运营管理(Operations Management) 第05章 运营系统战略决策 主讲：季建华教授

生产战略决策(Production Strategy Decision) 生产系统的定位(Production System Positioning)——产品工艺矩阵(Product-Process Matrix)

产品特征 高产量 少品种 品种多 低产量 订货 品种较多 产量较低 高产量 标准化产品 品种多 项目性 单件生 产系统 不可行 物 工 单件小批 生产系统 流 艺 连 特 续 性 成批 生产系统 大量流水 生产系统 不可行

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 1、矩阵图 缓冲 ( 没有 ) 可渗透系统 一些 反应系统 很多 信件接触 现场技 术指导 电话接触 面对面规范 严格的接触 宽松的接触 面对面顾 客化服务 高 低 销售 机会 生产率 接触度 顾客 / 服务接触程度

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 银行服务系统的6种服务方式 信件接触(Mail Contact) 现场技术指导(On-site Technology) 电话接触(Phone Contact) 面对面程序化接触(Face-to-Face Tight Specs) 面对面规范宽松的接触(Face-to-Face Loose Specs) 面对面完全顾客化接触(Face-to-Face Total Customization)

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 2、特征 不同位置对员工、对运作管理的重点不同

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 3、矩阵给予的启发 系统设计的目标 高生产率 高的销售机会 决定系统内容 员工的要求 4、应用现代生产管理技术改造服务业

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 肉/鱼的 成批烹调 小面包的 成批加热 成批加作料 夹心面包的 制作和包装 放入柜台 保温箱 麦当劳汉堡包的制作过程

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 夹心面包 按顾客要 求制作 放入保 温箱 伯格金的三明治制作过程流图 肉和小面包 按装配线 方式烹制 蒸汽 桌 重新加热

服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 标准化与规范化 上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节 新的挑战 麦当劳是工业化大生产的产物 ， 目前碰到新问题 。 对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2004年第四季度利润大跌40%

纵向一体化(Vertical Integration) 1、纵向一体化的决策 方向、范围和平衡问题 原料生产 原料加工 零部件制造 批发商 零售商 用户 总装 生产—营销链

纵向一体化(Vertical Integration) A、方向决策(Direction Decision) 后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略 前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略 B、范围决策(Range Decision) 在前向或后向一体化中走多远 C、平衡决策(Balance Decision) 链中某一环节各阶段能力是否完全平衡

纵向一体化(Vertical Integration) 2、纵向一体化与成本的关系 扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。 自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业

纵向一体化(Vertical Integration) 3、纵向一体化与加强控制的关系 A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。

纵向一体化(Vertical Integration) 4、纵向一体化的缺陷 增加投资风险 从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手 不易随市场变化而调整

从产品导向转向服务导向 GE公司 HP 20亿元 产品70% 1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务 1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务 客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展 HP 20亿元 产品70% 服务使其业务扩展100亿元 产品占3%

案例(Case) 背景：上汽公司，开始只有整车厂。 策略： 87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。 策略： 1.国产化； 2.规模效益； 3.危机教育

国产化 合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平

案例(Case) 背景：上汽公司，开始只有整车厂。 策略： 87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。 策略： 1.国产化； 2.规模效益；8000，20万辆 3.危机教育

上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机 05年6月2日 收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台

上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 当时上汽产品结构 2004年，上汽的整车销量为84.8万辆

上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 收购前上汽的产能情况 轿车企业　　　　五成左右产能放空 上汽通用五菱　　在超负荷生产

上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 相比其竞争对手一汽集团 在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置 04年,一汽共销售汽车近100万辆

上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 从产品策略来看 　　　通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险

案例分析(Case Study) 1.生产类型: 原属于单件小批生产类型: 接到Pilgrim定单后的变化： 68年不同行业130家…….; 大量通用设备: 高报酬高技能的工人 接到Pilgrim定单后的变化： 6个月内提供17000套…….

案例分析(Case Study) 生产组织形式有所改变 但以下没有配套改变： 转向生产线 同样的通用设备； 同样的劳动报酬方法； 同样高水平的工人

案例分析(Case Study) 2.不合格率的可能原因 MORENO CLARK 检验员

案例分析(Case Study) 3.循环期 完成定额100%时: 441/100=4.41 完成定额133%时:441/133=3.32 完成定额167%时:441/167=2.6 不考虑时间余量:480/167=2.87

4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响 案例分析(Case Study) 4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响 计件,计时 材料供应 质量问题 不协调

5.短期内对Piligrim定单可采取的措施 案例分析(Case Study) 5.短期内对Piligrim定单可采取的措施 要求Moreno守纪律 用有团队精神的员工代替不合格的Moreno 增加员工或机床 增加WIP或检验人员 团队激励

案例分析(Case Study) 6.从长远角度应该采取的措施 实现产品工艺矩阵中的位置转换 连续的物流 专用设备 不需要高技能工人 团队精神 不宜采取计件工资