第三章 面對挑戰：全球環境、規劃與決策 本章重點: 企業經營相關環境 規劃 決策 一般環境(總體環境分析) 任務環境(產業環境分析) 產業結構與「五力模型」 規劃 規劃程序、計畫型態 目標管理 決策 決策意義、決策型態 決策制定過程 外部環境分析 第十章

引言 企業經營為何要對企業環境變化重視？ 企業如果忽略或者不管外在環境的變化，等到發現公司獲利大不如前了再作反應，往往為時已晚。 2003美國出現狂牛症疫情，日本政府禁止美牛進口 吉野家 雙童吸管企業 看看過去的馬車，在看看現在的柯達軟片事業! 企業如果忽略或者不管外在環境的變化，等到發現公司獲利大不如前了再作反應，往往為時已晚。 企業所在的環境區分為三大層次： 「一般環境」(「總體環境」) 「任務環境」(「產業與競爭環境」) 「企業內部環境」

圖2-1：企業經營的環境 總體環境 產業與競爭環境 企業內部環境 經濟 社會 國際 科技 政治 替代品 購買者 潛在進入者 供應商 產業現有競爭者 法律 圖2-1：企業經營的環境

第一節 一般環境(總體環境)分析 企業所處的社會經濟體系，會影響到企業的運作 的各項因素。 第一節 一般環境(總體環境)分析 企業所處的社會經濟體系，會影響到企業的運作 的各項因素。 例如經濟景氣的循環、政府的法令與行政效率、人口結構及其價值觀等，都形成了企業經營者決策的限制因素，這個環境層次我們稱之為總體環境或稱為一般環境 一般我們會用P.E.S.T.來作為總體環境分析： P：政治與法律（Policy ＆ Legal） E：經濟（Economic ） S：社會（Social） T：科技（Technology）

全球化經營環境形成的原因 全球化(globalization) 全球化是什麼： 全球化是指世界各國與地區，經濟愈趨相互依賴和整合的狀況。 企業的經營不再侷限於單一區域或母國，而是跨國、跨區域的企業網路運行。

全球化經營環境形成的原因 貿易及投資障礙解除 運輸及通訊科技的躍升與普及 1920~1930年許多國家曾築起國際貿易與投資障礙 全球需求下降，經濟大蕭條，二次大戰後許多西方工業 化先進國家承諾剔除貿易障礙以達國家間資源自由流通 的目標。 全球金融體系在二戰後通過很多諸如關貿總協定等的國際組織已經使得國際貿易間的障礙大大降低，解除資本管制，消除國界障礙，提高企業的獲利能力 自由貿易協定 運輸及通訊科技的躍升與普及 運輸科技進步： 人員與貨物的移動成本降低，有助於企業擴展營運版圖 隨著運輸成本大幅度降低，許多產品也有機會行銷世界。 1.資本主義加速擴張 （1）為追求最大利潤，降低生產成本，造成商品密集流動及跨國合作的生產。 （2）企業主不斷開拓商品與服務的新消費市場，促使企業向世界各地伸出觸角。 （3）資本主義的發展，刺激全球化形成。 第十章

通訊技術進步，使資訊流動成本降低 網路即時視訊、email、企業網路等通訊技術取代國 際電話、傳真 透過網際網路的線上交易，可隨時進行消費，企業能找到全球出價最高的買主，顧客也能發掘全球最便宜的產品。

企業不斷追求成長的需要 企業為了永續經營，需要不斷追求成長 追求市場

全球化狀態 市場的全球化 將全球視為一個巨大的市場，揚棄單一市場的作法,改以全球為其市場主體 市場全球化的基礎，來自於不同國家間消費者消 費品味及偏好有相同之傾向─全球標準化生產之 可能。

製造的全球化 企業在全球各個地點取得製造過程所需之財貨與服務，並且以最低廉之原物料來源及有效率之生產因素，以完成部分或全部的生產程序。

美國波音公司製造的波音777客機，整個機體共有13萬個以上的零件，這些零件由分佈於全球的545個供應商提供，包括台灣、日本、新加坡及義大利都有波音的供應商。

壹、P: 政治法律環境分析 （Policy ＆ Legal Environment Analysis） 指一個國家或地區的行政制度、體制、政策方針、政治理念、法律法規等方面。 在自由經濟體制中，政府的角色 政治環境因素─政府的政策與產業發展息息相關 政策： (1)財政政策：擴大或削減政府支出去影響經濟活動的政 策 。 (2)貨幣政策：就是指透過調整利率和控制貨幣供給量等手 段來影響經濟景氣的做法 (3)產業政策：政府對某特定產業採取租稅或投資獎勵，使 該產業能以較低成本取得資源。 推動十大新興工業：「促進產業升級條例」（80 年）給予五年 免稅或投資抵減通信、資訊、消費性電子、半導體、精密器 械與自動化、航太、高級材料、特用化學與製藥、醫療保健 等十大工業 第十章

政治風險： 法律：屬於管制的一環 係企業因為地主國政府之活動或事件，而導致管理權、獲利能力或資產之損失 接管 徵收、沒收 法律：屬於管制的一環 1989年立法院修正銀行法：開放民營銀行 2001年金融六法：允許銀行跨業經營，合併及聯盟 勞基法：基本工時、退休金提撥、勞退新制 各國政府制定的法令規章： 歐盟將在2006年7月1日實施RoHS，屆時使用或含有重金屬以及多溴二苯醚PBDE，多溴聯苯PBB等阻燃劑的電氣電子產品將不允許進入歐盟市場。 2008提案將企業的所得稅從25%減至17.5%， 並取消保留盈餘的10%稅賦，除了將台灣的稅賦拉至與香港和新加坡的水準外，也希望能吸引大陸台商回流。 投資獎勵措施，我國提供了「租稅」及「非租稅」的獎勵方案。租稅獎勵部分，主要係以自80年開始施行的「促進產業升級條例」訂定相關租稅優惠規定，並輔以其他法律提供的優惠，來降低企業的租稅成本。促進產業升級條例已於98年12月31日施行期滿，政府乃制定「產業創新條例」來接續，為配合營所稅稅率之調降，故將原多項租稅優惠措施，調整為以「研發支出」之功能性租稅獎勵為主，以期營造公平並具競爭力之租稅環境。 非租稅獎勵部分，因應發展中企業的需求，提供了技術研發輔助、土地租金優惠、政府參與投資及低利貸款等措施以降低企業的其他營運成本。 第十章

貳、 E：經濟環境分析 （Economic Environment Analysis） 所謂的經濟環境是指構成企業生存及發展的社會經濟狀況，會影響企業經營的利潤、成本、風險。 衡量經濟環境的指標： 經濟成長率：通常以年度國內生產毛額之變化比例為代表是該國「國內」在「一定時間內」所生產出來的勞務與貨品之最終市場價值。 匯率：係反應當地貨幣的全球市場購買力變動狀態，用以說明該地經濟情勢與國際經濟環境之間的關係 失業率 景氣對策信號：

復甦期 擴張期 衰退期 蕭條期 經濟建設委員會每月定期公布的「國內景氣指標」、「景氣對策燈號」景氣概況新聞稿 景氣對策燈號：用5種不同信號燈代表景氣狀況，每個指標最高給5分，最低給1分，總分45分 藍─景氣低迷。綠─當前景氣穩定。紅─景氣熱絡。 黃藍、黃紅─注意性燈號，宜密切觀察景氣是否轉向 復甦期 擴張期 衰退期 蕭條期 貨幣供給M1B 直接及間接金融 票據交換及跨行通匯 股價指數 製造業新接訂單指數 海關出口值 工業生產指數 製造業成品存貨率 非農業部門就業人數 38-45 32-37 23-31 17-22 9-16

參、 S：社會文化因素分析 （Social Environment Analysis） 社會文化環境包括一個國家或地區的社會性質、群眾的價值觀，人口狀況、教育程度、風俗習慣，宗教信仰等各個方面： 人口因素： 人口總數→市場及社會生產的總規模 人口的年齡、平均壽命→勞動結構、市場商機變化 人口的和地區分佈→企業銷售範圍、廠址的選擇 人口在性別上的比例變化→市場需求架構 人口和地區在教育水準和生活模式上的差異→企業人力資源 台灣人口條件 出生率下降，人口減少 教育體系閒置問題 勞動人口減少 老年人口，衍生長期照護

教育政策 文化的影響 教育普及政策則與整體人力資源的素質有關 台灣的人力素質正在逐步提升 女性逐漸在職場上佔有一席之地 文化是群體共有的價值觀、信仰、意識型態等，可以影響個人與企業的決策 社會價值觀的改變 消費者的需求偏好 管理技術上

肆、 T：科技環境分析 （Technology Environment Analysis） 企業的科技環境指的是應用在商品或服務的生產與配銷過程中的技術與設備。對企業的影響： 縮短產品的生命週期 摩爾定律： 廠商有更多開發新產品的機會 創造新的經營形式：電子商務、行動商務 提升企業效率：RFID(無線頻譜辨識)、企業電子化，提供企業整合不同資訊，研擬最佳的資源配置與決策，提升經營績效 在價格不變的情況下，晶片的運算速度每18個月會提升一倍。 第十章

第二節 產業(任務)環境分析 一般所謂「產業」:乃是指正在從事類似的經營活動的一群企業之總稱。 第二節 產業(任務)環境分析 一般所謂「產業」:乃是指正在從事類似的經營活動的一群企業之總稱。 分析產業特性是環境分析中的的第二步，其以用來瞭解： 產業競爭的激烈程度，藉以推導出產業潛在的利潤。 了解所處產業情況，以及自身在產業中地位，以作為制訂決策時的參考。 影響產業競爭的激烈程度因素：供應商、配銷商、競爭者、顧客、潛在進入者、替代品

『五力模型』（競爭力分析） 根據哈佛大學M. E. Porter教授的「五力模型」（Five Forces Model）的觀點，一個產業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的動力或競爭因素： 潛在進入者的威脅 替代品的競爭 買方的議價能力 供應商討價還價的能力 現有競爭者之間的競爭強度 通過對這些要素及內在關聯的分析，來判斷各種行業的競爭能力、獲利前景，分析行業結構，判斷發展趨勢，探究發展瓶頸，從而進行合理市場定位。

替代品 買方 供應商 圖2-3：五力架構分析 產業競爭者 潛在的進入者 1.轉移成本 2.價格吸引力 2.向前整合能力 現有公司的競爭 替代品 潛在的進入者 買方 供應商 替代品的威脅 供應商議價能力 買方議價能力 進入者的威脅 1.轉移成本 2.價格吸引力 3.存在高度的替代產品 1.轉換成本 2.購買數量 3.替代產品 4.向後整合能力 5.買者集中度 6.資訊透明度 2.向前整合能力 .廠商集中度 .採購數量 .替代品 1.規模經濟 2.資金的取得 3.專利權 4.政府政策 5.通路的取得 6.轉換成本 7.品牌忠誠度 8.絕對成本優勢 1.產業競爭結構 2.產業成長度 3.固定成本金額 4.產能 5.退出障礙 圖2-3：五力架構分析

壹、「新進入者的威脅」（threat of entry） 新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場 也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降。 而產業新進入者的威脅，係依據該產業的「進入障礙」大小來決定： 產品差異化 資本需求 政府法規 配銷通路的取得

貳、「替代品的威脅」 （pressure from substitute products） 其他產業的產品可提供類似本產業產品的功能，滿足消費者。 替代品的壓力主要有以下三個因素︰ 替代品的相對價格與功能 顧客對替代品的喜好程度 消費者的轉換成本

參、「買方的議價能力」 （bargaining power of buyers） 下游購買廠商或消費者，相對於企業本身的談判能力。 對買方的議價能力的分析可以從以下幾個方面入手︰ 買方的集中程度 買方從企業購買的產品的標準化程度 購買者的規模與集中程度 轉換成本 買方掌握的資訊

肆、「供應商的議價能力」（bargaining power of suppliers） 上游供應商，相對於企業本身的談判能力。 下列情況時，供應商具有較大的議價能力： 供應商產業為少數廠商所把持。 無替代品。 買方產業並非供應商的主要顧客。 供應商的產品對買方而言，是一項重要的投入要素。 供應商的產品具有差異性

伍、「現有競爭者之間的競爭強度」 （intensity of rivalry among existing competitors） 現有產業內的競爭者競爭的程度，競爭的強弱程度會影響廠商間的獲利程度。 影響的因素，如下所述： 廠商的規模與家數 產品間的差異化程度 產品需求狀況 退出障礙的高低

表2-8：五力分析中之取決因素表列 五力 取決因素 進入障礙來源 規模經濟 資金的取得 專利權 政府政策 通路的取得 轉換成本 品牌忠誠度 絕對成本優勢 替代品威脅來源 轉移成本 價格吸引力 存在高度的替代產品 供應商議價威脅力來源 向前整合能力 廠商集中度 採購數量 替代品 購買者談判力來源 購買數量 替代產品 向後整合能力 買者集中度 資訊透明度 競爭者強度來源 產業競爭結構 產業成長度 固定成本金額 產能 退出障礙

企業內部環境分析 內部環境分析： 收集並分析內部所擁有之資源及管理機能，相對於競爭對手之優劣勢資訊，以擬定適當之策略。 可以從企業公司內部之產、銷、人、發、財 等 功能因素及企業文化 等，以發掘自己的強勢，強化自己的 弱勢。

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 整體組織 企業願景、經營理念、價值觀、聲譽 領導能力與風格 組織學習、變革與創新能力 跨部門互動與協調 與供應商、金融業等機構的脈絡

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 生產與技術 廠房、設備、基礎建設 製造技術與工藝能力 準時生產、彈性生產的能力 生產規模與產能 庫存與成本

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 人力資源 員工甄選、教育訓練 員工考核與獎懲制度 員工士氣和參與程度 人力結構與素質

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 研究發展 研發設備、人力、經費 研發成果與專利 回應市場需求與生產技術的能力

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 財務 資產總值、資產負債比率 流動與固定資產比率、現金流量 資金取得便利性 財務穩定性

檢核項目 優劣勢表現 重要性 優 普通 劣 高 低 行銷 顧客關係、顧客滿意度、忠誠度 市場佔有率、產品利潤 產品/服務品質與商譽 產品及其他行銷組合的創新能力 產品定位、特色與效能 定價效能 推廣與銷售力效能 通路與零售效能

壹、 SWOT分析 SWOT分析（SWOT Analysis）最早由安索夫所提出，主要目的在於對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅要素，有利於開拓思路，正確地制訂企業策略。 SWOT分析有三個步驟： 是把企業內外環境所形成的機會、威脅、優勢、劣勢四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制訂適應合企業實際情況的經營戰略和策略的方法。 是將上述的優勢、劣勢、機會與威脅對應到特定的企業目標項目上。 是對達成目標的重要性高低，列出這些優勢、劣勢、機會與威脅的重要性順序。

表2-9：SWOT分析之各項因素表 外 部 環 境 潛在外部威脅（Threats） 潛在外部機會（Opportunities） 市場成長較慢 競爭壓力增大 不利的政府政策 新的競爭者進入行業 替代品銷售額正逐漸上升 消費者的議價能力增強 消費者的需求欲喜愛逐漸改變 通貨膨脹及其他 企業垂直整合 市場成長迅速 可以增加互補產品 可以爭取到新的客戶群 有進入新市場的可能 在產業中競爭業績優良 拓展產品行銷以滿足消費者之需求及其他 內 潛在內部優勢（Strengths） 潛在內部劣勢（Weaknesses） 產權技術 成本優勢 競爭優勢 特殊能力 產業創新 具有規模經濟 良好的財務資源 高素質的管理人員 公認的行業領先者 良好的企業形象 適應力強的企業經營策略及其他 競爭劣勢 設備老化 策略方向不一致 競爭地位惡化 產品線範圍太窄 技術開發延滯 行銷能力低於相同產業中之其他企業 管理不善 策略實施之經驗不佳 不明因素導致之利潤下降 資金不足 成本高於其他競爭對手或其他

SWOT分析還可以作為選擇和制訂企業策略的一種方法，因為它提供了四種策略模式，即 SO策略模式 WO策略模式 ST策略模式 WT策略模式

SO策略（Max-Max策略）：乘勝追擊策略 外部有機會，公司有優勢。任何公司都希望自己處於這種狀態 策略擬定：充分發揮公司內部優勢，抓住機遇。 WO策略（Min-Max策略）：策略聯盟策略 存在一些外部機會，但公司內部有些劣勢妨礙著它利用這些外部機會。 策略擬定：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。 ST策略（Max-Min策略）：守株待兔策略 外部有威脅，公司有優勢。 策略擬定：利用公司的優勢，以回避或減輕外部威脅的影 響，最終將威脅轉化為機遇。 WT策略（Min-Min策略）：置之死地而後生策略 外部有威脅，公司有劣勢。 策略擬定：減少內部劣勢同時回避外部環境威脅，即不正面 迎接威脅，最終置之死地而後生。

3.2 規劃 規劃（Planning） 計畫（plan） 意義： 係擬定組織未來發展目標與達成目標方法的決策過程 重點工作： 重要性： 包含定義組織之目標及標的、建立一可達成此些標的之整體策略、以及發展一全面性的計畫層級體系以整合及協調活動。 重要性： 管理工作的根本 一切管理的活動始於規劃 計畫（plan） 則係明確說明為達成目標所需之資源分配、行動時程與其他相關行動藍圖。 第十章 39

為何需要規劃? 降低對未來的不確定性： 產生行動指引： 做為決策的準則： 績效建立標準： 透過規畫程序對外界環境分析，確認潛在的 機會與威脅，抓住機會，降低威脅，降低對 未來經營的不確定性。 產生行動指引： 為企業指引方向目標；明確的目標，將使員 工產生一致性的活動，朝向這個目標行動。 如組織的五年長期計畫，通常顯示組織在未 來五年想要達成的目標及打算如何完成它。 做為決策的準則： 規劃活動所形成的目標及計畫，可做為各功 能部門知道為了對公司目標有所貢獻時，應 該做些什麼。 績效建立標準： 目標界定了組織所需要達成的成果，所以目 標也被當作績效衡量的標準。

圖3-3 計畫型態 以規劃的範圍(規劃活動的層次)： 時間幅度 明確度 使用頻率 策略性 戰術性 作業性 短期 中期 長期 特定性 方向性 單次使用 常設計畫 第十章 41

(一)策略性計畫 策略性計畫（strategic plans） 戰術性計畫（tactical plans） 是企業為實現其經營目標，考量內部能力與外在環境機會及風險，所做出的方向性決策。 策略性計劃考量計劃執行時間約在3~5年之長期規劃，係針對組織整體之未來發展，考量外在環境和內在資源所訂定之計劃。 戰術性計畫（tactical plans） 戰術性計劃之執行時間較策略性計劃為短，約在1~2年間，係將策略性計劃轉化成特定部門之個別目標。 所牽涉之工作部門範疇也較為縮小，通常是組織內之「事業部」層次。 營運性計畫（operational plans） 營運性計劃通常界定一年之內，係將戰術性計劃再轉化成組織更細部部門之短期個別目標和計劃。 複雜度在三種計劃中最低，也極少直接影響組織其他部門之運作。 第十章 42

(二)短期、中長期計畫 短期或短程規劃：通常一年以內的規劃，稱之為 不足五年而大於一年之規劃，可稱為中程規劃，如各大學皆須編制三年中程校務發展計畫。 長期或長程規劃：五年以上者 計畫期間長短經常受許多因素的影響： 投資回收期間的要求 新產品開發的前置時間長短 環境不確定因素 公司規模

(三)特定性計畫與方向性計畫 特定性計畫： 方向性計畫： 組織生命週期不同階段來區分： 具有清楚界定之明確目標的計畫。包含特定的程序、預算，和活動時間表。 譬如管理者希望在一年內增加20% 的銷售業績，則須訂立特定預算、安排業務員講習、加強促銷活動等 方向性計畫： 係訂出一般指導原則和方針，它並不鎖定特定目標或行動方案讓管理人去遵行。 組織生命週期不同階段來區分： 創業初期 方向性計畫 成長階段、成熟期 特定性計畫 衰退期

3.2.3目標管理 「目標管理」(MBO，management by objectives) 1954 年由彼得‧杜拉克所提出 意義： 特定的工作目標，應由部屬會同主管共同研議，定期檢討目標 實現的進度，並以此進度作為獎懲標準。 主要精神是：參與管理的概念 特性： 目標管理是一種藉由「目標 - 手段鏈 (Means-End Chain)」 與「參與管理 (Management By Participation)」，以建立目 標體系為基礎的管理程序，藉由上下互動 ( 故包含「由上而 下 (Top Down)」與「由下而上(Bottom Up)」的決策制定程 序 )，共同制定出各階層的目標。 假設是當員工參與目標設定時，他們會更加努力去達成目標。

目標作為管理依據與標的 決定各部門及個人可達成的目標 定期檢討各部門及個人工作成效 檢討實際成效與原定目標

目標管理基本步驟(1) Step 1.目標設定(形成目標體系)： 依據組織長期策略目標，透過大家共同參與後，訂定出各部門、各單位和個人的目標。 設定企業長程組織目標：建立組織長期的整體目標與策略 設定部門目標：部門主管與他們的上司共同設定部門目標 商討部門目標：部門主管與部屬商討該部門的目標，並要求部屬設定他們的個人目標。 訂定個人工作目標：各主管與屬下共同為後者設定目標，並為該目標的完成制定時間進度表。 這樣彼此相互依存的目標連帶關係稱為「目標體系」 目標必須可數量化、有時間性、具挑戰性、可書面化 第十章 47

目標管理的S.M.A.R.T原則 S.M.A.R.T是五個英文字的縮寫，代表設定目標的五個基本原則。 目標要「具體明確(Specific)」 必須是針對特定事件，有具體的範圍，而且是為了達到特定的目的和效果。 訂定的目標必須是「可衡量的(Measurable)」 必須能夠很簡單而且明確的認定有無達成既定目標。 目標必須是「可實現的(Attainable)」 必須是能力所及而且做得到的，目標難度訂得太高或是好高騖遠，永遠無法達成只會淪為紙上談兵。

目標也必須是「合理的(Reasonable)」 必須考量到將任務目標交付執行的人時，必須考量其執行能力、所需的資源是否充足，有無高估其執行能力，導致執行者感覺交付的目標是不合理的要求，繼而降低其執行意願。 目標必須制定「明確的時間表(Time-specific)」 訂定清楚的完成期限，也能使執行人員明確的按照進度分配資源和自自行掌握執行內容。

Step 2.行動規劃： Step 3.定期檢討： Step 4.績效評估： 當目標訂定完成時，接著便是要對如何達成目標來進行規劃。 為了確保每月或是每季的目標能夠達成；將每季 的目標劃分成每月的目標再將每月的目標劃分成每週的目標 為了因應市場激烈的變化，目標本身必須要做定期的檢討，以針對變動做必要的調整。 Step 4.績效評估： 這是用來評估及衡量目標達成的結果，並且對部屬的表現做出評價。 企業通常會搭配適當之獎懲制度，以激勵成功達成目標之個人或組織；而達成進度未盡理想或大幅落後者，則會給予懲罰。

目標管理的成功四大組成要素 目標管理的優缺點： 具體的目標(What) 決策參與(Who) 明確的期限(When) 績效回饋(How) 優點： 透過目標使組織成為一個工作團體，且目標是員工參與制定的，可以提高員工對目標的認同，更有助於目標的實現。 缺點： 1.基於人性本善的假設，但主管需注意員工目標設定 標準是否過於寬鬆 2.過於明確的目標，會使組織忽視其他重要的目標 3.主管強勢的領導風格，會使下屬不敢提供意見

3.3 決策 決策是「管理工作的本質」 什麼是決策？（decision） 不論職位高低的管理者，都必須制定決策，以達成組織的目標。 管理的四大功能，都有決策的存在 什麼是決策？（decision） 針對問題，為達成一定目標，就諸多可行的替代方案，作一最佳判斷及抉擇之合理過程。 制定決策就是找出問題並加以解決的過程；是問題導向的。 第十章 53

問題的結構化程度與決策類型 結構性問題與例行性決策： 非結構性問題與非例行性決策： 問題本身非常清晰，各決策準則和結果之間關係是有規則可循。 例行性決策：決策是重複與例行性的，且能透過機械化的程序(規則、標準作業程序、慣例)加以解決。沒有「開發可行方案」的決策過程 非結構性問題與非例行性決策： 問題本身界定不是那麼清楚，投入的決策準則和結果間關係不是那麼固定明確，有賴大量人工判斷。如新產品的設計抉擇、對新產業所做的投資 有很高的獨特性，且不會重複發生，缺乏標準決策程序的決策 管理者之所以區分的目的在於管理決策中，有90%是可以程序化的

管理學者所提之決策模式 理性決策模式(經濟人決策模式、古典決策模式) 三個假設 (1)決策者理性： 假定決策對自己的目標及需求很情楚，且個人心智能夠處理所有的資訊並基於自利的觀點，進行最適化的選擇。 (2)決策程序理性： 整個實際決策過程，必須符合理性決策的應有步驟，即界定問題、決定決策準則、給予準則權重、發展可能方案、評估方案、決定最佳方案等。 (3)決策資訊理性： 決策者能夠掌握所有決策時所需之資訊，且資訊正確 第十章 55

決策制訂過程 第十章 56

問題認定 問題認定（identification of a problem）係認知現在狀況與未來狀況是否會有所差異。若是差異甚大，會使管理者決定採取因應行動。 決策標準釐定 決策標準釐定（identification of decision criteria）係影響決策決定之相關評估項目。而對於決策標準，一般還會根據其重要程度，分配權重，以方便決策之較科學化運算。而對於決策標準，一般還會根據其重要程度，分配權重，以方便決策之較科學化運算。 第十章 57

發展可行方案 發展可行方案（developing alternatives）係針對問題提出可行之解決方案，通常解決方案不只一組，企業人員需儘量收集資料，研擬出可行之方案組合，再進行深入分析。 分析／選擇可行方案 分析／選擇可行方案（analyzing／selecting alternatives）係就發展出來之可行方案群，針對決策標準比較，擇一較優方案來解決問題。 第十章 58

執行方案 執行方案（implementing the alternatives）係就所選擇之方案，實際付諸實行。 衡量決策效果 衡量決策效果（evaluating decision effectiveness）係在決策執行若干時間後，檢視此決策是否達成原始目標或進度。此種衡量有助於實際進度之調整，或思考是否原決策不盡正確，應該另起爐灶，考慮原先放棄此方案或另行規劃新方案。 第十章 59

限制(有限)理性（bounded rationality） 理性假設，在實務狀況是不太可能完全如此。是故，管理者係屬於「限制理性」狀況。 限制(有限)理性（bounded rationality） 係管理者決定決策仍是理性，但某個程度會受到其處理資訊之能力所影響。 決策者所擁有的資訊是不完整且不完美，無法評估所有的可行方案與其結果 因此一位有限理性的決策者只是追求滿意決策，而不是最佳決策，亦即在簡化的決策過程範圍內作出理性的決策。 第十章 60

有限理性決策過程 股票買賣 、學校報告 、選總統 第十章

群體決策 組織的大部份決策是群組決策，尤其是對組織活動和人員有深遠影響的決策。 群體決策（group decision-making）是指多個人一起作出的決策，個人決策（individual decision-making）則是指單個人作出的決策。 個人和群體決策各有其優缺點，這兩者都不是適用於所有的情境，一般而言群體決策優於個人決策

群體決策的缺點 群體決策的優點 1.提供更完全的資訊和知識 2.三個臭皮匠勝過諸葛亮 3.提供更多樣的經驗和觀點 4.可以開發更多的可行方案(alternatives) 5.提高解決方案的接受程度 6.增加正當性 群體決策的缺點 1.費時 2.少數人壟斷 3.服從的壓力 4.模糊的責任

改善群體決策的方法 腦力激盪法（brainstorming） 是一個在團體會議期間產生構想的技術，參與者被鼓勵在極短的時間內，不經過任何分析的情況下，盡可能地產生很多的構想，直到耗盡所有的想法為止。 腦力激盪使用一種創意激發的過程，在進行中鼓勵任何意見的發表並暫停所有的批評。

腦力激盪過程

生產手電筒---生產附收音機的手電筒的新提案 腦力激盪會議的四大原則 不是不批評,而是延緩判斷, 因為立即的價值評斷,可能造成 提案者的心理壓力,阻礙創意的產生 禁止批評 期待量中取質,深信垃圾堆裡 也可能挖出稀世之寶,所以先求 產生大量的提案,暫且不管提案的品質 越多越好 目的是擺脫傳統或習慣的束縛, 跳出思考的窠臼,所以 即使是荒謬的想法也可以提出 容許異想天開 可以借用或增加或刪減或組合別人的提案 以產生新的提案,例如:生產收音機--- 生產手電筒---生產附收音機的手電筒的新提案 可以搭便車

名目群體技術（the nominal group technique） 就像傳統的會議一樣，群體成員都必須親自出席，但是要求他們要獨立作業，並按照下列步驟進行。

名目群體技術進行的步驟

德爾菲法(Delphi technique) 是1960年代初美國蘭德公司的專家們為避免群體討論存在的屈從於權威或盲目服從多數的缺陷所發展出來的一種匿名群體決策法。 進行步驟

決策情境：不同情況下決策方法 確定情況：決策者知道所有解決方案及將獲得的結果，並可依照本身所訂標準，選擇最佳方案。 風險情況：決策者無法確知各種可行方案的結果，只能依經驗或研究判斷各方案發生的機率。計算期望值(決策的期望價值)，並以最大者為決策依據。 不確定情況：管理者知道想要達成什麼目標，但沒有足夠資訊了解方案或推估其風險。 管理者被迫必須做一些假設並做出決策，決策者個人特 質，成為影響決策的重要因素： 樂觀原則(大中取大)：選擇最好的結果，求出各種方案的最大收益，選最大的。 悲觀原則(小中取大)：預估最壞的結果，求出各種方案的最小收益，選最大的。 機會損失原則：以遺憾矩陣或機會損矩陣為考量的決策方式；遺憾矩陣是以各環境況下各欄之最大報酬減各方案之收益，所得數值為各方案在該環境下的機會損失(遺憾)。 求出各方案最大機會損失(遺憾)後，再從當中選機會損失(遺憾)值中最小的，以免造成過多遺憾。

例：某公司為配合發展擴充產量之目標，考慮兩項方案：一、增設新廠，二、現址擴廠(選擇標準：淨利) (單位：千元) 確定情況下：如要求可能增加銷售量在5000000元以上，選增設新廠 風險情況下：增設新廠期望值：3200000 現址擴廠期望值：2220000 選增設新廠 可能增加銷售量 淨利 可能方案 1000 2000 3000 4000 5000 增設新廠 -600 200 2100 3300 現址擴廠 600 900 1100 可能機率 0.15 0.2 0.4 0.1 0.8

樂觀原則：選增設新廠 悲觀原則：選現址擴廠 最小的最大遺憾原則：選增設新廠 增設 800 400 現址 100 1000 1300

求在不確定情況下各種準則應選擇何種方案。 ANS： (1)樂觀準則： (2)悲觀原則： (3)機會損失原則(最大遺憾中取最小)： 例：假設某旅行社擬定90年擴大組織，主管預設兩種經濟狀態，即經濟穩定(S1)與經濟蕭條(S2)，並採用三種方案A1，A2，A3，其可能的報償矩陣如下： 求在不確定情況下各種準則應選擇何種方案。 ANS： (1)樂觀準則： (2)悲觀原則： (3)機會損失原則(最大遺憾中取最小)： 狀態 方案 S1 S2 A1 55000 30000 A2 50000 34000 A3 40000 45000 A1 A3 A2 S1 S2 A1 15000 A2 5000 11000 A3