供应链管理环境下的采购管理

本讲结构 一、采购的定义及过程 二、供应链管理环境下的采购 三、供应链管理环境下的准时化采购策略 四、供应商管理 五、全球采购

第一节 采购的定义及过程 一、采购的概念 （一）采购的含义 1、狭义的采购 狭义的采购是指以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。 在此概念中，货币成为交易的中介，买方若没有货币则采购行为将难以实现，这种以货币换取商品的方式是最普遍的采购途径。

2、广义的采购 广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。 ⑴ 租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。 ⑵ 借贷。即一方以支付利息代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。 ⑶ 交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。

采购应当包含着两个基本意思：一是“采”，二是“购”。 3、购买与采购的区别 采购应当包含着两个基本意思：一是“采”，二是“购”。 “采”，采集、采摘也，是从众多的对象中选择若干个之意。 “购”，购买也，是通过商品交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中之意。 所以所谓采购，一般是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品的意思。这里所谓对象，既可以是市场、厂家、商店，也可以是物品。 从学术的角度看，采购是比购买的含义更广泛、更复杂的概念。

1、所有采购都是从资源市场获取资源的过程； （二）采购的特征 1、所有采购都是从资源市场获取资源的过程； 2、采购既是一个商流过程，也是一个物流过程； 3、采购是一种经济活动； 商流是指物品在流通中发生形态变化的过程，即由货币形态转化为商品形态，以及由商品形态转化为货币形态的过程，随着买卖关系的发生，商品所有权发生转移。

（三）采购的分类 1、工业采购和消费采购 （1）商品采购按其用途不同可分为： 工业采购通常是指企业为了经营或生产所需产品和服务而按一定代价同外部进行的交易活动。 消费采购是个人行为。

（2）两者的差别 —采购的目的不同：工业采购的商品是为了再生产，而消费采购主要是为满足个人消费需求。 —与供应商关系不同：工业采购往往在一次采购以后便同供应商建立起长期合作关系，而消费采购与供应商之间的随意性很强。 —采购动机：工业采购的动机是理性的，是多人参与的，是程序化的过程。而消费采购的动机带有明显的个人喜好，随意性比较大。 —采购数量：工业采购的采购数量比较大，价格较稳定。个人采购量比较小。

2、有形采购和无形采购 （1）有形采购 —原料。直接用于生产的原材料，如为生产电视而采购的显像管、电阻等原料。 —辅料。在产品制造过程中，除了原材料之外所耗费的材料均属于辅料。 —机具及设备。指制造产品的主要工具或提供生产环境所不可缺少的设施。 —事务产品。主要是指工作人员在文书作业上所需的设施与文具、纸张、以及其它杂项。

（2）无形采购 无形采购是指采购输出的结果是不具有实物形态的技术和服务等，例如，购买一项服务、一个软件、一项技术、保险及工程发包等。

（四）采购的基本任务 1、保证企业所需物品与服务的正常供应 2、保证采购的原材料质量 3、控制并减少采购成本 4、建立可靠、最优的供应商配套体系 5、利用供应商参与产品开发 6、管理控制好与采购相关的文件及信息 7、维护本企业的良好形象

二、企业采购的地位和作用 1、采购的地位 （1）采购的价值地位 在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30% ～ 90%，平均水平在60%以上。

在现实中，许多企业在控制成本时将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本。 事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%～20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，资产回报率可增加15%。

（2）采购的供应地位 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业即是顾客，又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。 从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。

（3）采购的质量地位 质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。 由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。

2、 采购的作用 （1）采购在产品中的作用 随着时代的发展和技术的进步，产品的开发周期在极大的缩短，这就要求企业的采购必须将供应商纳入到产品早期开发中来，这样不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好的满足产品功能的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。

（2）采购在企业经营中的作用 现在许多企业都将供应商管理作为企业发展的战略，将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，与供应商建立战略伙伴关系。 自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。 根据上述分析可知，采购不仅仅是购买物品，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

采购活动是连接制造商与供应商的纽带 供应商 采购部分 内部运作 提出产品和服务的采购申请 与运作部门 讨论具体细节 订单 准备订购单 生产 产品/服务 提供报价单（规范、价格、交货条件等） 准备报价申请书 选择最佳供应商 准备订购单 接收 提出产品和服务的采购申请 与运作部门 讨论具体细节 保持联系 订单 输入运作系统 通知采购部门

三、传统采购模式与特点 （一）传统的采购模式 传统采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。 因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。

库存 和制造部门协商 和制造部门确定订单细节 供应商 采购部门 制造部门 供应投标 选择供应商 准备采购单 向库存提货 答复 请求与谈判 采购计划 供应商 采购部门 制造部门 供应投标 选择供应商 准备采购单 向库存提货 和制造部门协商 答复 请求与谈判 订货 交货 通知制造部门 和制造部门确定订单细节 准备货物 验收接收货物 收款 通知财务部门 付款 提交生产 发出订货信息 库存

（二）传统的采购模式的主要特点： 1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程； 2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大； 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作； 4. 响应用户需求能力迟钝

1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。 在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。 而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。 这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。

2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。 因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。 因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。 缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量无法有效控制。

3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。 由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

4. 响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同。 因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。

四、采购过程 采购活动的基本过程包括： 需求的确定或重新估计 定义和评估用户的需求 自制与外购决策 确定采购的类型 进行市场分析 确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 剩余供应商的再评估 选择供应商 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价

第二节 供应链管理环境下的采购 一、基于供应链的采购管理模型

二、供应链下采购模式的优化 1、集中采购模式 2、准时化采购模式 3、全球化采购模式

实施集中采购策略相对于分散采购策略有哪些优势 1）成本优势。通过集中不同地区、不同市分公司的物资需求，形成更大的采购批量，从而提高价格谈判能力，从具有优势的产品价格上获得成本优势。 （2）资源控制力的优势。通过集中采购，可以提高采购量，从而提升公司在供应商心中的分量，从而提高对资源的控制能力。 （3）产品质量可以得到保障。任何一家企业都重视与大客户的关系，其中，产品质量是保证企业与大客户长期合作的重要因素，而集中采购就可以提升公司在供应商的重量，从而获得高质量的产品。 （4）便于供应商管理。实施集中采购策略可以减少供应商数量，有助于优化供应商结构，加大对战略供应商的培育和对重要供应商的扶持力度，提高对供应商的管理能力。

三、供应链管理环境下采购的特点 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。 1、从为库存而采购到为订单而采购的转变； 2、从采购管理向外部资源管理转变 ； 3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

供应链管理环境中采购的特点 （一）从库存驱动向订单驱动而转变 订单驱动的采购业务原理 收款 销售订单 制造订单 准备货物 协调采购 制造工程 通知财务 接收货物 通知采购部门 交货 请求 请求 订购信息 制造信息 反馈 反馈 制造计划 供应商 采购部门 制造部门 付款 采购订单

供应链管理环境中采购的特点 （一）从库存驱动向订单驱动而转变 1）信息传递方式发生了变化 2）缩短了对用户的响应时间 3）签订供应合同的手续大大减化 4）实现面向过程的管理模式 5）实现供应链的精细化运作 订单驱动采购方式的特点： 订单驱动的采购业务原理 收款 销售订单 采购订单 制造订单 制造工程 通知财务 接收货物 通知采购部门 请求 请求 订购信息 制造信息 反馈 反馈 制造计划 供应商 采购部门 制造部门 交货 付款 准备货物 协调采购

供应链管理环境中采购的特点 （一）从库存驱动向订单驱动而转变 （二）从采购管理转变为外部资源管理 应从以下几个方面入手： 1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。 2、通过提供信息反馈和教育培训支持。 3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 4、协调供应商的计划。 5、建立一种新的、有不同层 次的供应商网络，对供应 商的数量进行管理。

（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系 供应链管理环境中采购的特点 （一）从库存驱动向订单驱动而转变 （二）从采购管理转变为外部资源管理 （三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系 全局性和战略性的问题主要有： 1．库存问题 2．风险问题 3．合作伙伴关系问题 4．降低采购成本问题 5．准时采购问题

第三节 供应链管理环境下的准时化采购策略 一、准时采购的基本思想 二、对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 四、实施的条件与方法 五、准时化采购的实践

一、准时采购的基本思想 准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。 准时采购的基本原则：恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。 JIT是典型的需求导向的供应链管理思想，具有监测环境的重要属性，能帮助网络企业迅速适应市场和顾客需求的变化。

订单驱动是使供应和需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化。 一、准时采购的基本思想 二、对供应链管理的意义 准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性 准时化采购来保证供应链的整体同步化运作 订单驱动是使供应和需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化。

一、准时采购的基本思想 二、对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 （一）供应商越来越少，甚至单源供应 （二）对供应商的选择标准与以往不同 （三）对交货准时性的要求高 （四）对信息交流的需求与以往不同 （五）制定采购批量的策略与以往不同

准时化采购与传统采购的区别 项 目 准时化采购 传统采购 采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低 供应商的选择 长期合作，单源供应 项 目 准时化采购 传统采购 采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低 供应商的选择 长期合作，单源供应 短期合作，多源供应 供应商评价 质量、交货期、价格 质量、价格、交货期 检查工作 逐渐减少，最后消除 收货、点货、质量验收 协商内容 长期合作关系、质量和合理价格 获得最低价格 运输 准时送货、买方负责安排 较低的成本、卖方负责安排 文书工作 文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量 文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多 产品说明 供应商革新、强调性能宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新 包装 小、标准化容器包装 普通包装、无特别说明、一般要求 信息交流 快速、可靠 一般要求

一、准时采购的基本思想 二、对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 四、实施的条件与方法 五、准时化采购的实践

四、实施的条件与方法 （一）实施准时化采购的条件 1、选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。 2、用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。 3、卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。

四、实施的条件与方法 （一）实施准时化采购的条件 （二）实施准时采购的方法 1. 成立负责准时化采购的专门组织 2. 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施 3. 精选少数供应商，建立伙伴关系 4. 进行试点工作 5. 搞好供应商的培训，确定共同目标 6. 向供应商颁发产品免检合格证书 7. 实现配合准时化生产的交货方式 8. 继续改进，扩大成效

准时化采购之神龙案例 以国内较早实施JIT采购的武汉神龙汽车有限公司为例。 第一个被选为JIT采购试点的外协件为汽车座椅。之所以选择座椅，是因为座椅供应商云鹤座椅厂距离神龙公司很近，就在神龙公司旁边，且该厂产品质量稳定，服务也较好。双方通过协商谈判，开始了JIT采购的直送看板供应运作。 神龙富康轿车成套座椅价值为4100元，采用专用耐久容器盛放，每个容器盛放两套座椅，供应商云鹤座椅厂距神龙公司总装车间约1公里，运输工具为3t东风轻卡，每车运送9个容器。

神龙公司总装车间实行5天两班制生产，日产汽车214辆。 云鹤座椅厂实行5天单班制生产，但仓库发交和运输作业时间与神龙总装车间同步。 具体方法是：神龙公司首先对座椅直送看板工艺流程进行描述和设计，结合工时分析，确定工时参数，通过进行看板计算，确定出重要控制点和作业点，提出看板样本和看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求，从而确保整个过程运行有序。 通过实施座椅JIT采购，使座椅的平均库存水平同比降低90％，减少了库存资金占用。在此基础上，神龙公司开始逐步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显的经济效益。

一、准时采购的基本思想 二、对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 四、实施的条件与方法 五、准时化采购的实践 （一）国外的实施情况 （二）我国国内的情况

美国加利福尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表

五、准时化采购的实践 准时化采购成功的关键因素 准时化采购解决的问题 （一）国外的实施情况 问 题 肯定回答(%) 和供应商的相互关系 问 题 肯定回答(%) 和供应商的相互关系 51.5 管理的措施 31.8 适当的计划 30.3 部门协调 25.8 进货质量 19.7 长期的合同协议 16.6 采购的物品类型 13.6 特殊的政策与惯例 10.6 准时化采购解决的问题 问 题 肯定回答(%) 空间减少 44.8 成本减少 34.5 改进用户服务 及时交货 缺货问题 17.2 改进资金流 减短提前期 10.3

五、准时化采购的实践 问 题 （一）国外的实施情况 问 题 实施准时化采购困难的因素 肯定回答 (%) 缺乏供应商的支持 23.6 问 题 肯定回答 (%) 缺乏供应商的支持 23.6 部门之间协调性差 20.0 缺乏对供应商激励 18.2 采购物品的类型 16.4 进货物品质量差 12.7 特殊政策与惯例 7.1 与供应商有关的准时化采购问题 问 题 肯定回答（%） 很难找到好的供应商 35.6 供应商不可靠 31.1 供应商太远 26.7 供应商不多 24.4 供应商不想频繁交货 17.8

五、准时化采购的实践 （一）国外的实施情况 从以上调查报告可以得出以下结论： 1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问 题是缺乏供应商的合作 2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素 3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素 4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为 实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同 努力。

五、准时化采购的实践 （一）国外的实施情况 （二）我国国内的情况 我国企业供应商的供货准时率 反映较好，但信息化水平较低，实施供应链管理的基础比较差，而企业间的这种战略伙伴关系也有待加强。

第四节 供应商管理 供应商关系管理基本概念 SRM(Supplier Relationship Management)是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即 如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作， 如何既经济又准确地获得最好的策略资源， 如何与其结成长期、稳固的战略伙伴， 使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 供应商管理的目标具体有五个： 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （一）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 （二）以最低的成本获得产品或服务。 （三）确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 （四）发展和维持良好的供应商关系。 （五）开发潜在的供应商。 供应商管理的战略有三个： （一）设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。 （二）采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （三）与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质 量的长期合作关系。

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 二、供应商的评估和选择 （一）供应链管理下供应商选择的步骤 1. 成立供应商评估和选择小组 2. 确定全部的供应商名单 3. 列出评估指标并确定权重 4. 逐项评估每个供应商的履行能力 5. 综合评分并确定供应商

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 二、供应商的评估和选择 （一）供应链管理下供应商选择的步骤 （二）供应商选择的评估要素 （1）技术水平 （2）产品质量 （3）供应能力 （4）价格 （5）地理位置 （6）可靠性 （7）售后服务 （8）提前期 （9）交货准确率 （10）快速响应 二、供应商的评估和选择 （一）供应链管理下供应商选择的步骤 （二）供应商选择的评估要素

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （一）供应商关系的分类 从供应商与客户间的关系特征来看，传统企业的关系表现为三种： 竞争性关系 合同性关系（法律性关系） 合作性关系 而且企业间的竞争多于合作，是非合作性竞争。 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （一）供应商关系的分类 供应链管理下的供需关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （一）供应商关系的分类 供应链管理下的供需关系有以下几种主要类型： 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型

第四节 供应商管理 一、供应商管理的目标及战略 二、供应商的评估和选择 三、供应商关系的管理 （一）供应商关系的分类 （二）双赢供应关系的管理 1．两种供应关系模式 2．双赢关系对准时化采购的意义 3．双赢供应关系的管理

1．两种供应关系模式对比 竞争关系是价格驱动的，这种关系的采购策略表现为： 1）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获 得价格好处，同时也保证供应链的连续性。 2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。 3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 双赢关系模式是一种在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为: 1）制造商对供应商给与协助，帮供应商降低成本、改进质量、 加快产品开发进度。 2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。 3）长期的信任合作取代短期的合同。 4）比较多的信息交流。

2．双赢关系对准时化采购的意义 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： 1）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享 2）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使 供应计划更加稳定 3）成功的客户有助于供应商的成功 4）高质量的产品增强了供应商的竞争力 5）增加对采购业务的控制能力 6）通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求 7）减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动

3．双赢供应关系的管理 要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应和供应商建立双赢关系，并维护和保持双赢关系。 （1）信息交流与共享机制 （2）激励机制 （3）合理的评价方法和手段

第五节 全球采购 一、全球采购加速发展 二、全球采购的特点 三、案例分析

全球采购加速发展 全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的，全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。

全球采购的特点 (一)全球范围内采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。 (二)风险性增大增强。国际采购通常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量和规模较大，牵涉的资金比较多，而且跨越国境、手续复杂、环节较多，存在许多潜在的风险。 (三)采购价格相对较低。因为可以在全球配置资源，可以通过比较成本方式，找寻价廉物美产品。 (四)选择客户的条件严格。因为全球采购，供应商来源广，所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去进选和鉴别供应商尤其重要。 （五)渠道比较稳定。虽然供应商来源广，全球采购线长、面广、环节多 ，但由于供应链管理的理念兴起，采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供应渠道相对比较稳定。

案例1 三种“采购现象”背后的观念对碰 在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 下面分别以胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采购现象”。

1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。

物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

面对这样的现状，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。 一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。 据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商的管理方面，海尔采用的是共同发展供应业务模式,即。 海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做， 很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测, 并将待开发产品形成图纸， 这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。 许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。

这与传统的企业与供应商关系的不同在:它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法,其主要做法是： ①网上订单管理平台。 ②网上支付平台。 ③网上招标竞价平台。 ④在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化战略合作伙伴关系。

可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。

与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题： —是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度， 二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。

3．通用现象 与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，没有经历体制、机构改革过程中的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统之中。 相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在—起。

作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统—管理。 目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。 对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案； 对表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。 同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

4．评述 这是一个专门讲述市场上同时存在的三种不同采购理念的案例。 从一般意义上说，采购是企业生产经营或物流的起点，“按需采购”是采购的基本前提，要求以尽量小的费用，最低的价格购进所需的货物。

而基于现代供应链管理模式下的采购管理，则更突出了现代采购的内涵，即： 一是，为订单采购，而不是为库存采购； 二是，从一般买卖关系发展为战略伙伴关系； 三是，变多源供应为少源供应； 四是，变大批量少批次采购为小批量多批次采购。

本案例中所代表的三种“采购现象”，直接反映出不同的市场理念和管理模式下，企业采购的现状。 企业变革需要面对一些现实问题， 但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企业所认识，这对于我们的国有企业来说是一大进步。 更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。

从案例中，不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展中遇到的现实问题， 不仅在于企业对先进思维方式的消化能力， 更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。 在我国市场经济的发展方向，参与国际经济大循环的趋势都已非常明确，但运行中的艰辛是所有企业决策者都深有感触体会的，究其原因： 一是理念， 二是能力。

因此，在落实理念的过程中， 必须革新中国的企业文化， 要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力， 底层的运作人员应能解决系统操作的问题， 同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。

（1）特点与启示 ①本案例中所介绍的胜利油田、海尔集团以及通用汽车三种不同风格的“采购现象”。它们各自的操作方式和特点很典型地代表了迈向市场经济的过程中，不同性质的企业是如何按照自我的行为方式。 ②胜利油田作为特大型国有企业，具有典型的传统计划经济烙印，改变计划经济中的采购模式，不仅只是决策者理念的转变，更重要的是，必须突破一张久已形成的社会行为网络和思维定势，这也许就是胜利油田“实行市场招标，一步到位是不可能的”的原因吧 。

③海尔集团作为企业改革的先锋，已经形成的市场化的经营管理机制，加之先进技术手段的应用，使其“很自然（实则很艰难）”地走上符合市场经济内在要求的采购之路。 ④（上海）通用汽车实际是一种“拿来主义”的作法，应当说在与国际经济和其运作方式接轨的今天，这是一种“走捷径”的作法。

（2）问题与思考 ①采购只是企业物流作业中的一个环节，但同样会涉及到体制、理念等的冲突与撞击，由此，你能理解我国改革开放之路的艰难吗？ ②本案例中，通过“三种采购现象”的对比，能引起你的哪些思考？ ③你对“海尔”的成功（不仅是本案例）是如何评价？“海尔”之路能否代表中国国有企业改革的发展方向？ ④在当前普遍与国际接轨的现象中，你怎样认识国际化与中国特色？