邱志淳 世新大學行政管理學系副教授 jcchiu@cc.shu.edu.tw 危機管理實務 邱志淳 世新大學行政管理學系副教授 jcchiu@cc.shu.edu.tw

危機的年代 天有不測風雲，人有旦夕禍福 防災於未然，災後更應有妥善的處理 邱吉爾：樂觀者在每個危機裡看到機 會，悲觀者把危機視為危險。

危機管理的意涵 事件改善或惡化之轉捩點。 希臘文為「Crimein」，其意為「決定」（todecide）。 韋氏字典（Webster’s）則界定為： 事件改善或惡化之轉捩點。 簡言之，當某一事件威脅到組織的名譽或生存即 是危機。

危機管理的意義 危機管理係指一種有計畫的、連續的及動態的管理過程，也就是政府或組織針對潛在或當前的危機，於事前、事中或事後，利用科學方法，採取一連串的因應措施，並經由資訊回饋作不斷地修正與調整，以有效預防危機、處理危機及化解危機，甚至消弭危機於無形。

危機的特性 危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織目標，而影響到決策者的決定行為。 2. 不確定性： 1. 威脅性： 危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織目標，而影響到決策者的決定行為。 2. 不確定性： 由於外在環境的變動迅速，無法完全掌握所有的資訊。 3. 時間的有限性： 有限的反應時間，迫使決策者必須以有限的資訊或資源為基礎作出決策。 4. 雙面效果性： 危機是有「危險」，也有「轉機或契機」，危險就是危機所具的負面效果會威脅到組織的生存目標、價值或利益，進而影響整個組織的運作。

危機的基本共識 在實務界或知識界論及危機時，通常有下列三項基本共識： 1.價值中立性： 2.時間的持續性： 3.責任及自由度： 危機可能會帶來整個事件更佳之結局，但亦可能造成更惡劣之下場，其決定關鍵及在決策者危機管理之能力。 2.時間的持續性： 依危機管理專家芬可（Steven Fink）之「危機發展階段論」所主張，任何一項危機之產生必經過潛伏期（prodromal crisis）、爆發期（acute crisis）、延續期（chronic crisis）、及解決期（crisis resolution）四個階段，沒有一項危機是決然突發，而又遽發終止的。 3.責任及自由度： 由於危機的價值中立性及時間持續性，管理危機必為決策者的責任，主政者不應以「危機為偶發」作為推諉責任之藉口。同時，決策者回應危機的措施，不能只採被動及消極的態度；事實上應該備有多項選案，而在處理危機時，亦有選擇因應方案之「自由」。 綜合以上分析，當前美國危機管理領域中所強調的就是主張以「管理」的觀念來取代傳統面對危機之「處理」的態度。

危機的類型 （一）物質界造成的危機：大自然與科技 （二）人類趨勢演進所造成的危機：對立與惡意 （三）管理疏失造成的危機： 扭曲的價值、欺騙與行為不當

物質界造成的危機： 大自然與科技 天然災害一向是危機的首要定義。包括地震和洪水等等，通常會威脅到人類生命、財產和安全。 物質界造成的危機： 大自然與科技 天然災害一向是危機的首要定義。包括地震和洪水等等，通常會威脅到人類生命、財產和安全。 除了天然災害外，決策者尚需面對新的議題，包括臭氧層破洞與溫室效應等生態環境問題。開發中國家面對外界要求拯救熱帶雨林的壓力，以及地球資源應如何平均分配的問題。 在已開發國家，科技引發的危機更甚於大自然。科技發展引起許多無法預測的狀況 ，使得必須面對更大的風險。

人類趨勢演進所造成的危機： 對立與惡意 地球的資源有限，而人的期望無窮，一旦這些期望無法得到滿足，激烈行動便隨之產生。例如在政治與社會環境的持續發燒，即可看出。人類趨勢和社會環境也日趨複雜，相互影響，且容易發生衝突。 此外，危機也可能是政府組織或個人的惡意行為所造成的。激進分子常使用暴力或恐怖行為來達到目的，此種情況引發的危機會增加組織的風險及不確定性。

管理疏失造成的危機： 扭曲的價值、欺騙與行為不當 管理疏失造成的危機： 扭曲的價值、欺騙與行為不當 管理階層的價值觀與處理程序跟不上環境改變與社會期望的腳步，會造成各種衝突與對立，對管理階層造成莫大壓力。 管理階層也可能因為不斷推陳出新的市場需求及金融壓力而作出具有爭議性的行為，例如政治獻金、貪污。 簡言之，一切變得太快，即使是組織長久以來的良好信譽也可能毀於一旦。這種管窺之見才是管理疏失演變成危機的主因。

應變計畫： 做最壞的打算 預防危機，最好的辦法就是事能夠未雨綢繆，先準備好一個完整的危機管理計畫，並時常照章演練。

應變計畫的要件 在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可、語意含糊。 給負責處理主要危機事件的人員明確指示。 在危機發生期間，提供組織發言人在面對媒體時應掌握的指導原則。 找出組織中可派上用場其他緊急資源與人力。

應變計畫的配套 為了達成上述四項目標，必須事先做好以下七項工作。 找出潛在危機與風險區 設立危機門檻，指派危機預警負責人 設立並訓練危機管理小組及成立危機聯絡中心 事先取得執行應變計畫的許可 列出應知會的相關人士名單並排出先後順序 列出媒體名單並準備背景資料 指派並訓練發言人

危機管理模式 吳定教授將危機管理的相關活動區分為以下三大部分： 1.危機爆發前的管理活動 主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即將危機消弭於無形。

危機管理模式 (續) 2.危機爆發時的管理活動 危機指揮中心： 負責各項指派事宜及處理工作，是由決策者及其幕僚、危機處理小組、危機處理專家等三個單位所組成，亦即一般學者所稱的「危機管理小組」。

危機管理模式 (續) 危機資源管理系統： 危機情境監測系統： 負責有關解決危機時所需資源的安置、分配及取得等項任務。 負責對危機情境的發展狀況作追蹤並向危機指揮中心內的決策者作報告。

危機管理模式 (續) 3.危機解決後的管理活動 展開系統評估與調查工作，確認危機的真正成因。 加速復原工作的進行。 繼續發展下一波的危機管理計畫。

危機預測與處理 (一)危機的預測 (二)危機醞釀時期的危機預防階段 (三)危機的處理

危機的預測 1. 觀察社會的動態 2. 聽取民眾的意見 　3. 實施例外管理 　4. 加強企劃作業與環境預測 　5. 建立良好的溝通管道

危機醞釀時期的危機預防階段 對於危機管理者而言，任何危機都是有徵兆可尋的，只要細心觀察，針對組織所可能面臨的危機進行偵測，並且提出各種危機風險的評估與因應策略，則必然可以減少危機所帶來的威脅。 危機預防是最具成本效益、也是最需要危機管理者保持高度靈敏性的初期階段。 危機管理的最高境界是預防危機的發生。 危機預防的主要工作： 1. 危機性質或風險為何？ 2. 承受風險的團體或區域為何？ 3. 隨時要有高度的「危機意識」是危機預防的關鍵。

危機壓力 CrisisBarometer 資料來源：modified from Steven Fink ,Crisis Management , New york , N.Y:Amacom,1986.

危機的處理 欲有效處理危機，可採取下列作法 1. 成立智庫（think tank）供決策者諮詢 欲有效處理危機，可採取下列作法 　 1. 成立智庫（think tank）供決策者諮詢　　 2. 預防團體盲思（groupthink），提高決策品質　 3. 加強幕僚人員的訓練　　 4. 制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練　 5. 強化決策者的危機辨識能力　 6. 動員民間力量協助處理危機 此外，尚有強化全民危機教育；提昇危機意識；建立完善的危機處理體制；加強危機的溝通效能及大眾傳播功能等均為可行作法。

危機管理決策 危機管理決策的目的 化解危機，而非擴大危機；解決問題，而非製造問題。在理性原則下，以有限的資訊、時間、成本，作出最好的決策。 理性原則有三個要素： 1.基於決策者的現有資產。 2.基於可能的後果。 3.當後果不確定時，判斷決策不應違背機率原則。

危機管理決策 (續) 危機管理策略的特性 利益相關者分析 2.複雜性：所牽涉的有關組織、技術、人員十分複雜。 1.不定性：無法確定所作的決定是否完全正確。 2.複雜性：所牽涉的有關組織、技術、人員十分複雜。 3.衝突性：各單位的利益很難面面俱到。 4.自我性：不同的角度會對事實有不同的看法。 利益相關者分析 危機對政府相關單位、人民、利益團體及媒體有很大影響。 因此在做危機管理決策時，應考慮下面三點： 1.哪些單位會影響危機的管理？ 2.哪些利益單位會被危機管理影響？ 3.如何有系統的分析利益單位？

綜上所述，危機處理的做法有下列幾點參考： 1. 應迅速掌握狀況，以便做出適當的決策。 2. 孤立危機，避免擴大影響至其他事件或範圍。 3. 絕對救援，信任主管單位處理的能力。 4. 提升處理層級，由首長出面關懷與處理。 5. 尋找危機根源，未雨綢繆。 6. 集中指揮，以掌握全局。 7. 危機發生時，危機主事者應立即檢視本身可運用之資源，作妥善分配，以解決危機。 8. 不必當場追究危機產生責任，應先發揮團隊精神，處理危機。 9. 誠意溝通，主動對外提供訊息，適時說明真相。 10.俟危機處理後，應有檢討學習，其結果回饋至危機應變計畫內。

危機發生期間 與之後的溝通策略 危機管理的領域裡，公關扮演相當重要的角色。 危機發生期間 與之後的溝通策略 危機管理的領域裡，公關扮演相當重要的角色。 危機常會造成資訊流通障礙，如果不希望媒體報導偏差，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。 進行危機構通最主要的目的雖然是挽救組織的信譽，但同時也可利用成為媒體焦點的機會，向大眾公開宣示組織的任務、價值觀與運作。

即使應變計畫中已詳加規劃，做好萬全準備，但危機發生時，仍必須當機立斷進行決策與溝通。 以下方針可供參考： 1. 查明並面對危機的事實 2. 危機管理小組應保持積極，高階主管應保持警覺 3. 成立危機新聞中心 4. 找出事實真相 5. 口徑一致 6. 盡快召開記者會，公開、坦誠、準確地告訴媒體實情 7. 與政府官員、員工、消費者、利益關係人以及其他相關 人士進行直接溝通 8. 採取適當的補救措施 9. 記日誌 10.事後溝通與改造

危機復原階段 這是危機結束後，如何與受難者、整體社會與新聞媒體相互溝通的結束危機階段，他們必須與受難者進行各種福利救濟服務，以降低危機對於受難者在生理、財產與心理上的損害；同時他們必須透過大眾傳播媒體與社會大眾溝通，召開招待會，向社會各界說明事實經過，以澄清社會疑慮。 當危機解除時，並不意味著危機已經消失殆盡，你必須要將重點放在：如何防止二次危機的發生。 政府部門必須要讓民眾覺得政府是一體的、很有計畫的，故首長必須迅速整合各部門的意見，千萬不可「一單位一把號，各吹各的調」。 進行危機溝通或危機公關，危機溝通的原則應坦白公開；指定事件有關高級人員擔任發言人，並隨時評估溝通策略效果。

善後復原措施：921為例 （一）成立災後重建推動委員會 （二）興建組合屋安置災民 行政院立即成立災後重建委員會，扮演安撫災民的心靈，復成立單一窗口，由各部會派員合署辦公。 （二）興建組合屋安置災民 安置受災民眾，設置組合屋提供中低收入戶災民可以過一個溫暖的冬天。

善後復原措施：921為例 (續) （三）慰助金的發放 （四）宣布追究災害責任 災區住家半倒者發放10萬元，全倒者發放20萬元慰助金。 政府本乎毋枉勿枉揪出設計者、結構技師及施工單位，課以應負的責任，以期弊紀風清

善後復原措施：921為例 (續) （五）宣布重建經費不加稅中央銀行辦理 低利貸款 （六）中央銀行辦理低利貸款 （五）宣布重建經費不加稅中央銀行辦理 低利貸款 （六）中央銀行辦理低利貸款 中央銀行提撥150億元辦理公私立學校重建低利貸款。

危機與政府形象 影響民眾信心危機的因素

危機與政府形象 (續) 新政府如果一上台就搞一大堆政策的汰舊換新，很多老百姓熟悉且據以運作多年的政策一夕之間更易，民眾會感到徬惶不安，對未來失去安全感，對政府的信心也會降低。 影響政府首長形象的重要因素： 平時施政表現、出問題或危機時的處理、個人操守。 政府的正直性包括：廉潔、認真、肅貪。 Ex：新加坡 造成社會不安的最大問題是失業。

危機之遏止與復原 在危機遏止與復原的時機，有四部份應注意： 1.危機發生時最初的回應 (initial crisis response) 盡速回應、言詞一致、公開誠實、展現同情心、說明資訊 2.攸關組織名譽管理的考量 (reputational management concerns) 危機狀況VS.危機溝通策略 3.應變計畫及營運恢復計畫的制定 (enactment of the contingency and business resumption plan) 4.後續的溝通 (follow-up communication)

危機過後之評估 危機是最好的學習機會 危機管理者運用兩種不同方法評估危機管理： 1.評估組織如何處理危機：評估危機管理的績效 2.評估危機的影響，瞭解危機造成的損害。

危機過後之評估 (續) 危機管理成效的評估 危機影響的評估 收集資料情報 彙整與分析危機管理績效的資料 運用四種主要危機變數作為評估方法：危機型態、危機時期、組織體制和與利害關係人的關係 危機影響的評估

危機與形象重建 後續溝通 形象重建 危機追蹤

後續溝通 危機結束其實不代表事情的結束，反而是下一次考驗的開始(Pauchant & Mitroff, 1992)。 危機管理的最後階段 形象重建 危機追蹤

後續溝通(續) 以持續為原則，與關係人保持互動，並且與政府相關單位合作持續偵測危機原因。 對於所有關係人開誠佈公，取得信任，並且聽取建議，以改善下一次的危機管理工作。

後續溝通(續) 溝通技巧 媒體是社會的看門狗，負責監視組織的作為或不作為─社會非正式指派的危機觀察員！ Otto(2001)：「危機發生期間與之後的管理重點就是與媒體做好溝通工作」！ 必須以立即、有效而不隱瞞事實的做法取代逃避，將危機造成的信譽損害降到最低。

後續溝通(續) 由於媒體熱衷於報導意外、突發事故、內幕揭發而引起的危機事件，因此，與媒體進行溝通時候，必須策略性思考，除了有效挽救公司聲譽外，也能趁機宣示公司任務、價值觀與運作。

後續溝通(續) 黃金四十八小時原則 一定要有人出面 第一時間做出回應 真誠關懷、提供事實 給予信心、重建實力 切忌傲慢與否認、規避責任

形象重建 危機過後最重要的一項復原工作。 紀念碑的建立 ─災後重建水準應高於之前，同時必須滿足未來發展需求，並以公共事業系統(如水電交通)為優先。 妥善處理民間捐款─金錢較其他物資具有實質幫助，必須統一處理。

形象重建(續) 心理健康與危機諮商 ─與醫院及非營利部門合作，主動做出關懷。 災害損失評估─個人、總體，輕、中、重、特大等級區別 。 災難補助經費的核撥─包括撫卹、安置、救災、償還、醫療、就業協助、交通郵政。

後續溝通與形象重建的重要性 天下文化出版的《企業全面品德管理》(2004)，作者Richer & Mar在「轉型」章節中提到：「任何企業組織發生危機時候，必須公開透明其運作過程，不隱瞞資訊與弊端，管理者必須先承擔所有責任，進而接受大眾指責與批評，然後說明善後行動與確實執行，以保障公司信譽為優先考量」。

後續溝通與形象重建的重要性(續) 2001年，立委林瑞圖指控台灣屈臣氏販賣過期商品、並指使員工砸毀商品，再以921震災之名詐領保險金等種種嚴重罪名，但屈臣氏卻只以「聲明稿」否認一切指控，並迴避採訪。 事發後近兩周，屈臣氏才召開一場門禁森嚴的記者會，在司法壓力下承認錯誤並道歉。 給予媒體「不誠懇」的負面印象，進而讓民眾興起反彈聲浪。

危機追蹤 危機階段結束後，管理者必須開始評估他們在危機過程中的努力，學習下一次的改善方法，同時持續追蹤訊息做為戒備。 危機後的追蹤，評估報告必須包括處理方法與計畫執行之績效，以及危機的影響程度與範圍，彙整所有相關資料，進行評估報告。

危機追蹤(續) 報告內容必須明確指出危機管理小組是否確實完成任務、對於危機的狀況是否能有效掌握與預期以及理解、公司結構是否造成危機傷害或者有所幫助、所做的評估是否可以對下一次進行預測，以期將這一切的危機過程有效化為「有組織的記憶」。

危機追蹤(續) 評估機制的組成：包括其成員、課責以及由誰主導。現在企業組織評估機制都由內部進行，但弊多於利，因為報喜不報憂，加上本身利益考量，容易產生資訊隱瞞或資訊不對稱問題。 專業化評估：藉由專家學者成立外部評估機制，去除隱弊的陋習，也由於外包簽約方式，評估者必須公正地指出課責對象與職責，且不怯於高層管理者的權力影響，實際點出危機過程處理的優缺點如何。

危機追蹤(續) 主動連結媒體，持續公開後續補救過程與工作，重新建立民眾的信任。 危機結束並不代表事件的結束，良好的後續溝通與危機追蹤，應是重新建立新形象的開始。

結 語 當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這是任何政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都應將之考慮在內。 結　語 當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這是任何政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都應將之考慮在內。 對政府管理人員來說，透過對危機管理過程的認識，可以從其中學得經驗，將有助於他們成為一個全方位的決策制定者。 完善的危機管理可以降低未來再度發生危機的機率，並強化組織處理危機的能力，也可增進危機溝通技巧。 危機對組織來說通常也是一個轉機，可提供重建、改進，甚至轉型的刺激與動力。 對於國家如此龐大的組織，危機是否能成為轉機，政府管理人員在面對危機時的心態將直接影響到國家未來的危機處理模式。 將危機化為轉機。

危機管理金字塔：成功的基本因素

可口可樂中毒事件 危機處理個案探討

個案研究分析架構 整合性危機管理階段途徑 前危機階段 危機事件 後危機階段 危機處理評估 訊息發現 危機認知 預防 減少危機傷害 危機中學習 危機準備 恢復運作 危機後繼續行動

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月7日： 比利時國內發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現致癌物質事件，比利時政府因此受到公眾嚴厲的批判，認為政府不重視食品衛生。 6月 7

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月9日： 比利時120人（其中包括40名學生）在飲用可口可樂之後發生嘔吐、頭昏眼花及頭痛等中毒現象，法國也有80人出現類似症狀。 6月 7 8 9

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月10日：(一) 比利時及法國分公司分別通報美國總公司，並由美國亞特蘭大的公司總部來對外負責溝通。 7 8 9 10

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月10日： (二) 美國亞特蘭大的公司總部開始接收分公司及消費者訊息，總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為對公眾健康沒任何危險，決議無須啟動危機管理方案。 6月 7 8 9 10

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月11日： 總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司仍認為對公眾健康沒任何危險，決議無須啟動危機管理方案。 4 6月 7 8 9 10 11

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月12日： 總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司仍認為對公眾健康沒任何危險，並在公司網站上貼上一份相關報導，使用各種專業術語說明對健康無害，仍決議無須啟動危機管理方案。 6月 7 8 9 10 11 12 5

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月13日： 比利時及法國媒體報導可口可樂公司沒有任何公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切，此舉已觸怒公眾，普遍調查消費者認為可口可樂公司沒有人情味。 6月 7 8 9 10 11 12 13 6

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月14日： 比利時在野黨與民眾對於國內近半個月發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現致癌物質事件，批判政府無能，不重視人民健康，要求追究官員負責。 7 6月 7 8 9 10 11 12 13 14

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月15日： 比利時政府頒布禁令，全面禁止該國境內銷售可口可樂公司生產的各種品牌飲料，並要求可口可樂公司回收所有產品。 6月 7 8 9 10 11 12 13 14 15

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月16日： 法國政府也跟進宣布禁令，全面禁止該國境內銷售可口可樂公司生產的各種品牌飲料，並要求可口可樂公司回收所有產品。 6月 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月17日：(一) 美國亞特蘭大的公司總部接收到比利時及法國分公司傳回禁令銷售消息，公司才驚覺意識到事態嚴重，可口可樂公司董事會主席兼首席執行官道格拉斯伊維斯特立刻從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會。(接續下頁) 6月 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月17日：(二) 當日，會場上的每個座位都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，伊維斯特這位兩年前上任的首席執行官反覆強調，可口可樂公司儘管出現了眼前的事件，但仍然是世界一流的公司，他還要繼續為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那贈送給與會人員的可樂。

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月18日：(一) 伊維斯特在比利時的各家報紙刊登由他簽名的致消費者的公開信，仔細說明中毒原因的基本清查結果，比利時的中毒事件是在安特衛普的工廠發現包裝瓶內有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而所造成的污染。 6月 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月18日：(二) 信中作出保證可口可樂公司將杜絕此種品 管缺失的再發生，並提出要對比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，儘快宣布調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者受理退貨賠償。可口可樂公司還表示要負擔所有中毒的顧客醫療費用 。

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月19日： 可口可樂全球各分公司由各地區的主管對外宣佈其各該區域產品與比利時事件無關，並設立專線電話，及開設專門網頁來回答消費者提出的各種問題，內容包括影響的範圍有多大，如何鑑別新出廠的可樂和受污染的可樂，及如何獲得退貨賠償等等。 6月 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月22日： 可口可樂公司行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，並公開向消費者道歉，提出可口可樂將重塑消費者信心方面的各種舉措。 15 6月 7 8 9 22

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月23日： 比利時衛生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，准許可口可樂系列產品在比利時重新上市。 16 6月 7 8 9 22 23

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月24日： 法國財政部長史特勞斯卡恩宣佈從即日起取消對可口可樂的禁銷令，准許可口可樂系列產品在比利時重新上市。 17 6月 7 8 9 22 23 24

法國、比利時可樂中毒事件經過 1999年6月25日： 比利時的居民陸續收到可口可樂公司的贈卷，上面寫著：「我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。」孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈卷，高興地從商場裡領回免費的可樂，說著：「我又可以喝可樂了。」商場裡，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

個案危機處理分析 一、前危機階段分析檢討： 訊息發現：在可口可樂中毒事件中可口可樂公司歷經百年的經營發展已建立危機管理的機制，但在危機處理策略上採取總公司負責制，因此當比利時國內發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現致癌物質事件時，總公司在危機訊息的發現上並無法針對全球各地分公司在生產品管的缺失與當地議題事件做連結，導致無法有效掌握警訊。

個案危機處理分析 (續) 一、前危機階段分析檢討： 危機的預防與準備：危機預防的目標是處理危機警訊與風險以化解危機。故在危機發現階段，組織會採取足以消除危機的行動。危機預防的基本要素是從事改變，以降低或減少警訊變成危機的可能性，即採取行動來管理議題、降低風險。在這個案件中，由於總公司無法有效掌握警訊，因此在危機的預防與準備上也無法發揮功效及採取預防行動。

個案危機處理分析 (續) 二、危機事件分析檢討： 危機認知：危機往往是抽象又具體的，不是所有的危機都顯而易見，所以人們可以主觀的否定危機存在，故常有公司身處危機卻不自知。在可口可樂比利時、法國分公司回報中毒事件時，公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司認為這對公眾健康沒有危險，因而並沒有啟動危機管理方案，只是在公司網站上粘貼了一份相關報道，報道中充斥著沒多少人看得懂的專業詞彙，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關切。(接續下頁)

個案危機處理分析 (續) 二、危機事件分析檢討： 危機認知：可口可樂公司總部並沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通並及時做出反應。而公司總部的負責人員根本不知道就在事發前幾天，比利時發生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產品中發現了致癌物質的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急於向全體選民表明政府十分重視食品安全問題。相對的，比利時、法國分公司也未試圖說服公司認知危機的存在，也因此導致事件拖延處理約10天後，造成比利時和法國政府宣布禁止銷售禁令，使得危機傷害擴大。

個案危機處理分析 (續) 二、危機事件分析檢討： 減少危機傷害以及恢復運作：可口可樂公司雖然被認為是珊珊來遲，可口可樂公司首席執行官依維斯特還是從美國趕到布魯塞爾舉行記者招待會。第二天，比利時的各家報紙上出現了由依維斯特簽名的致消費者的公開信，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣佈，將比利時國內同期上市的可口可樂全部收回，儘快宣佈調查化驗結果，說明事故的影響範圍，並向消費者退賠。(接續下頁)

個案危機處理分析 (續) 二、危機事件分析檢討： 減少危機傷害以及恢復運作：可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的範圍有多大，如何鑒別新出廠的可口可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住資訊的發佈源，防止危機資訊的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。

個案危機處理分析 (續) 三、後危機階段分析檢討： 後危機階段是危機已經結束或已獲得解決的階段，其行動的內容包括：危機處理的評估、從危機中學習以及危機後繼續採取的行動，包括與相關人繼續溝通、繼續監測危機、對相關的議題加以探討。可口可樂公司經由董事會主席兼首席執行官道格拉斯· 伊維斯特被迫辭職，而新進總裁對公司進行重組時不再延用總公司負責制，而將「 全球思維，本地執行」的座右銘納入企業管理理念；危機後可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要「重振公司聲譽」。(接續下頁)

個案危機處理分析 (續) 三、後危機階段分析檢討： 真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發生後沒有能成功地保護其最有價值的資產—品牌，正是所謂的「總公司更知道」的怕事無承擔能力，使可口可樂公司採取了完全不恰當的反應。因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分佈在各地的「觸角」頂端。要使這樣一個龐大而錯綜複雜的機制發揮效力，章魚的中心必須訓練並使觸角頂端的管理層有效發揮作用，採取適當措施，做出正確的應對，因為他們最瞭解當地的情況。 (接續下頁)

個案危機處理分析 (續) 三、後危機階段分析檢討： 隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終於贏得了消費者的信任。

小 結 擁有世界最值錢品牌之一的可口可樂公司曾經很自豪地宣稱：「即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑借可口可樂這個品牌，第二天我們仍能建立起一個龐大的王國。」然而，可口可樂公司也遭遇此品牌危機的教訓。

小 結 (續) 所幸的是，可口可樂新管理層吸取了教訓，並採取積極措施重振公司聲譽，整頓分公司管理及其作風，密切聯繫零銷商，認真對待顧客訴求，嚴把質量關，並對受害者作出合理賠償和誠摯道歉。

小 結 (續) 隨著可口可樂公司公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地得到了恢復。正如比利時的一家報紙事後評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終於贏得了消費者的信任。所以可口可樂中毒事件在危機處理上可謂前階段失敗後階段成功的危機管理案例。

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