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颐高集团项目中心 2014.1 海亮地产开发模式研究报告. 目 录 目 录 第四部分:海亮地产高周转模式执行 第二部分:海亮地产高周转模式原因 第三部分:海亮地产高周转模式内涵 第一部分:海亮地产企业背景 第五部分:海亮地产高周转支撑体系.

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1 颐高集团项目中心 2014.1 海亮地产开发模式研究报告

2 目 录 目 录 第四部分:海亮地产高周转模式执行 第二部分:海亮地产高周转模式原因 第三部分:海亮地产高周转模式内涵 第一部分:海亮地产企业背景 第五部分:海亮地产高周转支撑体系

3 第一部分:海亮地产企业背景

4 海亮集团有限公司创办于 1989 年 8 月,总部位于浙 江省诸暨市,现已发展成以有色金属、地产建设、金属 贸易、农业食品、环境保护、基础教育为主体,涉足金 融、物流等领域,多元并进、专业化发展的经营格局, 成为拥有员工 1.2 万余人的综合性特大型的国际化大型 民营企业集团。旗下拥有两家上市公司。 2012 年集团实 现营业收入 785.2 亿元,总资产 480.9 亿元,综合实力位 居中国企业 500 强第 151 位,中国民营企业 500 强第 15 位。 2003 年初,海亮正式进入房地产行业,并从 2008 年起连续六年荣登中国房地产百强企业榜; 2013 年,海 亮地产综合实力位居中国房地产开发企业 50 强第 43 位, 中国房地产开发企业成长速度 10 强第 4 位。 企业背景

5 海亮地产,早年名不见经传,但近 3 年, 其高周转战略却让它迅速成为一匹黑马, 业绩每年 100% 增长,从 2011 年 26 亿, 2012 年 53 亿,到 2013 年 140 亿, 2015 年 预计 300 亿。海亮的飞速发展离不开其大 规模、高周转的地产开发模式。 截至 2013 年底,海亮地产拥有总资产超 300 亿元,在上海、重庆、浙江、江苏、 安徽、四川、江西、山东、内蒙古、甘肃、 青海、宁夏、西藏等地拥有多家全资或控 股房地产企业,已逐步形成了全国化战略 布局。 海亮地产以高品质为核心,始终坚持 “ 居 住改变生活,创造地产精品,服务社会大 众 ” 的开发理念,产品线包括品质住宅、 都市综合体、星级酒店、专业市场等。 企业发展规模

6 第二部分:海亮地产高周转模式原因

7 高周转策略原因 机会 支持 现金 收益 现金回笼快,资金杠杆 资金回笼更快,减少现金流 风险,还能充分利用预售款 、土地款分期支付、合作方 垫资等资金杠杆 走的更快,把握机会 企业走的更快 更好地规避政策风险 容易抓住稍纵即逝市场机会 大幅提升资产年收益率 收益最高,高周转能大幅 提高整体资产收益率(利 润率 * 周转率)。 领导政绩、政府支持 在政府领导任期内尽快出成 果、出业绩、出财政、出税 收,取得政府更多的支持;

8 第三部分:海亮地产高周转模式内涵

9 高周转的本质就在于 资金的高周转,核心 是如何最大程度减少 单位时间内项目自有 资金的占用,也就是 使自有资金在单位时 间内收益最大化。 使地块较大,但只要能分期付款,单位时 间内较少占用股东资金,可以拿下 认为土地板块属于成长型区域,未来土地 价格的涨幅会高于财务利息,也可以拿下 高周转 — 本质是资金的高周转

10 高周转 — 项目高运作评判指标 整体的现金 流回正时间 拿地到动工、 预售的时间 即项目投资回收期 海亮目前要求住宅项目 拿地到动工 4 个月,拿 地到预售要在 6-8 个月 以内; 海亮要求项目开盘后 30 天 内去化率不低于 60% , 90 天内去化率不低于 80% , 项目入住去化率不低于 98 % 。 销售去化 速度

11 高周转 — 特色 以预售为界,前段高周转、后段高品质 高周转 + 高品质 地块 调研 此阶段注重高周转 定位、设计、招采等工作前置 加快开发速度; 先进的成本管控方法 尽一切可能实现快速预售 此阶段注重高品质 质量第三方检查 工程验房 客户满意度调查 业主质量敏感点重点把控 工程师每天质量巡检 拿地 动工 预售 交房

12 第四部分:海亮地产高周转模式执行

13 更快拿地 更快开工 高周转执行 — 三个方面 更快销售

14 高周转执行 — 更快拿地 快速拿地:方式更灵活、模型更明确 以此在找地、拿地时能更准确和快速做出判断。 目前海亮一般选择净地,规模在 20 ~ 30 万方、可以 2 ~ 3 期做 完且至少有几种物业能够满足快速销售条件。 目前以招拍挂为主,但也在积极尝试多元化、多渠道的拿地 方式,不断拓展拿地机会 比如收购兼并、合作开发拿地,先做一级开发创造二级开发 机会等等。 拿地前方案就要做到最优,要能够把土地的价值最大化体现 出来,以此增加拿地时的信心。 提前与政府沟通,如土地该如何付款,政府报建该如何做, 从定位方案到目标成本都会基本确认。 明确好拿 地模型 追求更灵活 的拿地方式 拿地准备 更充分, 更前置

15 高周转执行 — 更快拿地 分散布点:战略驱动(省会和部分地级市) + 机会驱动(部分县级城市和乡镇) 战略驱动 + 机会驱动 战略驱动 (省会和部分地级市) 关键在于聚焦国内二、三线省会城 市和部分地级市 奉行精耕细作策略 持续积累和复用当地政府资源、客 户资源、供应商资源以及口碑效应 省内精选 3 ~ 4 个城市,一个城市里 往往选择多个项目。 机会驱动 (部分县级城市和乡镇) 是以纯粹机会为导向 遇到一些优质地块或者好的机会也 可以考虑进入 针对的对象主要为部分县级城市, 甚至是好的乡镇也可以择机进入 这种机会驱动的拿地做项目,也能 实现企业规模与利润的提升。

16 高周转执行 — 更快拿地 产业组合联动,整合资源共赢 海亮集团是中国企业 500 强,以铜加工起家,现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、 环境保护、基础教育为主体 国际化大型民企,在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、 政府资源和信息资源,这对海亮地产拓展与拿地大有助益。 实践中,海亮集团与各兄弟产业的品牌输入,资金输入、产业联动,比如,海亮集团环保节能、 有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题,大大提升老百姓的生活品质,因此在获取土 地时政府也会给海亮更多机会

17 高周转执行 — 更快开工 (1). 团队前置 —— 拿地前项目核心团队要到位 提前 2 ~ 3 个月招聘团队 总经理更要提前到岗 拿地之前,班子团队到位 (2). 定位前置 —— 尊重土地价值,产品定位满足快销 做刚需产品 高层主力户型必须满足快销目标 不盲目拔高土地价值 确保客户对产品和主力户型最大程度接受。 团队前置、定位前置

18 方案前置和招标前置 (3). 方案前置 —— 拿地后 1 周报方案,抢快 3 个月开工 方案设计是最重要的前置工作 拿地之前项目方案已接近报批程度 拿地之前就跟政府相关部门做了沟通,方案完全满足规划条件,同行则需 3 个月时间 拿地到开盘从 8 个月缩减为 5 个月,节约好几千万的财务利息 (4). 招标前置 —— 供应商前置考察,与战略总包单位深度合作 首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行了前置考察, 高效完成所有考察报告,节约资格预审时间。 成立了战略采购部,并与铭轩建筑公司建立战略合作关系,规定当期开发土地 70% 都由铭轩 建筑公司接手,通过资金垫付控制成本。 景观示范区、样板间、售楼处等营销配套建设,全部让铭轩总包,速度往往比其他同行要快。 免去招标环节,减少了前期大量洽谈沟通工作,能加快项目开发进度。 更快于同行支付政府土地款,远远超出各地政府规定拿地后 6 个月付清土地款的常规周期, 因此政府也会按照规定更快给海亮五证 “ 放行 ” 。 高周转执行 — 更快开工

19 硬件、营销 标准化 薄利快销 快开盘 早蓄客 建临时售楼处 调产品:适销产品, 80% 为刚需 做主流市场的产品 确立以刚需为主的单一产品线策略 目前海亮 80% 的产品都是刚需 建立以客户积累为主的营销策略 拿地后 1 ~ 2 个月或是一动工就开始搭建临时售楼部,完成蓄客接待, 真正售楼处造出来没几天就开盘 首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋,提前回收现金流可快速投到下一轮拿地 硬性要求首期推盘去化率要达到 70% 整体销售体现出 “ 前紧后松 ” 的策略 落实薄利多销,现金流回正前优先确保销售速度 通过降低利润率(不到 10% )来换得售价优势 换来售价竞争优势,去化速度往往能更快 鼓励区域进行营销创新,电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新 售楼处设计和建造标准化 原则上不允许创新 地块的选择、客户分析、营销的套路都相对标准化 高周转执行 — 更快销售

20 第五部分:海亮地产高周转支撑体系

21 选对人 奖牛人 多用年轻人,青睐事业导向型人才 薪酬业绩联动 拉大薪酬差距 多劳多得 专业人才向管理人才转型, 管理人才向商人转型 练强人 高周转战略意味着员工选择了一份 “ 高业绩、高压力、高强度 ” 的工作,而且海亮 对项目运营要求很高,某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目,开发 速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高,这自然而然对海亮的人才提出了更 高的要求和挑战。 高周转支撑体系 — 人才支撑

22 (1). 融资成本低: 背靠 500 强企业,规模 TOP50 带来的更低融资成本优势 银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高,融资成本会相对更低 (2). 资金安全:紧项目、松企业,守住 65% 资产负债率 快速扩张时能够严格控制经营风险 资本负债率很低,金融信用评级会高,融资成本降下来 高周转支撑体系 — 资金支撑

23 (1). 总部定位:有所为有所不为 总部肯定是先强调管控职能,然后在此基础上再谈发挥更多服务职能, 而过程中总部提供不了服务的地方,高度授权给地区公司以及城市公司总经理,充分发挥他们 的能动性。 (2). 分级管控:总部做实、区域做强、城市做精 总部定位首先强调做 “ 实 ” ,侧重风险管控和战略中心。 地区公司作为利润中心,有实实在在的业绩,很难做虚,需要做大做强,更多会资源倾斜,合 理大幅度授权。城市公司相当于操作与执行中心,需要做精,更强调项目进度、工程质量和快 速销售。 高周转支撑体系 — 总部支撑

24 谢谢观看


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