的經驗 2.專案主導者的職稱並不一定要專案經理 3.重點是有實際從事主導專案的經驗 (Leading and Directing) 4.專案組織人數可從一人到多人 5.在大型專案的子專案也算是專案的一種 6.可留下可証明你的專案時數的主管或同事或見証人的連絡方式供PMI稽核 (僅稽核20%) 需 35hrs 專案管理課程 (CAPM23hrs) 須涵蓋九大知識領域及五大流程 24

2008 起考試條件修正 專案經驗需提供專案主管的連絡方式 一年中測驗最多僅允許進行三次，超過三次者須等一年後才允許再測驗 測驗200題中，其中25題為不計分題，做為未來出題參考，通過與否由175題的計分題中，答對106題以上方為通過PMP資格認證。通過分數從2000版的137/200=68.5%改為106/175=60.6%。但是情境題由原本的10%提昇為70%，故比舊版考試來得困難許多。 您可以使用繁體中文作為輔助語言。所拿到証書也是標準的PMP英文証書。有任何疑問，可直接詢問PMI：customercare@pmi.org 25

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PMP 典型考題範例 你的高層主管要求你將專案的完成日期提早一個星期，你最好做法該如何呢？ A.請求專案發起人的協助 B.縮程法 C.快速跟進 D.告知主管此變更將造成的影響 28

趕進度與快速跟進 1人 活動1 活動2 正常時程 活動1 活動2 1人 快速跟進 活動1 活動2 2人 趕進度 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

PMP 典型考題範例 Ans:D 你的高層主管要求你將專案的完成日期提早一個星期，你最好做法該如何呢？ A.請求專案發起人的協助 B.縮程法 不列印 PMP 典型考題範例 Ans:D 答案分析：涉及到變更的議題時，最好的做法就是先讓主管瞭解變更的影響，然後再依照變更管理程序來處理。 (PMBOK pp.160-161) 你的高層主管要求你將專案的完成日期提早一個星期，你最好做法該如何呢？ A.請求專案發起人的協助 B.縮程法 C.快速跟進 D.告知主管此變更將造成的影響 30

什麼是專案管理 為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動 管理一個專案需要： 1.確認專案的目的及利害關係者的需求 2.確立清楚及可達成的目標 3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求 4.權衡技術規格、計畫與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

起始-規劃-執行-監控-結束 五大流程 監控 起始 規劃 執行 結束 起始: Initiating 起始-規劃-執行-監控-結束 五大流程 監控 起始 規劃 執行 結束 起始: Initiating 規劃: Planning 執行: Executing 監控: Monitoring and Controlling 結束: Closing 32

專案管理的九大知識領域 為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域 九大知識依PMBOK排序: 整合、範圍、時程、 成本、品質、人資、 溝通、風險、採購。 速記: 盛飯時、誠品人、夠風采 採購 時間 範圍 風險 整 合 成本 溝通 品質 人資 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案管理的實務應用

專案管理展開流程意示圖 高階主管 專案共識 形成 確認專案 範圍 展開專案 工作結構 成立專案 組織並 定義權責 時程發展 成本估算 品質規劃 風險計畫 專案計畫 最終審定 召開專案 起始會議 執行專案 計畫 專案團隊 發展 管理專案 進度 專案資訊 及績效 定期發佈 專案變更 管理 專案績效 量測 專案成品 驗收 專案經驗 整理 專案團隊 解散 色塊 備註 起始階段 計劃階段 執行階段 控制階段 結案階段 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案文件的展開 Charter 章程 Milestone 里程碑 WBS 工作分解結構 Task 任務 Scope Statement 範圍說明書 Milestone 里程碑 WBS 工作分解結構 Activity List 活動清單 Task 任務 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

品質活動專案展開範例 Charter Scope Statement Project Organization Project WBS Project Plan Communication Plan Progression Report/ Status Report Team Development 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案章程 Charter 專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。 高層應在專案規劃前將專案經理指派出來 專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求…這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求 專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

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主動溝通: 溝通管理計畫 範例 專案的溝通管理計畫是一種主動式溝通，在專案開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

國際大廠品質系統專案展開範例 Charter Scope Statement Project Organization Project WBS Project Plan Communication Plan Progression Report Team Development 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

範圍說明書 Scope Statement 承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及品質目標 範圍說明書 提供 利害關係者 之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件 專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法 利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書 包涵專案的商業需求、專案產品、交付成果及目標 (成本、進度及品質) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術規格書及批准要求 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

品質系統專案範圍說明書 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

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製作工作分解結構 將詳細範圍說明書展開成工作分解結構 專案的工作交付成果定義 不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

工作分解結構 WBS 工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎的文件, 用以估計成本,人力,時間及評估風險 像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物 是由專案團隊一起腦力激盪完成 與專案利害關係者用來溝通的文件 可以當作是日後的專案範本 (Template) 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

Work Breakdown Structure PMP 考試分享 協會申請專案 網路建設專案分享 PMP Credential Exam 上場考試 取得 35 PDUs 報名PMP 讀書計畫 考場/交通時間 加入PMI 加入讀書會 選上課機構 計劃讀書時間 護照/Letter /計算機 報名繳費 PM履歷表/護照 預習及複習 建立及執行 讀書計畫 報名PMP 複習應考 Lesson learn 考試資訊/書籍 考場預約 教練互動 購買模擬題庫 考試規則及 注意時間 Reschedule 線上模擬考 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

819 PMP 風雲會WBS

風雲會活動 角色與權責 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

主動溝通: 溝通管理計畫 範例 專案的溝通管理計畫是一種主動式溝通，在專案開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

高品質專案: 品質管理計畫 專案的品質管理計畫是能確保專案的品質，從管制專案的重要交付成果的品質開始。

WBS展開原則 第一層是專案的產品或結果或服務 第二層是專案的生命週期 (展開的階段)，例： 軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、測試。 建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試。 課程訓練為：需求評估、課程規劃、課程實施、成效驗收。 第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。若無法展開到80小時以內的交付成果 (Work Package)，需要繼續往下展，直到符合80小時以內的交付成果產生。 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

工作包 Work Package WBS 最底層的可交付成果 PMBOK p.100 WBS 最底層的可交付成果 80 hrs rule 即 two week rule：完成工作包 不應超過 80 hrs 或 2 weeks，以便有效控制專案時程 可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動 Commitment package 是用在組織以外的外包或採購工作 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

WBS 範例: 主設備採購案簽約 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

ERP建置專案 ERP 1 2 3 4 5 需求評估 ERP規劃 ERP導入 ERP上線 ERP結案 公司內需評估 公司未來流程架構 專案KICKOFF ERP正式上線 績效考核 需求訪談 功能需求評估 系統規格架構 系統功能修正 專案結案 流程資源盤點 風險,時程,預算,成本評估 軟硬體架構 功能驗收 人員訓練 BPR進行 供應商評估 廠商簽約 客製化開發測試 上線模擬 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 57

WBS Workshop 時間 1.分組：每組 ５－７人、時間：20 分 2.產出：專案工作分解結構圖 (WBS) 1.共同工作領域的專案 補充資料 1.分組：每組 ５－７人、時間：20 分 2.產出：專案工作分解結構圖 (WBS) 1.共同工作領域的專案 2.WBS以組織圖型態畫出 3.最底層為小於80小時的工作包 3.評分：每人一票 ，不能投自己組別

單元回顧: 專案管理文件展開 專案文件展開結構 章程對專案的重要性 範圍說明書如何成為利害關係人的溝通平台 工作分解結構 WBS 的內容 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 59

專案外部管理： 如何滿足客戶需求 60

PMI-isms 的品質管理觀點 1/3 品質：剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準) 或 符合需求標準即可 (滿足實際使用的需求) 避免鍍金 (No Gold Plating)：不建議給客戶多餘的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效 在專案三重限制任何調整之下應顧及專案的品質 避免過度檢查：品質是設計出來的，不是檢查出來的 邊際分析 (Marginal Analysis)：投資品質最大的上限是不應超過營業收入扣除所有成本 品質維護成本 ≤ 營業收入－所有成本 客戶滿意：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿足 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 61

PMI-isms 的品質管理觀點 2/3 在每個活動或工作包完成前應檢查其品質 專案經理需花時間改善品質 專案經理在專案開始前需找出品質量測指標 專案經理需建立一專案持續改善計畫 專案經理需確保預先定義的品質處理流程被落實執行 品質活動及品保權責是由組織或專案的品保單位所實施 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 62

PMI-isms 的品質管理觀點 3/3 管理責任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源以達成目標則是管理者的責任 (管理者是指掌握資源的高階主管) 逐步完善：計劃-執行-確認-行動 (Plan-Do-Check-Action，PDCA) 循環是品質改善的基礎 (由 Shewhart 初定義，Deming 修改) Plan 計劃 規劃一個可以使製造流程更好的執行計畫 Do 執行 執行計畫上 所明示的事項。 Check 確認 確認執行後 的結果並思考前後的差異性 Action 修正行動/標準化 將有效的改善對策加以標準化或將所確認的結果轉化為下一個改善的計劃事項 Plan Do Check Action 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 63

產品品質 vs.專案品質 產品品質針對專案產出的產品特性做量測，如： 產品是否符合規格 產品的良率 產品的退貨率 專案品質管理是針對專案流程的中間的可交付成果及專案的產品品質做品質管理。 流程的品質指標是可交付成果的正確性指標，例： 某一大型軟體開發專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設計，品質指標為這些功能的設計正確性及符合範圍說明書的規格 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 64

校園徵才專案 品質管理計畫 如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您 的專案品質管理計畫呢? WBS 重要交付成果 驗收品質標準 如何驗收 專案成員 徵才廠商評估報告書 前500大企業 依天下雜誌調查 規劃組 小群 攤位施工設計 符合設計圖規格 驗收施工是否與設計圖符合 外包組 汪先生 現場服務人員訓練 訓練時數滿5小時且考試合格 訓練、實作模擬 訓練組 陳小姐 廠商攤位佈置 符合大會規格 參加者票選最佳攤位 參加廠商 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 65

工作包 Work Package WBS 最底層的可交付成果 PMBOK p.100 WBS 最底層的可交付成果 80 hrs rule 即 two week rule：完成工作包 不應超過 80 hrs 或 2 weeks，以便有效控制專案時程 可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的活動 Commitment package 是用在組織以外的外包或採購工作 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 66

工作分解結構詞匯表 WBS Dictionary PMBOK p.101 與WBS搭配的文件，對WBS各組成部份詳加說明，包括 工作包 控制帳戶 避免計畫的產出物發散 方向不對 不符合原始需求(目的) 做太多，做太好(Gold plating鍍金，因為只有26%專案可以準時完成) 增加專案團隊對任務的了解 WBS詞彙表內容至少需包含目的及重點才行 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 67

WBS Dictionary 範例 WBS Dictionary (任務描述) 專案 任務編號 發出日期 指派人員 1.任務描述 (什麼任務被指派) 2.量化目標 (請參考Charter) 3.產品描述(工作包的最終產出) 4.接受規格 (成員如何檢查任務的品質) 5.交付成果 (請參考Charter) 6.假設 7.資源指派 8.時程 9.成本 10.應完成日期 11.任務相關性: 前置任務____________後置任務___________ 核准: 專案經理 日期: 68

品質管理Workshop 時間 1.分組：每組 ５－７人、時間：３０分 2.報告：每組派一位代表報告 3.產出：專案品質基準及品質控制計畫 1.由上次產出的WBS為例 2.列出專案重要工作包的品質 基準、如何驗收、多久驗收一次

單元回顧:如何滿足客戶需求 品質的定義、不要鍍金、客戶滿意度 品質管理計畫 專案品質 工作詞彙表 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800 70

專案內部管理： 專案人力資源管理 71

人力資源管理 Human Resource Management PMBOK p.168 專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程 專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and Responsibilities) ，他們應參與專案的規劃及決策 專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊 專案發起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

利害關係者 Stakeholder 利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人 他們會對專案的目標及結果有所影響 PMBOK p.20 利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人 他們會對專案的目標及結果有所影響 專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation) 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

利害關係者的關係意示圖 利害關係者 專案團隊 使用者 管理的機關 客戶 高階主管 發起人 受影響 的單位 專案經理 支援的 功能經理 功能成員 專案管理 團隊 專案成員 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

角色與權責 Roles and Responsibilities 專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責 專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給適當的利害關係人 角色 Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色 職責 Responsibility：應完成的專案活動 職權 Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核准 能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

角色與職責意示圖 角色(Role) 權責 (Responsibility) 依成員角色區分 應負責的責任 依成員角色區分 應完成的事項 由WBS展開的工作包 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

R&R 文字敘述範例 台灣PMP社群幹部與權責 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

利害關係者管理 提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率 找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更 找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案產出量化結果 與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊 試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案經理的角色與權責 專案經理是負責專案達成目標的人 負專案的成敗之責 主導與指導計畫的方向 在專案的生命週期越早指派出來越好 應被適當地授權，以利完成專案的管理工作 專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路 是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理(Reacting) 是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標 有權利拒絕專案額外的事項 時時控制專案進度並提出改善行動 建立專案的變更管理系統 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案發起人的角色與權責 專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶 簽核正式的專案管理計畫 正面影響他人對專案的認同 協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突 避免專案受外界影響 核准或授權變更 簽收專案的產品 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

利害關係者的角色與權責 任何被專案所正向或負向影響的人員 在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象 其需求及期望被確認及分析 團隊發展的實施對象 當計畫有變更時需知會的對象 與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案團隊的角色與權責 執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作 共同建立WBS 確保其負責的專案交付成果的品質 解決自己本身在專案所遇的到資源衝突 提供成本及時程預估 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

功能主管角色與權責 功能主管是專業部門資源的主管，例：MIS經理，協助公司達到專案的目標是功能主管的天職 指派特定的成員加入專案團隊 在時程發展過程中，核准最終時程 協助專案成員處理專案任務所需要的資源問題 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案經理的人資職能 建立團隊通訊錄 (team directory) 與功能主管協商最佳資源 建立並確認利害關係者的 R&R 與團隊建立專案的角色與權責及工作事項 了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源 為利害關係者建立正式的人力配備管理計畫 為專案成員後續的職涯發展鋪路 適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊 建立獎勵制度 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案經理的權力 正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力) 獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力) 懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力) 專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望) 權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望) ** 最佳權力：獎勵權力及專家權力 ** 不得已才使用的權力：懲罰權力 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

誰應負責解決以下問題? 專案團隊不知道誰負責專案 研發部經理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道誰要負責什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核准? 專案經理沒有足夠的資源完成專案 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

獎勵及表彰 Recognition and Rewards PMBOK p.180 獎勵及表彰 Recognition and Rewards 獎勵及表彰可以引導團隊走向管理者鼓勵的行為 獎勵標準可以訂在人力資源配備管理計畫 正向的行為需要被表揚，如自願留下來加班…若是因計畫不週詳所造成的加班是不應該被鼓勵的 贏輸(零和)獎勵的制度：只鼓勵少數的團隊是不建議的，如當月最佳團員。因為獎勵一個，間接處罰多數 最好的獎勵制度是雙贏(Win-Win)獎勵制度，例：如期交報告的大多數 獎勵制度要考量文化的差異，如團體的獎勵制度在鼓吹個人主義的國家是難以實行的 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案績效考核 Project Performance Appraisals PMBOK p.183 依據專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評 專案成員的主管需參考專案經理的對組員績效的回饋 360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

重大專案與考核系統連結 公司策略 Projects Critical Projects Top5 Projects 結合 考核系統 重大改善 活動 提列專案 申請表 審查會議 建立資料庫 列管 進度執行 (Working Plan) 結案 (REPORT) 結合 考核系統 主管評分 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

專案與個人績效考核結合 每份登錄在PMIS的專案在最後結案都可以由專案執行者的直屬主管及專案經理打專案績效考核。這個分數可以定期匯出做績效考核參考的依據 專案在績效考核建議所佔比重如下： 管理階層：70%~80% (組織的專案績效) 技術人員：40%~50% (個人的專案績效) 行政人員：30%~40% (個人的專案績效) 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

人資管理Workshop 時間 1.分組：每組 ５－７人、時間：１５分 2.報告：每組派一位代表報告 3.產出：組織的角色與權責 1.要有角色 (責任) 2.要有權責(工作項目,由WBS而來) 3.要有連絡方式

單元回顧:專案人力資源管理 人力資源管理規劃 專案利害關係人 角色與權責 專案績效如何與考核連結 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

PMI在專案管理的Lessons Learned 公司應有標準的專案管理程序 要發揮專案管理的績效，應把專案成員的績效及考核連結在一起 WBS 是專案的核心，由成員共討論定案 專案經理人花90%時間在溝通 專案不要鍍金，因為能如期完成的專案只有70% 專案進度及績效需定期發佈給利害關係人 專案經理人對Team是激勵者與教練的角色 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 07-588-8800

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