“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 寄语 “你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》

讨论： 三轮车好骑还是自行车好骑？

讨论： 狗来咬你，怎么办？

条件反射——经验固化：效率和障碍 经验必须经过升华才能成为阅历

——存在状态 自觉 自发 自然 自在 自由 i 存在(真) 人类超逻辑因子I 超自然-想象中的力量 人、少部分动物，猴、狗等 报复性 狗、耗子 反抗性 山川草木、天、地 承受

猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？ 答案： ——人类超逻辑因子理论

针对男人的“XX小姐，你今天好漂亮。”女人的应答有三种，分别表现为投入与跳出的三种境界 “憨厚”与“投入” 王憨妹 “真的？”接下来手舞足蹈起来，一整天都开心得不得了。 只听到字面内的意思，信以为真，高兴到忘乎所以。 “彬彬有礼”与“跳出” 张公关 “谢谢，谢谢夸奖！” ——“礼貌性语言”——表现为“矜持”和几分“冷漠”。 听到的是对方的话外音，然后心有敏感和跳出地“谢谢夸奖”以保全自己人格“不为所动”。 “慈祥”与“透明” 陈淑女 “哇，你的话真令我开心！谢谢你，谢谢夸奖。” 开朗、明快，有投入的“开心”，也有跳出的“谢谢夸奖”。进退两便、收发自如。

故意犯错误是一种权利吗？ 有人踩你一脚，两种情况： 故意 无意 ——哪一种你要生气？

领导创新思维方法 主讲：李泽尧

来者何人？——李泽尧 著作及成果——已经出版： 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 《跟单员工作手册》 广东经济出版社 《跟单员培训金典》 广东经济出版社 《企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济出版社 《企业管理自诊自查手册》 广东经济出版社 《有效管理十八项技能》　　　　　　　广东经济出版社 《中国人生存谋略》 四川人民出版社 《跨国公司员工的八个行为习惯》 北京大学出版社 《意识心理学》 西南交通大学教材 《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》 广东经济

来者何人？——李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。 　 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）

内容提要 第一单元 新的领导观 第二单元 领导特质与人格魅力 第三单元 创新思路与方法 第四单元 高层管理者人格修炼 第五单元 问题讨论及疑难解析——

第一单元 新的领导观 １。事本位与官本位 ２。正金字塔与倒金字塔 ３。倒金字塔思维方式举例 ４。经理人角色的七大变化 第一单元　新的领导观 １。事本位与官本位 ２。正金字塔与倒金字塔 ３。倒金字塔思维方式举例 ４。经理人角色的七大变化 ５。作为上司的职业经理——五大角色

１。事本位与官本位

企业做大——不断代理出去 管理=自理+代理 ——自理靠心力，代理靠法制。 主导过程 测量结果 ——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书

管理=自理+代理 自理 代理 自理 代理 管理 代理少的时候，自理就多． 代理不出去的时候，就只好自理！

事本位 1。保姆理论 2。大人理论 3。高高在上与深入实际

委托代理关系与企业伦理 股东－股东－股东 所有者 股东大会 董事会 委托 董事长 总经理 包括总经理在内的每一个人都是打工仔 代理 部门经理 基层主管 员工－员工－员工 包括总经理在内的每一个人都是打工仔 经营者 所有者 委托 代理 ——参见《有效管理十八项技能》有关思想

委托代理关系决定了如下企业伦理 １。经理人及员工的角色就是对上负责 ２。你比你的上司更专业 ３。上司给你安排工作就是下订单 ——参见《有效管理十八项技能》有关思想

２。正金字塔与倒金字塔

观念冲击——赚钱的人与不赚钱的人 公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人——仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，是为公司赚钱的。 理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。 不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理——包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。

现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱 主管、主任、经理——包括总经理以及所有职员和间接单位的人，要通过现场才能赚钱 顾客的满意 顾客的期望 管理阶层的支援

困扰 这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才应能想通： 我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？

事本位——组织角度 职能部门： 对上负责——官僚主义 部门权威——本位主义 项目经理 指向客户——结果导向 面对服务——流程导向 客户

事本位——组织角度 企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。 职能部门 管理的灵魂是跟单 接单 出货 ——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》

３。倒金字塔思维方式举例

消除浪费（Muda）——有无附加价值 日文“Muda”意指浪费——任何事情或活动，不会产生附加值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。 当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。 一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。 只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作，才算是有附加价值的。 顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？

案例一： 某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。

案例二： 有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个大Muda），我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。

讨论—— 你最喜欢的上司是什么样子？ 各写出五条最重要的特征

４。经理人角色的七大变化 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理 第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型 第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化 第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标 第六大变化：在工作力度上，从守成到变革 第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权

第一大变化：从做业务到做管理 业务与管理的两难 1。业务高手——他必须是一位销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；……许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，都必须予以回答和解决，而且，一般来说，是最终解决者。 2。面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。

管理就是通过他人达成工作目标 工作对象(产品或服务) 人 事 管理者 被管理者 领导 管理 技术

管理就是通过他人达成工作目标 第一，工作变化就是要更多去做管理 问问自己：为什么业务必须你做？为什么离不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？ 第二，管理是什么？ 管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台

　　业务能力 业务员型　　精英型 阿斗型　　　官僚型 管理能力 角色的认知

第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做“官僚型经理” 对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。 “官僚型”的经理我们要防止和避免。 和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。 特点：十分看重自己的位子，自己的级别。 对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待，对级别比自己高些应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我呢？

“官僚型经理” 用级别看待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。 官僚作风。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。

第二：“业务员型” 管理能力很弱，业务能力很强的人。 思维方式和工作方式往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。 表现在以下几个方面： 表现一：热衷于做业务和技术，忽视管理工作——对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然地就解决了。

“业务员型” 表现二：拿自己当尺子来衡量他的下属——业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。 由于是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评和指责的多，就是因为他拿自己当尺子来衡量他的下属。

“业务员型” 表现三：不知授权和培养人才——往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了。 但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话，又会陷入歧途。就像一个企业的总经理一样，你必须把财务交给“财务经理”、研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理”、市场交给“市场经理”去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务上我们就不如我们的“财务经理”精通，在研发上我们就不如我们的“研发经理”，这是分工和企业发展的结果，如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？

“业务员型” 表现四：管理上的事情一拖再拖 先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。 例： 有一个企业的经理人说：我不是不想做管理，我是实在没有时间，等我忙过这段时间后，再把公司管理上的事情好好管理一下。 为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。

“业务员型”经理的瓶颈 以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大 最后你长不大，你的属下长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大； 你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分时间让你的下属去尝试、下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你是个悲哀，对企业来讲也是个悲哀。

力量延伸与规模化、企业化 能力延伸 精力延伸 你 延伸

图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 工作分解——目标与绩效 项目目标 部门目标 个人目标 部门绩效 图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理 2001年在纽约“财富500强”年会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理，我们叫他“阿斗型”“堕落型”的经理

第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型” 十六世纪以前，在南美的大草原上，曾有一种动物是南美大陆的主宰，这种动物就是“野牛”，当时有几千头野牛甚至几万头野牛形成一个野牛群，这个野牛出来的时候浩浩荡荡，所有狮子、老虎躲的老远。十六世纪的时候西班牙人来到南美的大陆，看到野牛群的时候也很害怕，都要躲起来。后来就想猎杀这些野牛，怎么办呢？ 开始没有什么办法，后来发现一个特点，就是这几万只野牛只有一个首领，所有野牛都对这头野牛忠心耿耿，当这头野牛首领往东，所有野牛往东，当这头野牛首领往西，所有野牛往西，当这头野牛首领在原地时，所有野牛就都在原地，发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛首领，一枪打死这头野牛首领后，所有野牛都站在原地不动，不知所措，然后一枪一枪将所有野牛打死。最后野牛群就在南美大陆消失了。

所以，群雁是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团体的作用。 从“野牛型”走向“群雁型” “雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。 所以，群雁是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团体的作用。 例子：一头师子带领一群绵羊；一头师子带领一群师子谁胜？ 问题：核心竞争力、如何求生存？

领导——愿做事与能做事 必要性 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 可能性

愿做事与能做事 1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员——你的所有下属首先有责任——愿意做事，而不是来混时间或混钱的——你的钱不是可以混走的。 4、责任，利益机制最主要。

第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变 个性化——以自己的判断为标准，什么都自己说了算。 虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。大事小事还是以自己的判断依据、说了算，整个公司就会处在一个大事小事不断请示的状态。 组织化——一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，职业经理必须习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关部门或者相应的岗位去履行各自的职责 通过专业的分工，高一层级的经理就不如下一层级的经理更加专业，我们的下一层级应该更专业。

制度有效的几个关键环节 序号 环节 要点 1 明确：书面化   2 量化可检查：检查表 3 专人检查：稽核者 4 利益挂钩 5 跟踪：持续改进 6 重视：老板重视

第四个变化： 在人际关系上，要从感情关系走向事业关系 是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经理选择了感情关系，这里面主要有两个方面的考虑： 第一方面：他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。 第二方面：很多职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，往往讨得下属的喜欢，甚至为了讨下属的喜欢不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。

注意 作为一个职业经理，我们不是“维持会会长”，不是“居委会主任”，不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，是让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。 离开了为组织目标而去努力的这层关系，我们这种单纯的人际关系是没价值的。不但没有意义，往往对事业关系还是一个损害。 作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，我们的关系是很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。

所以作为职业经理人，应该过去的感情关系尽快向事业关系转变。 公事公办 杰克·韦尔奇刚当上通用电气CEO的时候，别人给他起了一个绰号“中子杰克”，这当然是对他的一负面的评价，意思是他向一个“中子弹”一样走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标，最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么职业经理的价值体现出来了，他就赢得社会包括董事会，最后也包括他的员工对他的尊重和喜欢。 所以作为职业经理人，应该过去的感情关系尽快向事业关系转变。

第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革 所谓守成，就是面对不断变化的市场、甚至不断变化的上司，职业经理必须“墨守成规”，必须坚持公司既定的规章制度和既定的市场、既事实上的客户、既定的渠道、既定的管理方式，既定的价值观，做到不变、不走样。 平时谈论创新最多、牢骚最多的是经理们（归罪于旧的习惯，将自己管理上的的问题归罪于公司层面上的问题）， 一旦公司推行一种新的管理制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的、反对的常常是经理们。

没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 要 “世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理（通过他人） ——人性领悟、理解人性 ——技术手段 要 协助

第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权 例： 某公司总经理在办公区里面巡视，当走到某一个员工座位旁边，看着某一个员工正在电脑前工作，便站在旁边，看了一会，拍拍这位员工的肩膀，说：“小伙子，不错、不错，好好干。”当这位经理离开后，这位小伙子马上给相邻座位的员工说：“刚才我在网上玩，老总说不错、不错，好好干。” 我们越来越不懂得员工的工作内容了，也越来越不懂得员工的工作到底是以什么方式进行了，随着管理跨度的增大，随着管理链条的增长，我们作为经理人越来越难以以眼见为实的方式去进行管理了，如果仅仅靠自己直观的判断，靠自己的理解程度去进行管理、去进行指挥的话，就会出现刚才的笑话。

分析与理解 人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？ 只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来。很多经理人往往认为下属能力低，对下属都是不放心，认为下属是白痴，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法做就行了。

第七大变化： 在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变 你工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现，当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一巨大的转变。 分析与理解 随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。

５。作为上司的职业经理——五大角色

所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。 角色之一：管理者 所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。 ·制订年度工作目标和年度计划； ·向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； ·建立部门政策； ·下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； ·审查日常和每周、每日生产、销售或工作报告； ·选择和面试员工（配合人力资源部）。

职业经理将通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标：——计划： 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及： ·有助于达成目标的相关政策； ·各个下属的目标和计划； ·经理的计划和时间表； ·关键点的控制； ·预算、人员、组织方式等等；

组织： 一旦职业经理确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往往被职业经理所忽视，因为他们以为这是公司的事。组织将涉及： ·部门内的组织图、指挥链和管理关系； ·各个职位的描述和设置； ·工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程； ·为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限； ·必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和配合； ·本部门与其他部门之间可能的关系。·

控制： 当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及： ·工作追踪，及时掌握工作进展情况； ·诊断，将实际效果与预设目标比较； ·检查计划的执行情况； ·纠正措施。

控制与稽核管理 人们不会做你希望的，只会做你检查的 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 --IBM总裁郭士纳"

协调：职业经理要在三个维度上进行协调： ·按照指挥链，与上司和下属协调； ·水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持； ·公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个很重要的职能。

管理是一种理性干预！

角色之二：领导者 领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。 小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！

对称式管理与非对称式管理 非对称式 对称式 利用：表面不谈“钱”实际想着钱 合作：可以敞开谈钱的问题 目标为管理者一方所有 目标为管理者和被管理者共同所有 客客气气、彬彬有礼 坦诚相见、打是亲骂是爱 剥削，单赢 双赢、共同进步 信息封锁 信息开放 双方永远处于博弈中： 管理=自理 为了共同目标一致对外： 自理=代理+自理 集权 授权 小老板 大企业家 资本家 企业家 ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

专题：管理的刀尖——谈钱 荣誉——远期支票

角色之三：教练 一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。

案例：技术人才管理瓶颈何在 １。心他软——真诚、厚道、忘记立场和角色 ２。就事论事、执着真理——忘记人心变化 ３。重视工作忽视人——死心眼、不管他人感受 ４。缺少：现实、精明——手段不到位、刚而不柔 ５。文弱、斯文——缺少强势心态 ６。拘泥于局部和技术细节——忽视市场需要 ７。自我价值感强、憨厚——人格牵涉与捆绑 ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

比如：人际敏感性 1。你让他人自在了吗？——你是自在（发）的还是自觉的？ 2。你让他人有面子还是没有面子呢？ 3。事情重要还是人的合作更重要？ 4。你的观点就一定代表事实吗？（看法==事实） 5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？ ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

手把手：初入职文员-工作要点 １。对交办的工作要做书面记录，然后按书面记录逐一完成，避免而且杜杜绝忘记遗漏． ２。对手上的工作事项，要弄清重要性顺序，不清楚要主动问清楚，避免优先去做不紧急的工作 ３。除非有急件，正常情况下以工作量小、容易完成的事项优先完成，以求得整体进度和效率． ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

初入职文员-工作要点 帮助员工成长 ３。随时随地讲求工作效率，探索工作的方式和方法． ４。养成第一次就把工作做对的习惯、杜绝返工：该做记录的要记录，只有细致认真可以避免返工 ５。工作完成后要进行细致检查，不能自己没有检查就交出去 ６。对已完成的工作事项，要及时整理＂打包＂――比如装订,封面等,形成一个完整的结果,而避免零乱不完整. ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

初入职文员-工作要点 帮助员工成长 ７。工作完成后的结果要明确,有附加说明时尽量采用书面话,而避免口头说明----这才是一个完整的结果 ８。任何已完成的工作事项,均应主动交出来,不能等到催交时才交出来,更不能等到催要的时侯才去翻找. ９。沟通谈话时要认真把原话听清楚，不能凭自己的想象，甚至去想当然 １０。要有条理性，东西存放要有规律、养成定点存放，方便拿取的习惯，不能零乱、散乱堆放一起

角色四：变革者 世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。 职业经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面，从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要职业经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。

角色五：绩效伙伴 你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着： ·你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁； ·一种平等的，协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属； ·从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 不是监督者，而是后勤和支持者

讨论 １。下属难管吗？下属管理上你有哪些困扰存在？ ２。在员工中有哪些不好的风气影响到你的工作开展？ ３。举例说明

专题：主导

第二单元　领导特质与人格魅力

1。目标坚持者＋制度维护者 西天取经为什么唐僧做领导？ 1.目标是你要的 2.目标是你非要不可的 3.目标是高级管理者坚决要的 ——要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 领导人的特征——目标坚持者＋制度维护者 ——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书

举例：制度维护者 要 X 尽量要 可能性 必要性 能做到 难做到 做不到 既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！！ 不做不行 要 X 不做不好 尽量要 不做也行 案例： ——你们家的财务制度为什么不要我帮忙？

规范化管理的关键是领导者 １。要与不要——人情感情与事业心：心太软 ２。对实际情况了解的程度 ３。处理信息能力——判断能力 ４。信息透明度——形成坦诚的团队文化 ５。刀尖式思考——目标与手段 规范化管理的关键是领导者对目标的坚持 ——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书

® 制度别理想化： “打不赢就别打！” ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》

2。人格圆满者 参考： 第四单元　高层管理者人格修炼 ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

１。心他软——真诚、厚道、忘记立场和角色 ２。就事论事、执着真理——忘记人心变化 ３。重视工作忽视人——死心眼、不管他人感受 ４。缺少：现实、精明——手段不到位、刚而不柔 ５。文弱、斯文——缺少强势心态 ６。拘泥于局部和技术细节——忽视市场需要 ７。自我价值感强、憨厚——人格牵涉与捆绑

人格圆满者 比如：人际敏感性 1。你让他人自在了吗？——你是自在（发）的还是自觉的？ 2。你让他人有面子还是没有面子呢？ 3。事情重要还是人的合作更重要？ 4。你的观点就一定代表事实吗？（看法==事实） 5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？ ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

专题：尖刀理论——区别目标与手段 对一把尖刀而言 刀尖部分是关键 飞镖的杀伤力 全靠四个刀尖 ——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书

专题：责任与承诺

专题：主动进取

第三单元　创新思路与方法

１。生气的哲学——超越自我 讨论：三轮车好骑还是自行车好骑？ 零时间差的蓦然回首——透明

案例：经理人与生气 谁搞你？你为什么让他搞？你不可以搞回去? 生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。

什么时候可以生气？ 故意？ 还是无意？ 我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？——为什么不允许他有他的“故意”呢？

自主的人不会生气 自主的人不会生气；《没有生气一说》；《对谁可以生气》 我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？——为什么不允许他有他的“故意”呢？ 生气是不自主的表现： 生气来自于对他人的自主性的漠视和否定：《生气的父母》 生气来自于对他人自主性的侵犯：《关心过分》 自主——做的自己的主人：《为人不做亏心事》

请你不要同我说“对不起”！！ 人是自主的 人是有预见性的 踩我一脚说对不起？——我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。

生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。 哭的哲学 宝玉挨打的故事 也许他是存心拆台呢？

大义凛然、立地成佛：做自己的主人——生气的哲学 一、《在心性人格上没有对不起》 二、心性的自由表现为大义凛然地承担选择的责任： 内疚是一种推卸责任、请求上帝原谅的方法: 《对不起谁？》 三、自主的人对环境和自我负责:《没有为什么》 A、曾有人为你义愤填膺吗？B、我们习惯于去寻找裁判员。C、也许他是存心拆台呢？

对谁可以生气？——没有个性的人让人伤（丧）气 拥有你自己 《我怕跟你跳舞》；《丧失个性和性格的人让别人把他当东西看》；《个人问题必须由自己个人去处理》；《承担自己的责任》；《要不要推卸责任：责任在ME和环境，还是在I》 给女人的忠告：你要设法是你自己！

如何避免别人生气？ 尊重人的艺术：让你的心和选择去面对他人 尊重个人，尊重个人的心，比遵守规则更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。

知道自己在生气 知道自己在哭 你凭什么生气？ 把别人的错误揽在自己身上

1 你不可以把腰弯一下吗？ 2 《小偷比强盗要可爱得多：当官的喜欢你阳奉阴违》

在生活中我们注意到，一个貌似强大的人常可能遭受他身边人们的戏弄和调侃 ，而一个弱小的人倒常常能得他人的尊重和敬畏，这其中的差别，决定于一个人的人格力量的大小。-----我怕跟XX女孩，原因在于她可能不属于她自己 《残忍的女孩——不用自己的心和选择去面对和告别恋人的女人》 《尊重面前的每一个人即可避免报应》

自觉而认同 不自觉而认同 自觉而不认同 不自觉不认同 奉行 高尚者 厚道者 服从者（良民） 愚民 不奉行 假道学 卫道士 叛逆者 刁民 谁爱哭？——上帝的儿子 自觉而认同 不自觉而认同 自觉而不认同 不自觉不认同 奉行 高尚者 厚道者 服从者（良民） 愚民 不奉行 假道学 卫道士 叛逆者 刁民

启示 生气是自己不成熟的表现 生气是不承认别人成熟的表现 做一个成熟的人可以不生气 经理人当然应该是一个成熟的人！！ 所以，经理人必须理解关于生气的哲学

引子：反差与问题 老板说：越是大学生我越不要。。。 某著名民营企业老总为什么不要MBA。。。？ ——我们的教育出了什么问题？！

２。投入与跳出

志刚：阿芳，你好漂亮啊！ 阿芳：真的？（开心得手舞足蹈起来） 阿芳：谢谢你的夸奖！ 甲：哇，你的屋子装修得真好！ 乙：谢谢夸奖。

志刚：阿芳，你好漂亮啊！ 阿芳：喔，你让我好开心——谢谢夸奖哦！！

针对男人的“XX小姐，你今天好漂亮。”女人的应答有三种，分别表现为投入与跳出的三种境界 “憨厚”与“投入” 王憨妹 “真的？”接下来手舞足蹈起来，一整天都开心得不得了。 只听到字面内的意思，信以为真，高兴到忘乎所以。 “彬彬有礼”与“跳出” 张公关 “谢谢，谢谢夸奖！” ——“礼貌性语言”——表现为“矜持”和几分“冷漠”。 听到的是对方的话外音，然后心有敏感和跳出地“谢谢夸奖”以保全自己人格“不为所动”。 “慈祥”与“透明” 陈淑女 “哇，你的话真令我开心！谢谢你，谢谢夸奖。” 开朗、明快，有投入的“开心”，也有跳出的“谢谢夸奖”。进退两便、收发自如。

张狂的采访者与畏缩的被采访人——存在状态 实例： 张狂的采访者与畏缩的被采访人——存在状态 是的，传统社交的确是彬彬有礼，轻描淡写的---任何人在与人握手时的过于激动----憨厚都是不被允许的---都是丧失人格的。握手在社交手册上规定只允许用半个手掌进行，而时间的长短也要求你能够“相机行事”----于是，你必须心有跳出地关注你的环境，揣摸他人的心思，把握分寸，以免失于憨厚

精明人： 聪明者——憨厚或厚道： 彬彬有礼： 一句话的意思＝字面意思＋字面外意思 一句话的意思＝字面意思 用“话外音”沟通 话外音——为什么要说这话 ——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》

不懂情调的王二蛮 投入与跳出三境界 在投入与跳出的眼光看来，一个人的境界大致为三种，它们就是投入与跳出三境界。 A例----表现“投入”、“憨厚”： 不懂情调的王二蛮 姐夫个性木讷少言，与内向的姐姐正好是一对，婚前二人同事三年，彼此虽然有意，却没有勇气表白。后来在同事安排下，他们开始约会了，一次，姐姐怯怯地问：“为什么我们四目相对的时候，我总觉得你的眼睛里有很特别的东西”。 姐夫脸红红的：“你怎么知道我有砂眼的？不过请你放心，医生说差不多已痊愈。”

陈淑女的沟通艺术 Ｂ例一一表现“跳出”、“彬彬有礼”： 楼道上灯已经熄了，大家都上床准备睡觉。却不知什么时候外面有一人在那念什么，好象是诗，开始声音不大，后来越来越觉很响－－大概是四周均没声音的缘故。寝室人都困，又不能入睡，大家建议让谁去把她赶走。我当天正好看了本书，是有关心理学方面的，想试试书中所述方法。于是，我走出去，静听了一分钟，上去对她说：“同学，打断一下，请问您念的什么诗，很好听，好象在哪听过的”。顿了一会，她说 “我知道了，打搅你们了，这就回去”。我对她说：“谢谢！”她走到楼道上面又转过来说：“你真会说话”。

Ｃ例一一表现透明、慈祥－－入出两便： 今天，她脸上流露出掩不住的兴奋。别说是很成器的儿女，就是很平常，甚至不太成器的儿女，做母亲的也会欢迎。她照例把所有的房间收拾了一遍，又把中午的饭菜作了安排，刚要坐下来休息一下，门铃响了，她笑嘻嘻地迅速走向大门，门一开果然是女儿，女儿一下就抱住了妈妈。和妈妈亲热了半天，冷落了爸爸，这时爸爸也走了过来，一手提起提包，一手搂着女儿的肩膀，亲亲热热地向屋里走去。寒暄几句之后问：“开刀还紧张不？” “我才不紧张呢，治病救人，神圣的职责！爸，您就是瞧不起人。” “谁说我瞧不起人，这是你们院长说的。” “你们这些老头儿，就会……” “就会实事求是，人家还说，现在你做手术，干净利落。怎么样，不该埋怨我们这些老头了吧？” “爸，看您……” 分水岭——溪——河——江——海

感觉良好造成的憨厚 甲某性情耿介，不拘小节，一日大雨，至朋友探访，脚穿套鞋，手拿雨伞，直冲其卧室，污水雨水滴嗒于拼花地板上，友妻心疼地板，不悦，几欲移伞抹地，朋友屡以目阻拦，如此几番，脸皆有愠色。一旁甲某仍高谈阔论，忽见友与友妻眉目有异，便劝慰道：“夫妻要和睦相处，别为小事伤肝痛脾”，友与友妻不由苦笑。

〈〈空明〉〉 某日，我曾站于人民商场前的立交桥上，边晒太阳边看着桥下拥挤的人流、车流，颇有一种超然于物外感。 今日想之，又惶惶不安。既然可以说“我站在桥上看风景”，那么“看风景人在楼上看我”也成立，如此还可引出“风景从四面八方看我”。分析如下 ：。。。。。。 〈〈透明〉〉

３。超逻辑——人类创造力因子 引子： 猜拳中的超逻辑——人类创造力因子 猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？

猜拳的本质:捕捉对方的逻辑 ——是：i－人类超逻辑因子 I=A+Bi 谁在捕捉对方的逻辑? 什么力量在超越自己的逻辑? 超逻辑因子——人类创造力的源头

只要你有逻辑（道理） 对方就有可能抓住你（的逻辑）

超越逻辑的能力——人类创造力因子 超越逻辑的能力——人类超逻辑因子 人类精灵 神 灵魂 妙心 超我

我=I+me I = a + b i 泽尧理论——《意识心理学》人性公式： 我们常常说“要真实地面对自己”，那个面对我们自己的又是谁呢？英语里面有Ｉ与ＭＥ之分别，哲学上有主体与客体之分别，日常生活中则有我们那无限跳出的精灵！

主动的我 被动的我 我=I+me 人类精灵 I = a + b i 潜意识 显意识

我=I+me 被动的我 主动的我 神秀   身是菩提树(me) 心如明镜台(I) 时时常拂拭 莫使染尘埃

人类精灵 I = a + b i 潜意识 慧能   菩提(me)本非树 明镜(I)亦非台 本来无一物 何处惹尘埃 意识（显意识）

超逻辑——创造动力学 “明天早晨体检，各位起床就去、不要吃早饭、不能喝水”，甲通知道。乙道：“根据往年的经验，7：30以前去人不多，不用排队”。甲问道：“要是人们都知道了你的经验，岂不是糟了？”乙：“嘿嘿”。

谁能改变系统？ 如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.同样,经验告诉我们,站在湖心的船中,如果只是一个劲儿地作用于船本身,那么,我们也是很难靠岸的.这就是说,要改变某系统的状态,光站在系统之内是不行的. 谁能把小车推走？

企业与企业的竞争是什么的竞争？ 设备 技术 系统 制度 材料 人

企业与企业的竞争不是人才的竞争—— １。人才的竞争 ２。人力资源政策的竞争 ３。决策团队的竞争 ４。团队核心——老板、企业家的竞争 企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策

企业与企业的竞争不是人才的竞争？ 人才的竞争 人力资源政策的竞争 决策团队的竞争 要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。

寻找智慧 要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。 那只手在哪里？ 牛顿：万有引力，地球围绕太阳转 太阳围绕谁转？——上帝的力量？ 一个人要改变自己的命运，那只手又在哪里？

那只系统之外的手在哪里？ 人 才 人才机制 企业观念 企业人才政策 操纵柄

突发奇想与逆反中的自由意志 或许，对于女孩子来说，有人来邀请你时难做到一曲不跳，别人会问：“既来舞场，不跳舞为何？”其实，人的创造性就在于能够超越习惯性思维和所谓的逻辑性，她完全可以说“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友----这不过是现实问题罢了，但并没有妨碍一个人可以有他自己的选择和突发奇想式的创造性。 〈〈体会你内心中的自由意志〉〉

投入跳出后的自由意志： 《跳出之后才有自由意志》 逆反与自由意志的创造性：〈〈逆反与创造性能〉〉 投入跳出后的自由意志： 《跳出之后才有自由意志》 与其说是逆反让我们看到“什么东西都可以翻转个面来看”，倒不如说是人的精灵和悟性让他获得了“翻转个面来看”的创造性！ 萨特说：“不作选择，也是一种选择”。我想，如果这句话对任何人都成立的话，那么，那选择也便于他本人没有什么含义了。

“明天早晨体检，各位起床就去、不要吃早饭、不能喝水”，甲通知道。乙道：“根据往年的经验，7：30以前去人不多，不用排队”。甲问道：“要是人们都知道了你的经验，岂不是糟了？”乙：“嘿嘿”。

《可意料的前提》 。。。一旦有他人精灵的参与，事物的因果关系就不再是有序----不再是可以推理的了。这，是由于他人的人类精灵I的非逻辑性造成的，他的非逻辑性、非物性（也非习性）的人类精灵I使他的行为超越了逻辑的因果关系。于是，可以预料、可以意料的前提（亦即因果关系能够成立的前提）是：被意料的对象中没有人的跳出的人类精灵I的参与。

解放自由意志：不与万物同流合污 1、《实用主义的科学和真理》 真理之所以成其为真理，乃是因为，当我们依真理行事时，我们可以获得成功和好处。于是，为了我们的生存和发展，我们变得实用主义起来：我们运用自己的全部心智、去运用实用主义的工具----科学，进而向万物的规律（即真理）低头，我们乞求真理的施舍，逃避规律的惩罚。仔细想想，才发现，我们之所以“追求真理”、“依科学规律行事”，原来只是由于我们那庸俗的实用主义----原来，我们竟与万物同流合污！ ----------没有这样的理解，我们就很难想象一个人会有诗意。

2、《人的理性不等于物的科学》 过去，我们把理性与科学相等同，以为所谓“理性的眼光”也就是“科学的眼光”----至少，认为“理性的眼光”应该是“科学的眼光”。其实，这是一种把人与物不分----把科学和规律的地位提得过高，人甘心作规律和科学的儿子，人类与万物同流合污的行为。

人的超逻辑系统 一、人的心思是超越于逻辑之外的，两个人在一起的相互揣摸是没有休止，没有逻辑性的必然结果的。 二、棋高一着的“炒股”艺术：不着痕迹的人类精灵 《股票是否着痕迹象》 三、赌博与投机的决窍：超越大众逻辑 四、“人心难测”：每个人都有一个超逻辑系统 两个孙悟空相逢是胜负难分，真假莫辩的。一个人的心思也是“居心叵测”，“心迹不露”的。原因在于，每个人都有一个超逻辑系统。

五、人心超越于逻辑与实利之上：她“应该看得上”你吗？ 《情有独钟的女子》 你凭什么样的逻辑就可推得“她应该看得上你”呢？ 六、创造型人才：发展和培养你的超逻辑系统 七、超逻辑因子：人类精灵I

从主动性和能动性中体会人的自由意志 ——你有权利： 1。说“我不在乎” ； 2。辩护你的行为而不提出理由或借口 1。说“我不在乎”　　； 2。辩护你的行为而不提出理由或借口 3。说“我不了解”　　　；4。改变你的主意 5。判断你是否没法解决人家的问题 6。犯错，并对犯错负责　　　；7。说我不知道 8。在应付人家以前不依赖他的善意 9。在作决定时不合逻辑 10。判断你的行为、思想及感情，并对它们的发生和后果负责

启示 世界创造了人，人改变着世界 在我们看到的这个世界里，人是（唯一的？）创造性的动物 而人类创造力金字塔的塔尖则是人性 把握了人性也就把握住了创造力的源泉 修炼出至真的人性便可以释放出无比的创造力

回顾 自觉 自发 自然 自在 自由 i 存在(真) 人类超逻辑因子I 超自然-想象中的力量 人、少部分动物，猴、狗等 报复性 狗、耗子 反抗性 山川草木、天、地 承受

第四单元　高层管理者人格修炼

专题：思考力——所以然大厦（主见） 一个与人骂架的女孩

如何留住核心人才把企业做大？ ①老板成长：能力成长，学习，学习（自理） ②共同成长：利益分享，共同体（代理） ③代理的比例越大，企业做大的空间越大 ④老板的成长才能让自理的层面越来越有高度 ⑤等到他的手下都总经理的时候，他自己当然也就是所谓总裁的了。 ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

初中高级职业经理 中国职业经理成长三步曲 ——中国职业经理人成长计划 初级：跟踪（跟单）角色认识，服从，有效执行心态，会议管理，时间管理，拼命三郎，把信送给加西亚WBS，主导PDCA，管理学原理。 中级：职能主管相关技能，用队建设沟通，信息沟通，领导艺术。踏实悟性 高级：企业生命周期，营销，战略，企业文化执行力，十八项技能，使命，愿景管理与危机意识管理，预算与控制 ——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》

执行力 领导力 商战力

1人格魅力——作为势能的魅力 势能 动能 Money,Car, Creative,Humour,… 五子登科 代表过去 发展空间 代表未来 财富加速爆发的时代 财富的流动加速

关于魅力——人为魅力而活着 ——实利与人的浪漫性（三度空间、过程论） ——“美是典型、是类、是抽象”：距离美的原因 ——人性的成长是最高意义上的进步：财富的流动性 ——有的人语音、语调里面就有“幽默、滑稽感” ——语音、语调里面就有“土”的感觉 ——“她那一笑的时候，你就可以感觉到一种憨厚” ——不知道抽烟的人当然不了解烟的“滋味” ——不会喝酒的人也区别不出酒的好坏 ——“土”在何处？“土”从何来？ ——谁笑给大家看看？

X理论与Y理论 尊重（Y） 操作、操纵 你的水平 (人格层次)

人的自由在哪里？？——魅力所在空间 思想 行为 按规则行事 按逻辑思考 不能学心理学？ 自由与必然。。。

泽尧理论：人类生存三度空间——魅力的所在空间 精情 Z 。 X 生物 Y 社会 观念情感 3 1 2 名 利 z Y 社会 精神情感

人格的基本定义是：对已、自我的完美性的追求； 人格是一个人的生存状态； 人格是一种人生的追求境界； 请问：什么叫人格？——人格的含义 人格的基本定义是：对已、自我的完美性的追求； 人格是一个人的生存状态； 人格是一种人生的追求境界； 本位   人本主义的，人性的完整性、真实性――人的幸福而言  外在   人格的影响力，人格魅力、他人的评价、对环境的意义、时间（历史）意义

☆ 泽尧理论：人格五坐标模型 人伦人格 天伦人格 意识心理学人格 传统心理学人格 道德人格 (创造性) (一致性) (社会性) (比较性) (本原性) 好人一生平安，上帝爱着你 你别自以为是，心理学把你看得很清楚！ 若你没有悟性和创造，你就是你“他妈的”！ 你说你行，你比谁行？ 你不是你自己，而在于社会对你的评价

泽尧理论：人格五坐标模型 全面透视人的价值与尊严 指明了人格修炼的方向 把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待——“国民待遇” 案例: 谁是第三者? 人怎么能“接受自己”呢？ “你太会自我保护了”

2管理者修炼 管理者修炼：现实、精明、主见、敬业、创新

为什么要修炼？ 领导意味着人格超越 工作对象(产品或服务) 人 事 管理者 被管理者 领导 管理 技术

为什么要修炼？ 人格较量： 人格较量与个人包装——误导 人格认知与面相气质——面孔与面相之别 面孔是客观的物质元件； 面相是主观加客观的精神元素。 面孔由框架骨格决定，面相由心态思想决定。 面孔由整个脸面去表达和构成。 面相由眼神和眼神运动的轨迹去流露和决定。 强者逻辑决定强者的生存法则和生活的方式，并进而决定命运。

“40岁以后每个人得 对自己的相貌负责。” 为什么要修炼？ 美国总统林肯的好朋友曾向其推荐一个人来任职，受到拒绝后不解问道：“怎么能凭相貌来判定人的好坏呢？”林肯则回答：“40岁以后每个人得对自己的相貌负责。”

为什么要修炼？ 每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界. 于是， 每一个人都只是生活在他自己理解的世界里而已！

为什么要修炼？ 老板要修炼——错误的温情管理 某公司将集体旅游安排在国庆长假的最后两天。公司老总打电话给他的一位部门主管，告知此事，并说“到目的地后还要发钱”。 这位主管是如何回答的呢？“老板，你的主意的确不错，但对我而言，把七天的假日抽出两天去玩，实在是不舍得的。” 后来，这位主管搞了一个恶作剧——打电话到人事部经理那里：“王经理，你出的什么馊主意？！占用国庆去玩也就罢了，你凭什么把我们的工资扣下一半到珠海才发？凭什么不去玩就当月工资减半？”——显然，那位人事部经理是“丈二金刚，摸不着头脑”。于是，人事经理去同总经理汇报：“不知是谁造谣说员工的工资有一半扣下不发，要等去玩的时候才发。”

老板、企业家的瓶颈 为什么要修炼？ 企业的瓶颈——就是老板、企业家的瓶颈 1．老板的能力是否有极限？ 2．老板的能力是否可以进一步开发和提高？ 3．老板可否利用别人的能力？ 4．老板须有什么样的能力才能借用别人的能力？ 5．怎样识别、使用、管理比自己强的人？

为什么要修炼？ 找到老板、企业家的瓶颈 业务能力 领导能力 用人能力 做事的能力 自己做事 好 团队领导力 用人和授权的能力   业务能力 领导能力 用人能力 做事的能力 自己做事 好 团队领导力 自己做事并带动一群人做事 用人和授权的能力 自己不做事，让人去领导一群人做事 1．  能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。 2．  让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。

为什么要修炼？ 老板的极限和企业发展的极限 1． 第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。 1．   第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。 2．   用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的——这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的 4．   自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战，“智者千虑必有一失”。 5．   学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封团和死亡。 ６．   没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮——逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。 ７．   不求进步，不思进取，算不得是企业家。

为什么要修炼？ 企业与企业的竞争不是人才的竞争？ 人 才 人才机制 企业观念 企业人才政策 操纵柄 设备 技术 系统 制度 材料 人

为什么要修炼？ 企业的瓶颈——就是老板、企业家的瓶颈 企业与企业的竞争不是人才的竞争—— １。人才的竞争 ２。人力资源政策的竞争 ３。决策团队的竞争 ４。团队核心——老板、企业家的竞争 企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策

为什么要修炼？ 企业的动力根源于核心领导人的能量 我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是“一条心”。不妨把企业组织里的人分为“发动机”和“被驱动”两个部分，从而务实地开展工作——剩下来要做的，就是如何扩大“发动机”的组成、如何发挥“发动机”的动力作用，另一方面再缩小“被驱动”的构成、减低“被驱动”的阻力。这就是我们所说的“企业动力学”理论。 1997年底，当资产重组、低成本扩张、多元化被热炒时，著名民营企业家刘永行及时提出慎对资本经营和低成本扩张，指出“多元化既是机会又是陷阱”，在舆论界引起极大反响。那么低成本扩张为什么可能会是“陷阱”呢？这里面的问题其实也就是“企业动力”的问题。

为什么要修炼？ 驱动与被驱动 一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。 一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。

为什么要修炼？ 企业极限与企业家人格极限——老板是动力源头 管理跨度指数 管理跨度指数这个概念是非常直观的，它是用工资来计算的，当然全部的含义不能用工资来表达，但是工资是一个结果面的表达。比如你是主管，你有多少个下属，他们的平均工资跟你的工资是几倍的关系。 管理跨度指数反映了从上至下驱动的跨度有多大。国营企业管理跨度很小，处长的工资只是科长工资的1.5倍；而外资企业的那种跨度就比较大，这种管理跨度跟整个企业的驱动力，对整个企业良性文化的形成，有着千丝万缕的联系。

为什么要修炼？ 管理跨度指数=上司工资/直接下属工资的平均值 管理跨度指数 用人类型 评述 2-4 “放手用人”型 放手用人、准合作型 4-8 “尝试用人”型   8-16 “不敢放手”型 16-32 “老子最行”型 32-- “目中无人”型

3如何修炼——不信邪？ 管理技能可以学到，领导艺术是学不来的吗？ 秀才型管理 礼节型管理 强权型管理 管而不理 口服心服 口服心不服 口不服心不服 口不服心服 口服 心服 秀才型管理 礼节型管理 强权型管理 管而不理

如何修炼—— 管理成本 口服心不服 80% 100% 心服口服

如何修炼—— 老板很难做到让员工“口服心服” （1）“曹操吃鸡肋，食之乏味，弃之不舍”！员工打工中那口服心不服的状况，几乎就是这一状况的最真实的再现和演绎： 老板能给你很高工资吗？人心不足，得垅望蜀，结果总是食之乏味。有更好的选择吗？似乎一时没有，不然早就跳糟了，于是，去留之间便有了“弃之不舍”。于是员工对于工资这一最核心和本质的问题，便没有口服心服了。

如何修炼—— 老板很难做到让员工“口服心服” 员工贡献（业绩） 用人效益= 员工收入（工资） （1）增加员工的贡献，减少员工的工资； （2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少； （3）贡献不变，降低工资； （4）工资不变，增加贡献； （5）工资降低一点，工资降低很多。

如何修炼—— 为什么读书人没有霸气。 刚毕业了大学生缺少的就是霸气。 管理为什么需要霸气？ 写作的人，发表讲话的人，都知道在列举事例的时候最后加上一个“其它”“等等”的词，做管理和领导时候，当手下意见不能完全达成一致的时候，领导者发话了：“先按这样决定了。”接下来靠的就是其他：服从。

如何修炼—— 为什么读书人没有霸气——管理学营养不良 楷模型：三个代表 过口瘾有贼心没贼胆 三陪？？ ？？？ 做得说得 做得说不得 说不得做不得 说得做不得 做得 说得 楷模型：三个代表 过口瘾有贼心没贼胆 三陪？？ ？？？

为什么读书人没有霸气——管理学营养不良 领袖：国王 奸商、政客 大众、百姓 专家、学者 财富创造能力 掠夺/迁移能力

为什么读书人没有霸气——管理学营养不良 成功心态打造成功 强者逻辑成就强者

如何修炼—— 老板的几种选择 经营型 战略型 （业务型） 老大型 企业家型 官僚型 阿斗型 纨绔子弟型 败家子型 老板型 工头型 管理型 资本家型 节流 开源

如何修炼—— 老板的几种选择 上限 高标准高成本 下限 低标准 希望如此 道德期望 追求高尚道德 应该如此 不得不如此 避免触犯法律 法律基准 不得不如此 必须如此 希望如此 应该如此 追求高尚道德 避免触犯法律 上限 下限 高标准高成本 低标准

人性境界的超越——强者逻辑 封闭封建 有限市场 熵理论 不但要规则而且要道德 开放自由 无限市场 耗散结构理论 不违法不打官司是底线

如何修炼—— 老板的几种选择 类型 特征原则 乐观 悲观 劳模型 遵从道德要求，追求企业伦理的上限 20% 50% 现实从众型 不追求道德上限，要不触犯法律之下限 60% 40% 精明型 走灰色路线，钻法律法律空子 10% 小偷型 侥幸心理不违法（比如偷税）就赚不到钱 9% 强盗型 铤而走险，走私犯罪卖淫，用犯罪做代价换取高额利润。 1%

如何修炼—— 学会从机制上解决问题 案例：云南35万人温饱问题未解之事 中共16大召开期间，香港文汇报报道：“一云南某自治县人大代表趁温副总理（当时还是副总理）到云南厅之际进言说有35万人未解决温饱问题，而得国务院特派的调查小组2天后即飞赴云南。”题目“国务院调查组二天内飞赴云南。” 问题：问题的解决来得这么偶然——非等一个县的人大代表向一个国家的副总理面陈问题，那么那里的省、市干部平时在做什么？他们不可以去解决，不可以代表国务院去处理？他们不可以向国务院总理汇报吗？

如何修炼—— 管理技能可以学到，领导艺术是学不来的吗？ 领导艺术被神话的原因 你懂他（被管者）不懂就是艺术 说不清楚的就是艺术 难以学习的就是艺术 人性的发展是关键

如何修炼—— 你懂他（被管者）不懂就是艺术 一个操纵的例子 做得说不得

如何修炼—— 成功在哪里？问题在哪里？ 在坐老板们回家做一下这道作业题。 华强老板同他的朋友来到顾问工作室 “我的企业成功在哪里？问题在哪里？” ——成本 在坐老板们回家做一下这道作业题。

如何修炼—— 检讨必然和偶然——稳定平衡与不稳定平衡 小球能在自己的位置上稳定住吗？

如何修炼—— 什么叫企业家 1． 一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”有钱并不就等于是企业家。 1．  一位老板讲得好，“赚了钱的人并不一定是最聪明的人”有钱并不就等于是企业家。 2．  所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。 3．  有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，暂时的平衡、潜伏着很大的危机。 只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而，只有具稳定平衡能力的老板，才可以被叫做是企业家。

如何修炼—— 学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门 1。“维持与发展”的故事：你和你的干部 2。工夫在诗外：系统外的手才能改变系统 3。没把华强放在眼里？——现实、精明、主见、创新、精业

如何修炼—— 处理问题的层次性 待处理事项 处理到什么程度呢？ A B

如何修炼—— 处理问题的层次性 1. 什么叫抽象――什么叫以点带面――什么叫上纲上线 ――什么叫个案突破 2. 认识问题的层次性 1.      什么叫抽象――什么叫以点带面――什么叫上纲上线 　　　――什么叫个案突破 2.      认识问题的层次性 3.      什么叫接口？什么叫终端？什么叫黑箱方法 4.     责任终结者能说“时间不够用”吗？ 5.     游戏：一分钟读一本书，你怎么读？ 　　 一秒钟读一本书，你怎么读？ 6.      例子：我要再买一个书柜――把书摊开来看到书名，随手可取 7.      保龄球的抓手孔，轮船的舵，汽车的方向盘，机关、控制柜、 　　　IC卡的接口脚 8.      抓住重点，学会折衷，2/8定律

如何修炼—— 何为竞争力？——驾驭机遇的能力 a. 做事做到好的能力 b. 选择正确的事情来做的能力 c. 自己做事的能力 d.   让人做事的能力： e.   自发的能力：有什么本身凭经验 f.    创造性的能力 g.   自觉的能力：整合既有的能力，寻找答案的能力

如何修炼—— 老板学习方法 1。责任终结者——老板永远不能说时间不够用 2。一本书500页，你要读多长时间？ 3。直接经验与间接经验 ４。学习途径： ——参加学习（外部学习、企业内训） ——他山之石可以攻玉：企业常年管理顾问 ——间接经验：与管理顾问做朋友 ——间接经验：与同行做朋友

如何修炼—— 老板学习方法——1/3法则 执行和问题处理 外部1/3 本职1/3 学习1/3 战略思考 执行和问题处理 有人把自己精力、体力、注意力的100％甚至200％放到本职工作、本份工作之上，而另有一种人却把自己的能力、精力、注意力分成了三个部分。

如何修炼—— 万般皆下品，唯有读书高 ——选择学习就是选择进步： 自我学习法的特点 1。时间没有保障——人性的普遍弱点：方便变成随便 2。误入歧途之虞——方向不明、方法不对 3。原地踏步缺少撞击——世界只是你看到的世界 4。没有第三方认证 5。没有同学可以交流，更不说以后的人际网络

☆ 4☆泽尧理论：口才五坐标模型 装腔作势 深度广度 心理逻辑 素质阅历 遣词造句 牛皮不是吹的！别废话连篇、言之无物 换个角度去谈，避实就虚，瞎编也能扳上几句！-言之成理 把话说到别人心坎上去——真正的尊重他人的技巧！ 形式美，语言本身的艺术！感性的人会流连忘返 感性的人容易被你欺负！

泽尧理论：心理逻辑几大原理 １。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”——日本有专著 ２。此时无声胜有声——如何让打磕睡的人醒来？ ３。关心度的层次性——同心圆、一语中的 ４。与事物的层次性相吻合——人人具有佛性 ５。圈内圈外挂接的艺术——挂钩原理 ６。故事比理论、理念吸引人——懒惰原理 ７。有趣比有用更重要——贪玩原理：观察消费者！ ８。同乐同感同向——感性原理：不可对面而坐 ９。既来之则安之——感性原理：非（无）目的性 １０。讲清楚不等于听清楚——走神、留神原理 １１。ＰＭＰ——从感性原理到马屁原理 １２。深入浅出——起点与终点吻合原理

感性原理案例——“被迫参与”与“上了贼船” 同济大学授课：——开课前点名――本人在同济大学为上汽大众全国营销中心总经理培训班上开场即用了点名法。来听课的十五名总经理、副总经理在第一时间听到了他的名字从你的口中呼出，于是轻松甚至愉快地答应和举手致意。――就在这一呼一应之间，就在这答应和举手致意之间，你同他们，他们同你，其间的距离就一下子拉近了。 学生建议某沙龙的主持人：开场前让会员鼓掌 让大家“站起来！！” 左右前后互相握手C交换名片） 要旨：第一时间走到一起来，变“你我”为“我们”

遣词造句修炼有方 １。模仿——收集好句子、句型：经典句子收集，录音机、放音机、复读机 ２。深化、熟能生巧——写出来、表达出来、自我检查 ３。浓缩——强化听成语 ４。投入与跳出——歧义自查 ５。反向表达：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ ６。准确性——尝试刻薄：点还是面 ７。完整性——看看几个方向、因材教舞

遣词造句修炼有方——案例 还有搞不定的吗？ 全都搞定了吗？ 如何问你的手下？ 瞎子过街——排除法

遣词造句修炼有方——案例 ①经美国项目管理协会（PMI）和中国国家外专局授权，2001年（在）亚加达正式设立了“美国PMP广州考试中心”，至今已为广东输送。。。管理精英。 ②（续前）在此基础上，亚加达将。。。。相结合，推出国际项目经理文凭班，为培养国际通用的管理人才铺设了一条崭新的道路，（也）为有志成为大型企业项目经理的专业人士打开了一扇成功之门。 ③……所以我们不但在课程设计上推陈出新，重视实用，而且在师资配备上也特别要求在跨国公司的工作经验，在（及）大型项目管理实务的掌握。

遣词造句修炼有方——案例 记得李泽尧吗?亚加达MINI MBA报告会主讲一小时,欢迎您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约 见到名片想到你,亚加达MINI MBA报告会主讲一小时,李泽尧请您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约

口才训练要点——装腔作势 1.      断句：留足气、字字清晰、声声入耳 2.      运气：如何让声音变大，让肚子发音 3.      练声：钟的道理，气往下压，深呼吸 “你是唱美声的吗？” 艺术作品的留白 “势不可用尽”——动能势能两条腿

泽尧理论：口才与创新思维方法——投入与跳出 企业的核心竞争力—— 企业的竞争不是人才的竞争 而是。。。。

泽尧理论：口才与创新思维方法——投入与跳出 人 才 人才机制 企业观念 企业人才政策 操纵柄 设备 技术 系统 制度 材料 人

一语双关与《意识心理学》的投入与跳出 两位先生一位小姐，小姐问A“喜欢音乐吗？”先生B答道：“喜欢，喜欢得都不考虑别人了”。显然，这是把A将了一军。好在A掌握了舌战绝招---来上一个跳出：“朋友，在一位小姐面前，坏（了）我声誉怎么好？”的确，A采用的是跳出话题之外的方法----

专题：企业家修炼

专题：筹码理论——中国式商业生存法则 问题：应收款收不回来怎么办？ ——拖欠、没钱、倒闭、赖账

现实：有关执行力的若干对策 有效管理是企业执行力的坚实基础 1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长 ——摘自李泽尧专著《中国职业经理成长计划》丛书

第五单元　问题讨论及疑难解析

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结束语

谢谢大家 谢谢大家 ！！！ 李泽尧

谢谢阅读 谢谢阅读 ！！！ 如果本资料让你受益，请分享给你的亲友

资料来源: 谨感谢李泽尧教授 专著 1《跟单员培训金典 》 （广东经济出版社2006年） 2《有效管理十八项技能》（广东经济出版社2005年） 3《跟单员工作手册 》 （广东经济出版社2002年） 4《中国人生存谋略》（四川人民出版社1999年） 5《意识心理学》（西南交通大学教材1993年）