企業策略與競爭優勢

競爭優勢的意義 競爭優勢(competitive advantage)：指一套能使 企業持續比其他競爭者優異的能力與因素。 持續性競爭優勢(sustainable competitive advantage, SCA)：如果競爭優勢是長期的稱之。

競爭優勢的本質 維持競爭優勢 建立競爭優勢 擴展競爭優勢

策略管理程序

策略分析的重要性 競爭策略分析的目的：探討市場環境的動態性。 企業領導者：研判本身與競爭者的實力消長，作為 擬訂競爭策略的依據。 各階層主管、基層員工、學生：了解企業身處環境， 認清自己所有資源，以發揮綜效及順利執行公司任 務。

競爭策略分析工具

Strategic and Competitive Analysis 1 波士頓矩陣

波士頓矩陣 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)： 協助多產品線、多市場和多國籍企業經理人，診斷 企業層級策略的分析架構。 經由BCG分析結果，經理人可以決定最適當的產品 或事業組合，及其資源的配置。

BCG矩陣

明星事業 高成長率／高市場佔有率。 明星事業可以在未來成為重要的現金流量產生者。 當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程度的現金 以維持市場佔有率，而如果已能產生現金盈餘，則 這筆盈餘應該進行再投資。

金牛事業 低成長率／高市場佔有率。 金牛事業採取「榨取」(milking) 策略，僅投入 少量現金以維持目前的市場地位，而將產出的 現金投入明星事業或經過挑選後的問題事業。

老狗事業 低成長率／低市場佔有率。 老狗事業有三項可能的策略建議： (1)利用集中化策略專攻小型差異化市 場區隔，可 以讓老狗事業開始獲利；(2)任何可以榨取殘值的投 資； (3)將老狗事業出售或任其自然瓦解。

問題事業 高成長率／低市場佔有率。 對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以提高市場 佔有率，而無力競爭的問題事業則不應再投入任何 現金。

BCG矩陣   問題產業 咖啡器具 明星產業 糕點食品 老狗產業 咖啡豆 金牛產業 咖啡 市場成長率 市場佔有率 高 低 13

將BCG矩陣應用在 日本製造業的發展策略

Strategic and Competitive Analysis 2 奇異經營 分析矩陣

奇異經營分析矩陣 奇異經營分析矩陣(GE business screen matrix)： 由內部的企業優勢分析和外部產業的吸引力分 析所組成，以說明各個策略事業單位的競爭狀 況，並提供跨部門資源分配的方針。

GE經營分析矩陣

GE經營分析矩陣(續)

產業吸引力 選擇在產業吸引力的高、中、低三個區間之中 做出定位。 產業吸引力的決定因素：市場規模、市場潛力、 市場成長率、競爭結構、財務因素、經濟因素、 技術因素、社會因素、政治因素等。

企業優勢 選擇在企業優勢的強、中、弱三個區間之中做 出定位 企業優勢的決定因素：事業單位規模、市場佔 有率、市場定位、相對優勢、品牌強度、製造 流程、人力資源品質等。

投資策略 維持式投資(Invest to Hold) 滲透式投資(Invest to Penetrate) 重建式投資(Invest to Rebuild) 選擇性投資(Selective Investment) 低度投資(Low Investment) 撤資(Divestiture)

GE經營分析矩陣各區隔的策略

GE v.s. BCG GE模型採用更多變數 來界定企業優勢和市 場吸引力。 GE模型區隔九個區域。 GE模型以投資報酬率 為分析焦點。

英國零售業經營矩陣分析 選擇評估變數。 根據評估變數的相對重要性給予權重。 由研究者與業界專業人士針對九家廠商在這些變 數上的表現加以評點。 計算加權總分。 根據加權總分，將廠商填入圖1的九個方格之中。

英國零售市場經營分析

Strategic and Competitive Analysis 3 SWOT分析

SWOT分析 SWOT （或稱TOWS ）是優勢(strengths) 、劣勢 (weaknesses) 、機會(opportunities)、威脅(threats) 的縮寫。 評估組織策略、內部能力（優勢和劣勢）和外 部可能情況（機會和威脅）之間的配適程度。

SWOT的意義 Strengths：讓企業能比同業更具競爭力的因素， 是企業在執行或資源上所具備優於對手的獨特 利益。 Weaknesses：組織相較於競爭者而言，不擅長或 欠缺的能力或資源。 Opportunities：任何組織環境中有利於現況或未 來展望的因素。 Threats：任何組織環境中不利於現況或未來情 勢、可能傷害或威脅其競爭能力的因素。

發展背景

發展背景(續)

基本原理 SWOT是完整組織情勢分析(situation analysis)的一 部分。

優勢與長處 SWOT分析可以廣泛應用。 SWOT分析具備簡單特性，可以快速列出組織 和外部環境配適的關鍵因素。

應用流程 描述產業環境。 確認影響產業外部的因素。 預測與評估未來的外部因素。 檢視產業內部的優勢與弱勢。 利用SWOT分析架構研擬可行策略。 進行策略選擇。

SWOT 策略配對表

台灣自行車產業SWOT 分析

Strategic and Competitive Analysis 4 五力分析

五力分析 五力分析(five forces analysis)決定企業在產業中 的競爭優勢，經營者在評估及了解企業在產業中 影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定 企業在產業中的定位，並據以擬定策略與方案。

五力模型

潛在進入者的威脅 品牌忠誠度 絕對成本優勢 規模經濟 客戶轉換成本 政府規範

現有廠商間的對抗 產業成長 廠商規模與數量 產品本身的差異性與轉換成本 廠商的固定成本與產品性質 產能閒置程度 退出障礙

替代品的威脅 替代品的相對價格 替代品的功能 消費者的習慣與偏好

供應商的議價能力 產品的重要性 轉換成本 供應商具有較高的集中度 供應商向前／向後整合的能力

購買者的議價能力 購買者的購買數量與集中性 購買者的轉換成本 產品差異性與替代性 購買者向後整合的能力 購買產品的重要性

優勢與長處 靜態分析：使企業的優勢和劣勢與目前的產業結構 相配合。 動態分析：為企業量身訂做一個積極主動的策略來 影響產業的競爭規則。 環境分析的重要延伸 正式情境理論的先驅

應用流程 確定影響競爭作用力的主要因素 衡量與評估五力對企業競爭力的影響 以產業演化觀點分析產業的長期趨勢以及對企業競 爭地位的影響。 環境分析整合在企業策略的架構之中─找出企業資 源及能力與外部環境之間最密切結合的方法。

McDonald’s五力分析－目前競爭情勢 現有的競爭者有7-11（開發上房地產的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。 競爭者的優勢為房地產開發容易、開發成本低、產品差異、並且能自立自主 競爭者的劣勢為品牌、人員素質、管理品質、行銷力弱、無規模經濟。

McDonald’s五力分析－供應商議價能力 麥當勞強調垂直分工與專業、聯合採購，半成 品的製作與配銷皆外包。 在麥當勞M Family的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。 而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規模經濟，必須採取統一採購。

McDonald’s五力分析－購買者議價能力 外食業者(含中、西式)競爭激烈，引發價格戰 經濟景氣不佳，業者有降價壓力

McDonald’s五力分析－潛在進入者威脅 潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等。 這些因經濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優勢，但其品牌、人員素質、管理品質、行銷、規模經濟處於劣勢。

McDonald’s五力分析－同業中替代品威脅 吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王。

五力分析 潛在進入者威脅 顧客面 供應商議價能力 目前競爭情勢 潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、 黑砂糖冰品等，這些因經濟不景 氣而衍生的連鎖店，具進入容易 的優勢，但其品牌、人員素質、 管理品質、行銷、規模經濟處於 劣勢。 顧客面 供應商議價能力 目前競爭情勢 現有的競爭者有7-11（開發上房 地產的競爭者）、肯德基、德州 、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤 …等。競爭者的優勢為房地產開 發容易、開發成本低、產品差異 、並且能自立自主；競爭者的劣 勢為品牌、人員素質、管理品質 、行銷力弱、無規模經濟。 麥當勞的優勢為顧客導向的經營方針，得到顧客的認同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當勞的成長。 麥當勞強調垂直分工與專業、聯合採購，半成品的製作與配銷皆外包。在麥當勞M Family的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當勞本身、供應商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規模經濟，必須採取統一採購。 吮指王，21世紀，肯德基，漢堡王。 同業中替代品威脅

企業競爭策略分析

顧客需求與產品差異化 顧客需求 產品差異化 經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或 渴望。 藉由設計產品來滿足顧客需要的過程： 經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或 渴望。 產品差異化 藉由設計產品來滿足顧客需要的過程： 須在差異化與成本之間取得平衡。 可使公司產品獲得較高的定價。 運用不同方法達到獨特性。

界定顧客群體和市場區隔

顧客群體和市場區隔 1/2 市場區隔 公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據來分類顧客 以獲得競爭優勢的方法。 是持續演進的過程。 價格 需要的種類 是持續演進的過程。

顧客群體和市場區隔 2/2 市場區隔策略 可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而僅選擇 服務一般顧客。 也可將市場予以區隔，發展不同產品以適合每一區隔 之所需。 可選擇在已經區隔的市場中，專注於僅服務某一市場 區隔。

市場區隔的三個取向

事業層級策略的動態性 經理人必須做出一致性的策略選擇，包括： 如何差異化與定價產品。 何時與如何區隔市場才能使需求極大化。 投資於何處及如何投資，使公司在保持可行成本結構 下（因價格競爭的需要），得以創造最大的價值。

事業層級策略的競爭定位

競爭定位與價值創造前緣

一般性事業層級策略：成本領導 公司建立成本結構，使其能以較低的單位成本，生 產貨物與服務，以超越其競爭者。 優勢 若競爭者的產品價格相似時，成本領導者能達到更卓 越的獲利能力。 成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。

成本領導策略的選擇 成本領導者並非嘗試成為產業中的創新者。 成本領導者將其產品定位於吸引 「一般」顧客。 成本領導者的優先目標是提高其效率，並比競爭者 降低更多的成本。

成本領導策略的優勢 以成本優勢防衛產業中的競爭者。 如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不受到 投入價格升高的影響。 如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品價格 下降的影響。 因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量。 具有降價的能力以便和替代品競爭。 運用低成本和價格形成進入障礙。

成本領導的劣勢 競爭者可找出更低的成本結構 競爭者可模仿成本領導者的方法 降低成本的決策可能會影響對產品的需求

一般性事業層級策略：差異化策略 創造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處的 產品，以獲致競爭優勢的經營模式。 優勢 可索取溢價 提高收益 達到價值創造前縁=卓越的獲利能力

差異化策略的選擇 藉由產品差異化可達成品質、創新、顧客回應。 追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差 異化。 追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差 異化。 差異化策略者會選擇將其市場區隔成許多利基 市場。 在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致力 於可提供差異化優勢的組織功能上。

差異化的優勢 顧客可發展品牌忠誠。 供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題， 因為差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而 非生產的成本。 差異化者較能將價格轉嫁給消費者。 買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為 所提供的產品是獨特的產品。 差異化和品牌忠誠可形成進入障礙。 替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力符合 顧客的需要。

差異化的劣勢 很難長期維持產品在顧客眼中的獨特性 競爭者可能會快速模仿 專利與先進者優勢是有所限制的 很難維持產品溢價

一般性事業級策略：集中化策略 滿足特定市場區隔的需要 選定了市場區隔後，採用集中化策略的公司可能會 運用？ 地理 顧客的型態 產品線的區隔 低成本或差異化

事業層級策略的種類 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢

一般性經濟模式與價值創造前緣 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢

集中化的優勢 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲得 保護。 集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者無法從其 他地方取得同樣的東西。 集中化者能提供對手所缺乏的產品或服務以獲得 保護。 集中化者可超越買主的議價能力，因為購買者無法從其 他地方取得同樣的東西。 新進入者的威脅受限於顧客對集中化者的忠誠度。 顧客忠誠可減輕來自替代品的威脅。 集中化者和顧客十分接近且能適時回應顧客需求的變化。 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢

集中化的劣勢 相對於具有議價能力的供應商，集中化者係處於劣 勢，因為集中化者的購買數量少（但可能會將成本 轉嫁給忠誠顧客）。 因為少量生產，集中化者的成本可能高於低成本的 公司。 集中化者的利基可能會因為技術變革或消費者品味 的改變而消失。 集中化者的利基會面臨競爭威脅。 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢

競爭定位的動態演變 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢

利用經營模式將價值創造前緣外推 策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢