数据应用 . CIIC 薪酬报告解读与应用培训

01 一 薪酬管理体系设计重点 02 二 薪酬调查的基本方法 03 三 如何应用外部薪酬数据 04 四 如何改进企业的薪酬体系

01 一 薪酬管理体系设计重点 02 二 薪酬调查的基本方法 03 三 如何应用外部薪酬数据 04 四 如何改进企业的薪酬体系

薪酬管理体系重点——薪酬概念 薪酬 社会 员工 管理者 股东 社会：关注公平，典型的案例：目前劳务派遣人员同工同酬的问题，收入分配改革 股东：给员工持股：给予认为支付给员工的股权方面的激励会带来更大的收益，股东关注管理者的报酬，认为管理者的报酬和公司的业绩是正相关。 管理者：薪酬一方面是成本，另外一方面，薪酬是影响员工工作态度和改善绩效的的有效手段 员工：生活保障，付出劳动的回报。

薪酬概念——全面薪酬回报 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 物质 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 1、案例：新时代的员工的需求多样化，更加关注精神层面的自我实现和感觉。 2、现金与福利的比例关系：调研显示，在国有企业，基本现金收入与可量化福利的比例会在62%~68%之间。外资：70%~75%。 3、固定与变动关系：国有企业由于工资管理的原因，基本固定：浮动，50%~60%固定，外资：75%~85%固定，民营：60%~70%固定。

薪酬概念——薪酬策略 薪酬管理 内部公平性 薪酬策略 薪酬结构 薪酬差距 外部竞争性 薪酬定位 薪酬水平 薪酬组合 薪酬支付、薪酬沟通

薪酬概念——薪酬策略 项目 岗位导向 技能导向 薪酬基础 员工任职的岗位 员工掌握的技能 工作价值决定 根据岗位的价值排序决定 以能力的多寡、大小决定 管理者重点 岗位工作对应薪酬 员工与工作进行匹配 员工对应薪酬 员工与技能水平相连接 员工重点 追求岗位的晋升 以获得更高的报酬 追求技能水平的提升 必要步骤 评估岗位价值（工作职责） 评估个人技能水平 绩效评估 以岗位实际绩效成绩进行评价 以技能测试中技能提高为依据 培训效应 以组织岗位工作需求为主要依据 以员工需求意愿为主要依据 员工晋升 需要工作空缺 不需要空缺，只要通过能力测试

薪酬概念——薪酬构成 年 总 薪 酬 年 总 现 金 收 入 年可量化福利总额 年 固 定 薪 资 年变动薪资+年加班费 年 基 本 薪 资 年现金津贴 年 基 本 薪 资 年 总 薪 酬 年变动薪资+年加班费 年 固 定 薪 资

薪酬概念——薪酬构成有效性 一个基础：薪酬整体具有竞争力 目前国内人才市场中，员工薪酬总额整体是否具有市场竞争力影响员工的基础与关键 三个关键点：各薪酬结构模块的相对效果 获得人才（吸引）：重点在于固定工资与短期激励水平，提升薪酬吸引力与竞争性； 使用人才（激励）：重点在于业绩激励体系的力度，加大关键员工与一般员工的业绩贡献与收入差距； 留住人才（保留）：重点在于固定工资、中长期激励，设置较高的薪酬“门槛”与跳槽成本。 对员工的影响 薪酬结构 获得人才 （吸引） 使用人才 （激励） 留住人才 （保留） 固定工资 高 中 员工福利 低 特殊津贴 短期激励 中长期激励

薪酬概念——薪酬结构 基本工资 短期激励 长期激励 福利构成 薪酬构成项目 初创期 成长期 成熟期 衰退期 低 中 高 薪酬模式 说明 岗位类别 高弹性模式 根据个人的绩效决定，个人收入波动较大，奖金比例高，采取计件工资、绩效工资、销售提成等 高管人员及销售类岗位 高稳定模式 员工收入与绩效关系不太大，取决于年资计、资历 稳定性岗位 折衷模式 既有高弹性成本激励员工，也有高稳定成分，促使员工注意长远目标 管理岗位 薪酬构成项目 基本工资 短期激励 长期激励 福利构成 初创期 成长期 成熟期 衰退期 低 中 高

薪酬管理体系重点 第二步： 薪酬水平定位 第一步： 岗位体系与薪酬设计对接 第三步： 薪酬激励体系设计 第四步： 收入结构设计 外部竞争力分析 第一步： 岗位体系与薪酬设计对接 岗位分析与评估 第三步： 薪酬激励体系设计 薪酬等级体系及结构设计 第四步： 收入结构设计 绩效奖金模式设计

薪酬管理体系重点——岗位评估 是以创建组织的岗位结构而系统地确定岗位的相对价值的过程，岗位评估要以对工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场的综合考虑为基础，通过一套具逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性，确定岗位的“相对价值”，形成岗位评估序列。 岗位说明书 基本信息 工作职责 任职资格 岗位分析 Job1 Job8 Job7 岗位价值评估 1215分 720分 90分 岗位与薪酬等级 人员薪酬级别 级别 ￥ 薪酬水平与结构 根据市场 确定薪酬 水平 现行薪酬结构 ￥￥￥ 基准岗位 岗位 价值 评估

薪酬管理体系重点——岗位评估 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 岗位评估应用-明确区分了岗位之间的相对重要性，完善了岗位管理体系：在组织结构和岗位的梳理的基础上，通过岗位评估，明确了组织及内部岗位之间的职级关系，优化和完善了岗位管理体系内容。 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L-1 L-2 L-3 L L-1 L-2 L-3

薪酬管理体系重点——岗位评估 方法 优点 缺点 排序法 （1）方法简便 （2）成本低廉 （3）易于理解 （1）适用于小型企业，不适合大型企业； （2）高度主观性 分类法 （1）适用中型企业， （2）工作分类广泛，该方法也被持续适用 （1）工作分配过于宽广，容易引起员工对个别等级的质疑； （2）工作分配过于宽广，容易引起评价人员滥用 计点法 （1）适用于中大型企业； （2）该方法详尽，特定工作也含尽在内； （3）该方法容易发展 （1）成本较高，操作复杂 （2）员工不容易理解

岗位评估——评估基础 岗位基本信息 岗位名称、所在部门、上下级岗位名称等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 岗位权限 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权限 岗位职责 岗位的工作内容、责任以及职责的等级 工作目标 该岗位工作目标或关键业绩指标 工作关系 与该岗位相关联的内外部工作关系及其内容 任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 工作条件 该岗位的工作地点、危险性与工作时间 岗位基本信息 岗位目的 岗位权限 岗位职责 工作目标 工作关系 任职资格 工作条件

岗位评估——评估过程 岗位评估的关键在于评估的客观性以及岗位等级划分的合理性。 这有赖于评估者对岗位以及评估体系的认知的一致性，因此，内部沟通与培训至关重要。 1、选定基准岗位，收集基准岗位的基本信息 2、选择或完善评估体系 3、成立岗位评估委员会，确定评估过程 4、沟通与培训 5、实施评估 6、平衡与最终确定评估结果 7、根据评估结果，完成岗位等级表

岗位评估——中智岗位价值评估体系 中智“Talent”岗位价值评估体系采用要素计分法，将岗位的工作特性抽象成4个付薪要素（生产制造类企业为5个），每个要素划分了不同的维度，每个维度细分了不同层级。 每个要素被赋予了相应的权重比例，评估过程中将按照不同岗位相应的岗位职责/任职要求与这些要素的各个层级标准相比较，得出每个岗位每个要素的相应分数，再加总得到岗位的价值总分，最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级；最高1000分，共24个职级。 总分 职级 要素1 维度一 维度二 量表一 量表二 量表三 量表四 要素2 要素3 要素4 权重1 权重2 权重3 权重4 +

岗位评估——中智岗位价值评估体系 中智岗位价值评估体系包含4个要素9个纬度（非制造业，针对制造型企业的评估体系包含5个要素11个纬度），各要素从普遍意义上组织对岗位价值认定的角度，体现了岗位发挥价值的一般过程，其中知识要素考虑的是一个岗位需要的投入，解决问题与合作要素主要考虑的是岗位价值实现的过程，而影响要素则衡量了岗位产出的价值。对系统因素设计及各项细节定义的开发主要基于以下几点： 符合国家或区域企业经营“价值观”；体现出系统使用的普遍性和适应性；系统之中各因素和维度之间是相对独立的；积累评价结果，总结规律，动态开发和管理； 深度/广度 应用要求 知识 界面 方式 合作 问题难度 解决方式 解决 问题 组织规模 影响范围 影响程度 影响 投入因素 过程因素 产出因素

岗位评估——中智岗位价值评估体系 非制造业 制造业 结合各评估要素在判断职位重要性时的价值差异，根据中智在中国企业实施后职位评估的数据积累，结合要素层次分析法（APH）的权重分配原则，总结与核定各评估要素权重如图： 不同类型岗位在不同要素（维度）中侧重不同（仅供参考，请结合企业实际实施评估） 管理类职位：在影响范围、解决问题难度、合作界面等纬度得到侧重； 研发与技术类职位：在知识、解决问题等要素得到侧重； 业务类职位：在影响程度、合作界面、合作方式、解决问题难度等纬度得到侧重。 非制造业 制造业 解决问题（25%） 知识 （25%） 合作 （20%） 影响 （30%） 解决问题（25%） 知识 （25%） 合作 （15%） 工作条件（可替换）（5%） 影响 （30%）

中智岗位价值评估因素——影响 该因素主要用于评判该岗位在企业经营、业绩增长过程中体现出来对于公司的价值，评判这一因素的要点在于：分析该岗位工作辐射的业务模块或地域，在这些业务模块或地域中产生怎样的影响效果。 影响范围：工作辐射的业务模块或地域，在公司的影响力覆盖范围 职位贡献：即决策或工作结果所带来的影响深度及时间跨度 组织规模：共12个组织规模级别 影响程度 影响范围 1 2 3 4 5 6 本职位 相关职位 团队 部门 公司 集团 A 有限 48 49 62 B 一些 50 75 99 C 直接 87 112 136 D 较重要 124 160 217 E 重要 183 252 F 首要 300

Sample 岗位评估——岗位等级体系管理 24级 。。。。。 1级 岗位 评估得分 等级 A岗位 1030 20 B岗位 900 18 C岗位 850 17 D岗位 780 15 E岗位 590 11 F岗位 430 9 …… 320 7 Sample

岗位评估——岗位等级体系管理 根据岗位评估分数，按照等级和系列两个维度进行岗位等级的划分： 等级划分依据： 系列划分方式： 分数集中度 管理层级 岗位数量 经验值 系列划分方式： 部门 职能类型 很重要！ LEVEL 部门 战略营运部 人力资源部 财务部 审计部 信息管理部 15 部门经理 14 13 12 副经理 11 行业主管 薪酬福利主管 财务审计主管 10 绩效考核主管 应用维护主管 9 8 行业和统计分析师 主管会计 项目主管 核价主管 软件工程师 7 财务分析师 系统工程师

岗位评估——岗位等级体系管理 岗位评估结果： 与等级相联的薪酬架构： 报酬额 浮动幅度 薪酬曲线 岗位等级

岗位评估——岗位等级体系管理 岗位等级体系并不是一成不变，而是一个动态管理的过程，需根据公司战略导向、组织调整、岗位职责与评估标准的变化而变化。 战略导向 组织调整 评估标准（要素与方法） 岗位职责

岗位评估——注意事项与原则（一） 评估的主体是岗位，而不是岗位现任职者； 岗位评估是以岗位职责为中心，可以有一定的前瞻性（暂定半年内）； 评估是岗位的通常状况、状态（90％以上常规发生的），而不是临时、特殊的情况； 评估者在评估时，不要考虑现有岗位人员的工资水平、个人级别、岗位现有级别等； 评估过程中以讨论方式为主，避免偏见、非客观因素影响；且评估过程中尺度把握一致。

岗位评估——注意事项与原则（二） 关键——薪酬结果最具有影响力的并不是评估工具本身，而是制定决策的过程 1、组织保证——成立岗位评估委员，明确其任务 2、设计过程很重要——关注过程的公平性以及选择的方法，而不是单纯盯着结果，更容易获得员工和管理层的信任和认可 3、申诉/检查程序——更高等级管理层的核准，建立核准程序有助于确保岗位评价所带来的任何变化都与组织的经营者及导向保持一致 关键——薪酬结果最具有影响力的并不是评估工具本身，而是制定决策的过程

薪酬等级体系——薪酬等级模式 传统等级模式 一般宽幅模式 宽带模式 带宽：30%-60% 中位值级差：5%-15% 带宽：50%-80% 中位值级差：10%-30% 宽带模式 带宽：100%+ 中位值级差：无 以岗位和任务为基础 注重晋升 以职级和功能为基础 注重知识的深度与广度 以能力为基础 回应扁平化组织结构 灵活的员工发展机制

薪酬等级体系——重叠度 薪等之间上等与下等之间的重叠的部分称为重叠度，一般用%表示 重叠部分越多，代表高职位等级与低职位等级差异越少，会有对员工晋升激励不足的问题，重叠度越高，员工晋升的激励性高，但是公司的人工成本达的压力过重。 重叠度=（下一等的最高薪-上等的最低薪）/(上等的最高薪-下一等的最低薪）

薪酬等级体系——薪酬等级模式 薪酬等级表设计： 根据岗位排序结果及外部薪酬水平调研结果设计不同岗位等级的薪酬范围，确定薪酬体系中点提升比率； 确定每一等级内的带宽与级差，形成薪酬等级表； 每一等级之间设置合理的重叠度。

薪酬体系设计——薪酬结构项目设计 3P付薪理念 工 资 收 入 浮 动 工 资 为绩效付薪 (performance) 固 定 工 资 任务绩效 周边绩效 职称/学历 个人技能 其它技能 固 定 工 资 为个人付薪 (person) 物价补贴等 营养品补贴 饭贴 车贴 其他津贴 津补贴 为岗位付薪 (position)) 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求

monthly/quarterly/half-year bonus 薪酬体系设计——薪酬结构项目设计 津补贴 allowance 年终奖金 Year-end reward 根据员工学历、司龄等因素设置，其占收入的比例较低 Be Set up according to education background, work time, the proportion of which is lower . 月/季/半年绩效奖金 monthly/quarterly/half-year bonus 岗位工资 Post salary 基本工资 Base pay 按照职位等级体系设置； 进行人员适岗性评估，确定人员实际薪酬等级； 将个人业绩与收入挂钩，激励员工； To motivate staffs, connect the performances with income 按照不同岗位性质，采用不同的奖金形式，设置个人奖金 To set up personal bonus by using different bonus forms according to the nature of posts 采用短期激励与绩效管理体系相结合做法，吸引员工 To attract staffs, methods both short-term motivation and performance management systems are conducted. 浮动薪资 Floating salary 固定薪资 Fixed 岗位 年总收入 Gross income yearly 根据公司文化及岗位特性设置.

薪酬体系设计——薪酬结构比例设计 行业一般规律 岗位职能与管理层级分类 公司发展阶段 公司激励文化与导向 需要进行测算，确保人工成本控制

薪酬体系设计——薪酬结构比例设计 初创期 成长期 成熟期 衰退期 企业生命周期 基本工资 低 中 高 短期激励 长期激励 福利、津贴 初创期 转型/衰退期 组织发展 企业生命周期 初创期 成长期 成熟期 衰退期 基本工资 低 中 高 短期激励 长期激励 福利、津贴

薪酬体系设计——薪酬结构比例设计 参考行业一般规律

薪酬体系设计——薪酬奖金模式设计 目标奖金制：是在确定目标奖金额度的基础上，通过绩效考核杠杆（系数），调节目标奖金额度。 提成奖金制：是针对个人或团队业绩完成情况，通过设定提成比例，计提公司业绩完成额度。 模式一：目标奖金制 实际奖金=目标奖金额×绩效考核系数 模式二：提成制 实际奖金=业绩完成度×提成比例 预算的短期激励奖金 固定工资 实际支付的短期激励奖金 目标奖金 超额奖金 绩效考核

薪酬体系设计——薪酬奖金模式设计 计算方法：在确定目标奖金基数的基础上，根据绩效考核结果，确定绩效奖金系数。 计算公式为： 实际奖金=目标奖金基数×奖金系数 目标奖金基数可以用月工资折算，也可指定一定额度。 奖金模式 特征 激励力度 奖金的可控性 内部平衡 公司阶段 对象 目标奖金制 一般 较好 成熟期 后台

薪酬体系设计——薪酬奖金模式设计 计算方法：在确定奖金计提基数的基础上，结合提成比例计算提成奖金。 实际奖金=奖金基数×提成比例 奖金基数可以为销售额、利润、超额销售额、超额利润、团队销售额、团队提成奖金等 提成比例的确定： 市场开发程度 客户类型 行业竞争状况 提成比例的确定： 明确公司的战略导向，参考外部调研结果； 计提比例受到市场开发程度、客户类型、行业竞争状况等因素影响 ； 结合固定收入水平，通过测算推导提成比例。 奖金模式 特征 适用范围 激励力度 奖金的可控性 内部平衡 公司阶段 对象 销售客户类别 销售渠道 提成奖金制 较强 较差 成长期 前台 新开拓市场 直接销售

薪酬体系设计——薪酬奖金模式设计 激励模式关键技巧：奖金计提模式 优势 劣势 特点 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 公平 鼓励实现超额目标提供差别的激励机制(阴影部分) 对支付额可设上限 根据要求改变S线型形状 优势 劣势 特点 当明显不能或已达到目标，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平的可能性 不存超额激励 没有支付上限 设计较复杂 对曲线计算精确度要求高 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 金额按比率线性增长（线性提成） S-曲线模式 基本目标 金额阶梯型增长（分段提成） 提供强有力动力去完成阶段性的目标 设计不如s型曲线灵活 简单易于操作 激励模式关键技巧：奖金计提模式

01 一 薪酬管理体系设计重点 02 二 薪酬调查的基本方法 03 三 如何应用外部薪酬数据 04 四 如何改进企业的薪酬体系

专业工具1——什么是分位值？ P50表示有50%的数据低于这个数，也称中位数 P25表示市场工资水平只有25%比这个数低，称为25%位 Max-Min称为级差 级差反映了数据变动的信息 分位值计算公式：=PERCENTILE(array,k) P90 Max P75 P50 P25 P10 Min

专业工具1——如何计算分位值 贴士：Excel中的函数：PERCENTILE(Array,K）

专业工具1——中位数vs平均值 中位数反映的是一组数据的中间水平，平均值反映一组数据的整体水平 平均值容易受异常值的影响，而中位数不会 中位数与平均值的大小关系受数据分布形态的影响 样本少时用平均值更好地反映整体情况，样本多时用中位数更好地代表典型的数据水平 相关思考：薪酬报告中的职位薪酬数据参考分位值还是平均值？

专业工具1——如何计算分位值 薪酬报告中的职位薪酬数据，薪酬成分的关系中，年度总现金收入≠年固定薪资+年变动薪资+年加班费。 每一列数据中的年固定薪资、年变动薪资、年加班费不能简单相加，相加之和不等于年度总现金收入 薪酬报告中的职位薪酬数据，薪酬成分的关系中，年度总现金收入≠年固定薪资+年变动薪资+年加班费。 原因是每个薪酬成分的薪酬数据都是单独排序后，进行分位值运算的；逻辑上具体求和关系的变量之间，分位数不可以进行加减运算。 补充说明，对于此表数据的应用，各个薪酬成分的数据对比，是需要分立进行，即想了解市场或者自己公司某职位数据的现金总收入和市场的差异，则只需要单独参照“年度现金总收入”各分位值；如果想了解奖金情况，则需要单独参照奖金的相关各分位值即可。

专业工具2——职位匹配 匹配工具：基准职位体系 职位匹配的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。 基准岗位 贵公司岗位名称 岗位职责 仓储主管 仓储经理 根据公司战略，规划、管理、监督部门工作；负责所有仓储方面的运作，包括存货控制，移动和安全。指导和控制仓储活动来确保原材料和产成品库存的仓储设施利用率和分派效率。计划和协调部门职能来确保商品种类、数量的发运。 仓储保管员 仓管员 协助入库和签发存货。安排货位以优化空间。能操作铲车，完成纪录。依据日常工作程序完成成品入库、包装、发货、盘点等工作。

专业工具3——中智基准职位体系

专业工具3—专业技术职能层级定义 层级名称 教育水平 经验要求 层级描述 资深工程师 硕士及以上 10年以上 在研发、设计、技术领域有非常丰富的经验，主持某项研发、设计和技术工作，解决重大或复杂的技术问题，指导高级及中级工程师。 高级工程师 本科及以上 5年以上 在研发、设计、技术领域有丰富的经验，主持某项研发、设计和技术工作或在研发、设计或技术任务中承担主要的模块，解决复杂的技术问题，指导中级工程师。 工程师 3年以上 从事研发、设计或技术工作，承担研发、设计或技术任务，解决技术问题，指导初级工程师。 初级工程师 1年以上 作为工程师的入门职位，协助研发、设计或技术工作。 技术员 高中、中专、技校或职校及以上 2年以上 解决技术问题，在现场指导作业人员的技术工作，进行维修或排除故障的工作。

01 一 薪酬管理体系设计重点 02 二 薪酬调查的基本方法 03 三 如何应用外部薪酬数据 04 四 如何改进企业的薪酬体系

外部竞争性管理 外部竞争性：是指组织之间的薪酬关系——与竞争对手相对应的薪酬 薪酬水平：是指某雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平 薪酬形式：是指构成总体薪酬的各种报酬或者薪酬组合

外部竞争性管理基础——样本选择 选取样本 职位匹配 收集数据 统计 对比分析 结论 样本的选取与职位匹配的合理科学性是薪酬水平外部竞争力分析的重要前提。 对比分析是通过多维度分析内外部薪酬差异进行。 选取样本 职位匹配 收集数据 统计 对比分析 结论

外部竞争性管理基础——样本选择 地区数据对比分析 行业数据对比分析 薪酬对比 指标 企业投资背景数据对比分析 薪酬水平 奖金模式 人工成本 福利结构 行业数据对比分析 企业投资背景数据对比分析

示例 报告应用之外部薪酬竞争分析——水平比较 职能系列薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，将现有岗位划分职能系列，分析各系列薪酬水平内外部差距 分析结果：各职能系列薪酬水平差距 示例

示例 报告应用之外部薪酬竞争分析——水平比较 层级薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，将现有岗位按照内部管理层级进行划分，分析各层级岗位薪酬水平内外部差距 分析结果：各层级薪酬水平差距 示例

报告应用之外部薪酬竞争分析——水平比较 岗位薪酬竞争力分析：结合职位匹配结果与样本数据，进行单个岗位薪酬差距分析与全部典型岗位薪酬差距分析。 分析结果：各典型岗位及整体薪酬水平差距。

示例 报告应用之外部薪酬竞争分析——水平比较 结论： 1、贵公司提交的员工薪酬中，33%处于市场10分位以下，26%处于市场10-25分位，29%处于市场25-50分位，整体员工薪酬均匀分散在市场一般水平以下 示例 等级 10分位以下 10~25分位 25~50分位 50~75分位 75~90分位 90分位以上 1 0.0% 100.0% 2 53.8% 46.2% 3 3.7% 37.0% 55.6% 4 16.7% 66.7% 5 5.9% 54.9% 39.2% 6 7 8 67.6% 18.5% 10.2% 2.8% 0.9% 9 50.0% 10 11 69.7% 16.9% 9.0% 4.5% 12 16.2% 32.4% 45.9% 5.4% 13 27.3% 18.2% 36.4% 14 10.0% 15.0% 15 4.8% 61.9% 14.3% 19.0% 16 17

报告应用之外部薪酬竞争分析——薪酬定位 ？ 薪酬领先战略 薪酬跟随战略 薪酬滞后战略 领先战略：高薪用人，突出高回报 薪酬策略 人才市场 P50 薪酬为人才吸引、保留的一部分，需要其他人力资源制度支援，如培训、绩效等 适度人才竞争，人才竞争适度 P75 在吸引和保留人才方面，薪酬起到了非常关键的作用 高度人才竞争，寻找和留用人才非常困难 领先战略：高薪用人，突出高回报 跟随战略：常用方式，平稳策略 滞后战略：成本为先

示例 薪酬定位或薪酬预算总额范围 对标行业 1 岗位序列 对比P50 对比P75 一般管理 26% -2% 采编系列 44% 1% 一般中层 -4% -19% 采编中层 14% -5% 经营中层 33% 12% 高层管理 -3% -32% 综合对比 -43% 贵公司 示例 2 名称 岗位序列 2010年目前薪酬市场水平 方案一（微调方案） 方案二(适中方案) 方案三（激进方案） 定位 增幅额度 增幅比例 薪酬总成本 部长级别 中等偏下 维持现状，就近调整 36 5%-8% 市场中位 159 35% 市场中位偏上 326 72% 课长级别 33 169 40% 331 78% 营业序列 市场低位 150 10%-16% 451 48% 818 87% 市场序列 18 4%-6% 59 20% 151 51% 职能管理 21 113 27% 264 62% 业务支持 2 15 22% 39 57% 薪酬总成本增量测算 整体增量 260 10% 965 37% 1929 74% 薪酬总成本测算 2603 2863 3569 4532

示例 报告应用之外部薪酬竞争分析——结构比较 对比发现贵公司 薪酬项目 贵公司向员工提供的项目 基本 基本工资 补贴 交通、膳食、通讯补贴… 变动 销售提成、绩效奖金… 福利 法定福利、实物福利、补充福利… 对比发现贵公司

报告应用之外部薪酬竞争分析——结构比较 外部市场一般规律 关注外部标杆选取（业务特点、管理方式）、对比的结构比例口径 薪酬激励模式设计方案 序列/层级 激励模式 薪酬结构比例 岗位工资 浮动奖金 部长层级 营业序列 岗位工资+销售奖+年终奖 80% 20% 职能/市场 岗位工资+业绩奖+年终奖 70% 30% 市场序列 业务支持 85% 15% 职能管理 注：浮动奖金包括业绩奖、销售奖， 外部市场一般规律 关注外部标杆选取（业务特点、管理方式）、对比的结构比例口径

报告应用之薪酬调整——基本概念 在合理薪酬范围之外，一般分为两类： 1、红点：目标薪资高于最高值 2、绿点：目标薪资低于最低值 薪酬内部诊断：专业工具或概念（红点或绿点） 在合理薪酬范围之外，一般分为两类： 1、红点：目标薪资高于最高值 2、绿点：目标薪资低于最低值 正常情况下应运用各种方法逐渐减少红绿点的数量。 最高值 中位值 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位， 最低值

报告应用之薪酬调整——基本概念 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司重组 未做调整的薪资结构 岗位的重新配置 好的业绩 红点产生原因 新雇佣 新的迅速晋升 薪资结构调整 较差的业绩 绿点产生原因 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

报告应用之薪酬调整——调薪方式一 基本步骤 项目 说明 定义 反映个体/层级薪资与市场整体水平的比率 参照市场中位或平均值实施的调薪 适用范围 现有薪酬体系存在价值洼地，重点在于提高某类岗位的外部竞争力 特点 以外部市场为依据确定调薪基本原则 基本步骤 根据MI指数，分析各类岗位市场差异 根据企业预算，计算各类岗位的实际涨幅 以市场定位为主要考虑因素，确定不同岗位的调薪范围

报告应用之薪酬调整——调薪方式二

报告应用之薪酬调整——调薪方式三 岗位的类型或等级改变 调整方法 调整 晋升 降级 至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要時將转调人员至薪等较低的职位，該員工將保持原薪等，視其为个人薪等，維持原薪资级别的薪資，一切調薪及有关事宜均依原等级薪資。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值

报告应用之薪酬调整——调薪方式四

报告应用之薪酬调整——调薪方式四

报告应用之薪酬调整——调薪方式四

01 一 薪酬管理体系设计重点 02 二 薪酬调查的基本方法 03 三 如何应用外部薪酬数据 04 四 如何改进企业的薪酬体系

薪酬体系优化动因 优化的三个动因 企业变化及 战略发展要求 外部市场因素 影响 薪酬体系本身 的缺陷 行业竞争态势； 企业发展战略及阶段转型 企业组织体系调整 落实竞争、激励、淘汰三 大机制的要求 行业竞争态势； 员工主动流失率、核心员 工流失率； 薪酬市场水平； …… 薪酬体系、结构 薪酬激励模式 薪酬内部公平性：没有很 好的体现竞争、激励、淘 汰，平均主义、大锅饭盛 行 员工满意度 ‘官本位’——员工晋 升通道单一 薪酬制度不透明 …… 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

薪酬体系优化内容 内部诊断 人工成本经济分析 外部薪酬竞争分析 薪酬体系应用 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

薪酬战略与组织战略的匹配-与企业发展战略的匹配 企业成长阶段 企业衰退阶段 管理失控 企业老化 多元化投资 因循守旧 资金紧张 初创阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 初创阶段 略低于市场水平的 薪酬定位 低固定、高浮动的 激励模式 薪酬缺乏体系，一 岗一议 成长阶段 市场领先策略 中固定与中长期激 励相结合的模式 薪酬呈现从零散到 体系化的过程 成熟阶段 略高于市场或市场 跟随策略 高固定的薪酬模式， 福利设置丰富 具备完整的薪酬体 系和激励体系 衰退阶段 市场跟随策略或根 据重新定位 固定薪酬为主结合 针对性的激励设置 体系僵化，适用力 下降，需重新设计 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

薪酬改进注意事项——薪酬体系新旧测算 检验体系设计的导向是否实现，确保薪酬体系最终落地。 形成员工工资单，观测薪酬涨幅情况。 测算总体薪酬成本增量，确保增量在可支付范围内。 视需要进一步优化薪酬体系。

薪酬改进注意事项——薪酬体系新旧测算 整理以下信息，并整合入Excel表中，进行测算的准备工作。 组织结构图与岗位清单 岗位等级表（按职能） 人员基本信息 姓名、工号、年龄、司龄、学历等 原始工资信息列表 包含旧体系薪酬结构各项目金额，并进行月固定收入、年浮动收入、年总收入等汇总统计 薪酬等级表 新体系薪酬结构设置与浮动收入模式 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

薪酬改进注意事项——薪酬体系新旧测算 根据岗位等级表，填入每位员工的薪酬等级与档级。 结合薪酬等级表中的数据，按照不同职能类型岗位固定与浮动收入比例，将具体薪酬数据填入员工新薪酬表。 分析新旧体系之间各汇总项目的增量与增幅。 测算总成本，若可能，可进一步细分计算各类别人员成本增量。 姓名 岗位等级 适岗性结果 人员等级 全年总收入 基本工资 月固定收入 季度奖金 年终奖金 年总净收入 原年总净收入 年总净收入变化率 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2% B 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8% C 进入阶段 11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% D 11 243390 551 10417 193666 183644 5.5% E 11.4 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% F 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% G 10 成熟阶段 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% 从岗位来说，稀缺岗位是创造价值和实现价值的两类岗位，

薪酬改进注意事项——薪酬体系新旧测算 对具体岗位、人员工资的调整与平衡采用以下基本原则： 员工既得利益不受损失原则：为保障现有稳定，确保新旧体系顺利对接，即以上一年员工总收入为参照，保障员工已有收益； 整体增长比例控制原则：针对一般员工，本次薪酬调整整体控制在一定的范围内（具体比例暂定），控制整体薪酬成本； 重点岗位、人员突出原则：需要‘将钱花在刀刃上’，针对公司重点岗位及人员需进行重点激励，调整重点如下： 第一类：中高层管理岗位； 第二类：专业岗位及技术人员：现有队伍专业水平提升与人员的引进是企业今后发展的立足根本，需要提供足够的吸引空间；

薪酬落地的关键点：充分沟通、目标明确、稳定推进、分步实施 前期统一思想与宣导 由于薪酬分配制度对于职工的敏感性、建议前期需做好充分的宣传与重视，尤其是公司领导层面对其中调整的导向、重点人员、困难予以统一认识，并将此工作切实提升为检验所重点工作，而非人事部门单一的事情 导向明确、分步实施： 建议是“以效率优先、兼顾公平”为原则，明确重点激励的人员与对象，有差异的予以激励；同时若改革力度比较大，一般建议采用“分步实施、小步快走”的方式，避免一次性阻力较大，实施困难。 职工既得利益尽量不受损失 为保证薪酬调整后续稳定推行，减少改革阻力，建议贵所需准备投入相应的改革成本，建议尽量不要损失职工现有收益。当然也不是全员均普涨工资，从中智以往咨询经验看，收入降低人员数量一般控制在全体人员的15%以内，并有合理的理由，如收入水平已较高等原因 充分民主、符合流程： 在方案实施前，建议充分听取不同层次、不同类别、不同年龄段人员的意见与建议，给职工发言的机会；同时为保证方案稳妥也可采用“空运转”方式，即新方案与目前方案同时实施，一方面对比检验，发现问题完善方案；另一方面给职工熟悉了解的过程；后续按新劳动法及上级主管单位要求，按正常流程予以审批。

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