连锁企业员工如何进行培训 第一节 员工培训的概述 第二节 员工培训的系统设计 第三节 指导培训实施 第四节 培训评估 第五节 员工的职业管理

？ 有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，对培训投入并不少，但效果却往往不好。 为什么？

第一节 员工培训的概述 一、员工培训及注意的问题 （一）培训是什么？ 企业对人力资源的投资过程 使员工适应岗位的要求 第一节 员工培训的概述 一、员工培训及注意的问题 （一）培训是什么？ 企业对人力资源的投资过程 使员工适应岗位的要求 保证企业业务发展对人力资源的要求 培养企业学习的气氛、提高企业和员工的学习能力 重点是业务培训和技能训练，当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养 学习能力：学习愿意（渴望，珍惜），正确的方法

简单区分几个概念 学习——人的一生中，对任何未知事物的了解和掌握的过程 教育——提高人的基本素质，时间长，实力很强的企业也办教育如IBM 培训——范畴最小，时间短，三到六个月可看到效果 宇航公司教育补偿 案例

宇航公司 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。

培训不等于教育 目的：传授知识——提高员工技能，提高企业业绩 基础：知识——能力 课程设计：系统的——岗位的要求 反馈方式：在工作中是否能运用培训的技能 方式：学校教育——适应成年人学习的方法

培训效果不佳的原因 将培训和教育混为一谈

（二）培训注意的事项 没有培训是万万不能的！ 培训效果不佳的原因 培训经费没有得到落实 没有得到高层的重视 老鼠与米缸

1、 培训使企业发展地推助剂 2、培训并非万能 3、培训的综合性 4、培训地互动性 5、培训效果地隐藏性

二、员工培训地重要性 1、能提高员工的职业能力 2、有利于使企业获得竞争优势 3、有利于改善企业的工作质量 4、有利于高效工作绩效系统的构建 5、满足员工实现自我价值的需要

三、我国企业培训中存在的问题 （一）企业不重视培训 1、培训无用论 2、培训浪费论 （二）培训不规范 1、无培训计划 2、培训项目和内容脱离实际 3、培训方法单一 4、培训制度不完善

四、培训的基本类型 1、培训按培养方向可分为员工训练和员工教育 2、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织的培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训等 3、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以及新业务培训等 4、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培训、素质提高培训、管理培训以及对培训者的培训等 5、按培训形式可分为：不脱产培训、脱产培训和自我开发

培训的种类(按形式划分) 高 层 中 层 基 层 新员工 OJT Off JT 自我开发 自我发展公司要提供信息渠道，如报刊、网络讨论区，制定奖励办法，设定努力方向 自我开发

新员工面临的困惑 1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ? 3.工作环境怎么样?

新员工危险期 太另我失望了，这一天除了报到什么也没有干！连个理我的都没有，都不知道将来干什么。没前途！ 第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。 新员工前三个月是离职危险期

？？ 一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。 这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。 请问，如果你遇到这种情况会怎么做？

◆制订工作学习日程表：要排出新进人员第一周的工作学习日程表 ◆及时沟通 在职培训 ◆介绍新员工 ◆确定工作指导员 ◆制订工作学习日程表：要排出新进人员第一周的工作学习日程表 ◆及时沟通 在职培训 因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业。 ：新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。

新员工在职培训 选择合适的在职培训项目 1、针对性强的项目——只有在此部门才会发生 2、需要大量补充知识的项目——如公司独特产品的培训  1、针对性强的项目——只有在此部门才会发生  2、需要大量补充知识的项目——如公司独特产品的培训  3、完成周期较长的项目——设计阶段性的培训 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 把培训课程分成两三年完成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每一年可以学到的知识。

新员工培训的作用 1.使熟悉工作场所和适应新的环境。了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标 2.使明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。 4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变和行为整合，促使新员工转变角色，将经营理念和企业文化融入到员工的行为与观念中，使新员工成为企业真正一员。

蘑菇管理 许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法：初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。 组织一般对新人都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事做起。

应对蘑菇管理 对个人：不一定是坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除很多不切实际的幻想，更加接近现实，看问题也更加实际。蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。 如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

不同管理人员的培训重点 管理阶层 培训重点 基本沟通技巧 行政运作 人际关系 策略规划 基层 比较重要 重要 非常重要 不重要 管理阶层 培训重点 基本沟通技巧 行政运作 人际关系 策略规划 基层 比较重要 重要 非常重要 不重要 中层 不重要 比较重要 非常重要 重要 高层 不重要 比较重要 重要 非常重要

培训的种类 外部培训 内部培训

外部培训 优点 选择范围大； 可带来许多全新的理念； 对培训对象具有较大的吸引力； 可提高培训档次，引起企业各方面的重视； 容易酿造气氛，从而促进培训效果。 缺点： 企业与其缺乏了解，加大了培训风险； 外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性； 学校教师可能缺乏实际工作经验； 成本较高。

内部人才培训机制 爱立信内部有学习型组织 奥的斯内部有“未来”型人才梯队 通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育“实用且耐用”的通用人才 宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、语言、管理技能、专业技术培训。其内部提升机制规定所有高级经理都是从新人做起。

内部人才培训机制 LG电子（在中国发展13余年）中国总裁禹南均，更提出CEO也是首席教育官，倡导由企业最高领导者引领内部培训方向，不吝惜自己亲力亲为的热情。LG遵循“强企业塑造强人才、强人才创造强企业”的企业人才培训思想，1995年就设立了中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e-learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则培养了大批本地管理层人才

内部人才培训机制 长期培养的企业忠诚度、对企业文化和企业战略的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥了关键作用，并为后来者起到了良好的示范效应，有利于企业内部积极进取风貌的形成，乃至合适岗位人才的培育。 一项全民参与的2005CCTV年度雇主调查：所有入选的优秀雇主（跨国公司占多数）都有一项非常突出的共同指标———员工从内部培训中所获得的被尊重感。

内部培训机制 TCL、联想、海尔等已经在内部人才培训机制方面取得较大的突破。 联想培养人才三大计划 继任者计划，致力于将高潜质人才培养成高成就的人才 Top100名，挑选高素质的人才作为集团骨干培养 国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职和参与管理，与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进理解沟通和交流，开拓中国本地人才的国际化视野。 陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速成长为企业的精英人才。

内部培训 优点 更具有针对性，提高培训效果； 培训中交流顺畅； 培训相对易于控制； 教师成本低。 缺点： 内部人员不易在培训对象中树立威望，影响培训对象的参与态度； 选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍； 内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。

建议 如果企业内部员工之间存在矛盾、缺乏信任、时间紧迫，建议先选择外部培训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。

第二节 连锁企业培训系统设计 一、培训的学习理论 1、条件反射理论 2、强化理论 3、社会学习理论 4、目标设定理论 5、培训迁移及其测定

第二节 连锁企业培训系统设计 二、培训的基本过程 1、需求确认 2、培训计划 3、教学设计 4、实施培训 5、培训反馈

1．组织分析 （1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。 （2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。 （3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。

2．任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。

3．个人分析。是指在确定了与组织目标和任务相关的培训计划之后,根据个人当前的工作绩效与要求达到的工作绩效之间的差距,进而确定哪些员工需要培训.

案例分析：得克萨斯设备公司的培训需求评估 得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样的一个重要问题：即如何对工程技术专家进行培训才能使他们成为新的工程技术人员的培训教练。因为虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指导能力水平却参差不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的则缺乏类似的经历。当让有经验的培训教师来培训这些没有教学经验的人时，不论是老师还是学生都感到灰心丧气。解决问题的方法是：对工程技术人员的培训需求进行一次评估

培训需求评估由一组培训与开发专家负责实施。他们先从组织分析入手。包括：（1）收集有关部门使命与职责的信息。（2）了解现在和以前曾使用的雇员开发的进修课程、研讨会和培训手段。（3）明确培训人员的角色。由专家与高层管理者共享所收集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和激励下属参与培训项目方面提供大力支持。 接下来由专家进行任务分析。他们通过查阅文件、开展调查、观察和访问等方式来明确需要执行的任务。通过书面材料（如能力研究与项目清单）及与员工开展讨论来了解相关任务。最终形成了一份涉及五种工作职能领域的任务一览表。利用这个任务一览表对员工进行一次全面调查，让他们对每种任务的重要性给予评价，了解他们对接受进一步培训的兴趣。专家组还对新的有经验的培训指导者进行课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺点。最后，专家组与培训指导者以及非指导者举行会谈，以证实通过书面材料和全面调查收集到的信息的可靠性。

培训需求评估明确了指导者的优势及有经验的与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。需求评估使得克萨斯设备公司能够通过有针对性的培训来提高工程技术人员的技能，并使他们充满自信。

第二节 连锁企业培训系统设计 三、对组织人力资源现状的评价与分析 1、考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应 2、考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求 3、评价与分析组织人力资源现状的常用指标

第三节 指导培训实施 一、设计培训教育发展系统 1、明确教育培训系统的设计思路 第三节 指导培训实施 一、设计培训教育发展系统 1、明确教育培训系统的设计思路 联合国教科文组织把培训定义为：为达到某一种或某一类特定工作或任务所需要的熟练程度，而计划传授所需的有关知识，技能和态度的训练。培训实际上也是一种教学活动，但是它又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。 教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学习为根本目的，运用系统方法，将学习理论与教学理论等的原理转换成对教育培训目标、教育培训内容、教育培训方法和策略、教育培训评价等环节进行具体计划、创设有效的教与学系统的“过程”或“程序。

第三节 指导培训实施 2、连锁企业教育培训系统的构成 ⑴管理者 ⑵学员 ⑶培训师 ⑷培训规范 ⑸培训教材和资料 ⑹培训教室和设备 ⑺培训档案

第三节 指导培训实施 3、连锁企业教育培训指导系统 ⑴组织机构和人员 ⑵建立三级培训体系 ⑶培训经费 ⑷培训政策与制度

第三节 指导培训实施 二、指导执行人力资源开发计划 1、确定培训者角色及其职能 培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色 第三节 指导培训实施 二、指导执行人力资源开发计划 1、确定培训者角色及其职能 培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色 ⑴培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能 ⑵培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者 ⑶培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能 2、建设高效率的培训组织 ⑴建立培训组织机构 ⑵做好培训各类事项准备

第三节 指导培训实施 3、选择合适的培训模式 ⑴培训模式分类 第三节 指导培训实施 3、选择合适的培训模式 ⑴培训模式分类 从培训主体角度看，有院校培训模式、研训结合培训模式、校本培训模式、导师制培训模式、远程教育培训模式。 从培训对象角度看，有新教师培训模式、骨干教育培训模式、晋级履职培训模式。 从培训内容角度看，有基本功训练培训模式、计算机培训模式、课程中心培训模式、课题中心培训模式、热点培训模式。 从培训手段角度看，有微格教学培训模式、网络培训模式、电化教育培训模式。 从培训管理角度看，有学分驱动培训模式、自学考试培训模式等。

第三节 指导培训实施 3、选择合适的培训模式 ⑵企业采用的主要培训模式 系统型培训模式 过度型培训模式 国家培训奖模式 咨询型培训模式 第三节 指导培训实施 3、选择合适的培训模式 ⑵企业采用的主要培训模式 系统型培训模式 过度型培训模式 国家培训奖模式 咨询型培训模式 持续发展型培训模式 阿什里德模式 所罗门型培训模式

第三节 指导培训实施 4、建立动态的信息系统 ⑴外部培训信息 ⑵内部培训信息

第二节 指导培训实施 三、保证实施规划所需要具备的资源 1、人 2、财 3、物 4、时间 5、信息

第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 1、对照组 第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 1、对照组 在培训评估设计中往往会出现对照组和实验组。对照组的学员与实验组的学员具有相同的特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目，它代表的是培训前的情况。 而实验组的学员却是参加培训的学员。 两个组唯一的差别就是，一个参加培训，而另一个不参加培训。因此，两个组的业绩对比可以反映出入力资源开发培训项目的效果。

第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 2、评估手段的时间选择 ⑴事前测评 ⑵实施过程中的测评 ⑶多重测评 第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 2、评估手段的时间选择 ⑴事前测评 ⑵实施过程中的测评 ⑶多重测评 ⑷培训结束后跟踪活动的时间选择

第四节 培训评估 一、培训评估方案设计要素 3、影响有效性的因素 ⑴时间或历史 ⑵测评的影响 ⑶选择 ⑷流失率

第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 1、非实验设计 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 1、非实验设计 一般而言，非实验评估是主观性的。没有参照组，只有一个培训小组。其设计包括单组别前测、后测设计和简单时间序列设计。

第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 2、实验设计 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 2、实验设计 培训评估实验研究是为了解决某一培训问题，根据一定的教育培训理论和建立的假设组织有计划的评估实践，经过一定时间对效果进行比较分析，从而得出结论的研究方法。有随机产生的参照组，包括前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素评估设计。

第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 3、准实验设计 第四节 培训评估 二、常见的培训评估方案 3、准实验设计 准实验设计是一种降低了培训评估控制标准的类似真实验的研究方法，因此准实验研究设计的方法在许多方面与真实验有相同之处 常用的准实验设计方法有不相等实验组控制组前后测准实验设计、不相等区组后测准实验设计、单组前测后测时间系列准实验设计、多组前测后测时间系列准实验设计、修补法准实验设计等五种。

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 1、一次性项目评估的设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 1、一次性项目评估的设计 只涉及一个小组，在培训之前没有收集任何数据，在培训之后对该小组只进行一次评估，有许多难以控制的因素会影响评估的结果，使得用这种设计所取得的结果失去效用

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 2、单一小组、事前测试和事后测试的设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 2、单一小组、事前测试和事后测试的设计 单一小组、事前测评和事后测评的设计可以解决没有数据进行对比的问题。这种设计要求在人力资源开发培训项目开始之前和之后都收集数据，比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前的知识、技能或态度与培训之后的知识、技能或行为进行比较，能更好地确定培训项目所带来的改进情况。

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 3、单一小组、多重测评的设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 3、单一小组、多重测评的设计 在这种设计中，实验组又是自己的对照组。在培训之前实施多重测评可以避免因不用对照组而产生的问题。事后采取重复性评估，不仅可以对原始结果进行比较，而且也可以对培训项目的长期效果进行评估。

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 4、对照组的设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 4、对照组的设计 对照组的设计是两个组的比较，即实验组和对照组的比较，实验组参加人力资源开发的培训，而对照组不参加这种培训。有关两个组的数据是在培训前和培训后收集到的。与对照组比较，实验组的结果表明了人力资源开发培训项的效果。

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 5、理想化的实验设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 5、理想化的实验设计 理想化的实验设计涉及三个部分：对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。

第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 6、只有事后测评的对照设计 第四节 培训评估 三、选择适当的评估设计方案 6、只有事后测评的对照设计 只有事后测评的对照设计是一个成本低、实用性强的理想化实验设计，称为只有事后测评的对照设计。 在这种设计中，对随机抽样选择的实验组和对照组只进行事后测评，这就减少了事前测评对学员所产生的影响。排除了事前测评，就可以减少前面所谈的评估设计的时间和成本的问题。

培训游戏1——少女或老妇

培养创造性思维的培训游戏    处于不同的观察角度和出发点，一个团队的不同成员往往会产生不同的想法和意见。     培训游戏规则和程序     1.询问与会者：“你们是否会把一个少女和老妇看混？"相信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻，不屑一顾。然后告诉他们，下面的一张画就将证明你们的自信是不可取的。     2.出示已经准备好的图片(见附图)。     3.请与会者在10秒钟之内判断出这幅图上的画像到底是少女还是老妇。要求大家保密答案 ，不得与他人交流。     4.请大家举手表示，看看少女和老妇的人气指数各是多少。

   5.再将图片拉远，让与会者重新观察并作判断，并再次得到人气指数。   6.告诉与会者你已将少女变成了老妇，并且指出近看大多数人看到的是少女，而远看多数人则只见老妇。让与会者体验改换角度给问题带来的巨大变化。     相关讨论     1.为什么远看和近看的结果完全相反呢？     2.这个游戏说明了什么？     3.你要怎样将这个游戏的启示应用到工作中？

     总结     1.“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，距离不同，观察的角度不同，人物不同，得到 结论也不同。对于同一个问题，由于大家立场和背景的不同，得到的结论大多不同甚至相左 。      2.在同一个团队中共事，不同的人会对同一件事情有不同的看法。对于一个管理者或组织 者，对这种分歧误用之，会导致集体的不合甚至决裂；善用之，则会集思广益，事半功倍。      3.一个人看问题就像一根蜡烛，总有照不到的地方，有灯影下的黑暗。多个人一起看问题 就有如手术灯，可以对其一览无余。所以这个游戏同样告诉我们沟通与合作的重要性。而对 于一个团队的普通参与者来说，这一点应该是更为重要的，分中求和，求同存异，应该是一 个集体成功的要点

培训游戏2 月球求生记 背景资料 假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200哩之外堕落了，除了15件器材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定那15个仪器对你们的生存至为重要。 指引 下列的就是那15件未坏掉的器材，你需要将它们按『协助生存的重要性』来编排次序，在你觉得最重要的东西旁写1字，其次的写2字，余此类推直至15个次序都排好为止。

请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。 项目　　 个人答案　 小组答案　正确答案　 原因 一盒火柴 浓缩食物 五十呎尼龙绳 降落伞的丝质布料 可携式发热器 两支点四五口径手枪 一盒脱脂奶粉 二百磅氧气桶 星际地图 救生艇 磁力指南针 五加仑水 讯号火箭 急救箱连注射用针筒 太阳能FM无线电收发器

决定过程指引: 1.不要和别人争持你所排的次序才是最好。应向各队员清晰及有逻辑地讲解你的排序理据，但必须认真地留意其它人对该重点的反应及陈述的意见。 2.讨论期间应避免使用「嬴,输」等字眼。拋开必须有人嬴或有人输的观念，一但出现僵局，应寻求另一个双方都能接受的方法。 3.不要因为避免和别人争持或只为了维持团体的和谐而同意别人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的建议，切不可全面投降。 4.不要使用那些纯粹为了避免争持的方法来做一个全体决定，如小数服从多数，取平均数，讨价还价或掷毫决定等方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未和各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均取得共识为止。

5.应视各种意见为中性及有建设性的，而不要视为一种作决定的绊脚石。基本上越多不同意见存在的而且确是更容易引发冲突，但亦同时增加了各种可行方法可供选择。 6.应对初步的共识存怀疑态度，然后寻求各人同意该项建议的背后原因，在正式讨论该建议前必须确定各人均因为差不多的原因而同意取得共识。 7.避免一些交换式或妥协式的团体决定方式。例如：一位持异见的团员在此项目上最终妥协后，并不表示在下一个项目上各团员需因此而依他的意见行事。 8.请相信你的团员有能力做到大家决定要做的项目，不要作负面的想法及说一些使人绝望的说话。

月球求生记(专家答案) 月球求生记曾被送交美国太空总署罝于得克萨斯州休斯顿载人宇航器中心，并由宇航人员设备部的专家定出答案。以下就是该十五件物品的排列次序，还有那些可能令你感到惊讶的原因。 项目 　　　　　　　　　　正确答案及原因 一盒火柴 　　　　　　15 由于月球没有氧 　　　　气助燃，所以火柴差不多是完全没有用 浓缩食物 　　　　　　　　4 有效的能量补充途径 五十呎尼龙绳　　　　　　 6 可用于攀爬悬崖， 亦可用于运送伤者

第五节 员工的职业管理 一、职业生涯理论 1、职业生涯发展理论 ⑴金兹伯格的职业选择阶段理论 第五节 员工的职业管理 一、职业生涯理论 1、职业生涯发展理论 ⑴金兹伯格的职业选择阶段理论 美国著名职业指导专家金斯伯格的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。 ①幻想期（0—11岁） 儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接触到的各类职业工作者，充满了新奇、好玩的感觉。此时期职业需求的特点是：单纯凭自己的兴趣爱好，不考虑自身的条件、能力水平和社会需要与机遇，完全处于幻想之中。

第五节 员工的职业管理 1、职业生涯发展理论 ②尝试期（11--17岁） 第五节 员工的职业管理 1、职业生涯发展理论 ②尝试期（11--17岁） 这是由少年儿童向青年过渡的时期。具体划分四个阶段：兴趣阶段、能力阶段、价值阶段和转移阶段。这一时期，人的心理和生理在迅速成长发育和变化，有独立的意识，价值观念开始形成，知识和能力显著增长和增强，初步懂得社会生产和生活的经验。在职业需求上呈现出的特点是：有职业兴趣，对职业有更深层次的探索，更多的和客观的审视自身各方面的条件和能力；开始注意职业角色的社会地位、社会意义，以及社会对该职业的需要。

降落伞的丝质布料　　　　 8 阻隔太阳射线 可携式发热器　　　　　　 13 除了在黑暗的一边月面外 就没想到用 两支点四五口径手枪　　　 11 一个可能的推进方法 一盒脱脂奶粉　　　　　　 12 只是浓缩食物的翻版，但 体积大得多 二百磅氧气桶　　　　　　 1 最迫切的生存需要 星际地图 　　　　　　　　3 基本的领航方法 救生艇 　　　　　　　 　9 军用救生艇的二氧化碳气樽 可用作推进剂 磁力指南针　　　　　　　14 月球磁场没有分成两极 五加仑水 　　　　　　　　2 补充在月面有光一面的大量 体液流失 讯号火箭 　　　　　　 10 与在视线范围内的母船发出 讯号 急救箱连注射用针筒　　　 7 配合宇宙飞行服上的接驳口 太阳能FM无线电收发器　　 5 提供短距离通讯

第五节 员工的职业管理 ⑵施恩的职业生涯发展理论 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 第五节 员工的职业管理 ⑵施恩的职业生涯发展理论 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 ①成长、幻想、探索阶段（0--21岁） ②查看工作世界（16--25岁） ③基础培训（16--25岁 ④早期职业的正式成员资格（17--30岁）

第五节 员工的职业管理 ⑵施恩的职业生涯发展理论 ⑤职业中期（25岁以上） ⑥职业中期危险阶段（35-45岁） ⑦职业后期（40岁--） 第五节 员工的职业管理 ⑵施恩的职业生涯发展理论 ⑤职业中期（25岁以上） ⑥职业中期危险阶段（35-45岁） ⑦职业后期（40岁--） ⑧衰退和离职阶段（40岁--退休） ⑨离开组织或职业--退休

第五节 员工的职业管理 ⑶格林豪斯的职业生涯发展理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。 第五节 员工的职业管理 ⑶格林豪斯的职业生涯发展理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。 ①职业准备 ② 进入组织 ③ 职业生涯初期 ④ 职业生涯中期 ⑤ 职业生涯后期

第五节 员工的职业管理 ⑷塞普尔的职业生涯发展理论 塞普尔是美国另一位有代表性的职业学家。他把人的职业发展划分为如下大几个的阶段。 第五节 员工的职业管理 ⑷塞普尔的职业生涯发展理论 塞普尔是美国另一位有代表性的职业学家。他把人的职业发展划分为如下大几个的阶段。 ①成长期（0--14岁） ②探索期（15--24岁） ③建立期（25--44岁） ④稳定阶段（31--44岁） ⑤保持期（45--59岁） ⑥衰退期（60岁以上）

第五节 员工的职业管理 2、职业选择理论 约翰·霍兰德是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授，美国著名的职业指导专家。他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。

第五节 员工的职业管理 2、职业选择理论 这一理论是最具代表性的职业选择理论，根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为6种基本类型，相应的职业也划分为6种类型： ⑴现实型 ⑵研究型 ⑶艺术型 ⑷社会型 ⑸企业型 ⑹常规型

第五节 员工的职业管理 二、个人与组织的职业生涯管理 1、企业方面的管理重点 连锁企业组织的职业生涯管理任务主要包括 生涯目标 配合与选用 第五节 员工的职业管理 二、个人与组织的职业生涯管理 1、企业方面的管理重点 连锁企业组织的职业生涯管理任务主要包括 生涯目标 配合与选用 绩效规划与评估 生涯发展评估 工作与生涯的调适 生涯发展的支持

第五节 员工的职业管理 2、员工个人方面的管理重点 连锁企业员工个人职业生涯管理涉及的因素有五个方面 ⑴教育背景 ⑵家庭影响 第五节 员工的职业管理 2、员工个人方面的管理重点 连锁企业员工个人职业生涯管理涉及的因素有五个方面 ⑴教育背景 ⑵家庭影响 ⑶个人的需求与心理动机 ⑷机会 ⑸社会环境

第五节 员工的职业管理 三、员工职业生涯的自我管理 1、个人职业生涯管理的过程 2、了解自我 3、了解职业 4、职业选择 5、生涯规划