利率市场化下的商业银行 定价管理 上海银行 张吉光 2016年6月25日 1

目 录 一、新形势与挑战 二、定价核心逻辑 三、定价关键机制

新形势与挑战 各商业银行存款挂牌利率呈现“三大阵营” 工商银行 农业银行 中国银行 建设银行 交通银行 招商银行 浦发银行 兴业银行 民生银行 中信银行 个人 单位 活期存款 0.300 整存整取定期存款 三个月 1.350 1.400 半年 1.550 1.650 一年 1.750 1.950 二年 2.250 2.400 2.700 2.450 2.350 2.300 三年 2.750 2.800 3.200 3.000 五年 协定存款 1.000 1.150 通知存款 一天 0.550 0.800 七天 1.100 光大银行 平安银行 华夏银行 上海银行 上海农商行 宁波银行 南京银行 江苏银行 个人 单位 活期存款 0.300 0.350 整存整取定期存款 三个月 1.400 1.500 1.210 半年 1.650 1.600 1.750 1.430 1.670 一年 1.950 2.000 2.100 2.025 1.900 1.920 二年 2.410 2.500 2.400 2.600 2.520 三年 2.750 2.800 3.100 3.125 3.150 五年 3.000 3.200 3.050 3.300 3.250 协定存款 1.000 1.015 1.150 1.380 1.265 1.100 通知存款 一天 0.550 0.630 0.800 0.960 0.880 七天 1.235 1.350 1.620 1.160

新形势与挑战 2015年上市银行净息差表现 2015年上市银行息差表现分化 平安银行“高进高出”，2015年净息差为2.77%，环比上升20bps； 招商银行“低进低出”，2015年净息差为2.75%，环比上升11bps； 民生银行“高进低出”，2015年净息差为2.26%，环比下降33bps。

新形势与挑战 商业银行定价挑战：案例 组合招标：存款3800万、贷款400万，期限均为1年期（2014年7月，1年期央 行存款基准利率3.00%，浮动率上限为10%；1年期贷款基准利率为6.00%） 猜想一下最终的招标结果？ 最终中标的银行：存款利率为3.30%，贷款利率是1.20%，下浮80%（某村镇银行），原因如下： 村镇银行平均贷款投放利率较高，剩余资金3400万元可投放贷款收益高 村镇银行贷款投放还享受政策补贴。

新形势与挑战 中央国库现金招标 2016年6月16日，2016年中央国库现金管理商业银行定期存款（三期），期限三个 月（94天），中标价格为2.75%。 利率值 中央国库现金存款中标价 2.75% 3M央行基准利率 1.10% 3M央行基准利率*1.5倍 1.65% 当日3M Shibor 2.95%

新形势与挑战 小结 站在全行资产负债管理，制定定价策略 定价策略应与全行战略相匹配 以价值创造为导向，实行客户关系综合定价

目 录 一、新形势与现状 二、定价核心逻辑 三、定价关键机制

定价核心逻辑 银 行 底 线 价 格 客 户 心 理 价 格 谈判 综合贡献定价 产品定价 （模型定价 /内生定价） 资金成本 风险成本 税务成本 运营成本 资本成本 银 行 底 线 价 格 市场定价 （外生定价） 客户既往融资成本 同业竞争&报价 客户其他融资渠道 市场资金面情况 客我关系情况 客 户 心 理 价 格 谈判 中间业务 保值避险 贷款 理财业务 存款 综合贡献定价

定价核心逻辑 定价各项成本： 资金成本 内部资金转移系统，FTP 税务成本 5月1日改为增值税 风险成本 内部评级系统：由违约概率和违约损失率组成，是银行为抵御提供客户授信 而可能产生的风险预期损失所需付出的成本。 运营成本 管理会计系统，营业费用分摊、汇总至产品。 资本成本 风险加权资产× 资本回报要求。 风险加权资产：与借款人类别、授信品种、担保方式、贷款投向和剩余期限有关；

定价核心逻辑 定价管理内容 定价管理：意识、能力和系统支撑，从被动接受价格到主动定价； 风险管理：从定性管理到定量管理； 成本管理：从粗放到精细，引入成本分摊； 客户管理：从统一到差别，分层管理； 业务经营：从存贷款业务转向多元化经营。

目 录 一、新形势与现状 二、定价核心逻辑 三、定价关键机制

定价关键机制 3.1 统一管理、各部门分工合作的管理架构与体系 牵头管理部门 公司业务部 零售业务部 经营单位 …… 模式1： 建立起“牵头管理、分工合作”、“相互制衡、统一协调”的定价管理体系 牵头部门制订利率定价规则、定价流程等；制订授权审批制度，对最终价格具有审 批权限；并分层授权给业务部门、经营单位。 牵头管理部门 公司业务部 零售业务部 经营单位 …… 解决的问题： 1、规模与效益之间的匹配 2、业务部门、定价管理部门 有效制衡

定价关键机制 3.1 统一管理，各部门分工合作的管理架构与体系 模式2： 资产负债管理部主要管理考核利差或息差，由业务部门或经营单位进行定价管理。 这种模式需要完善的管理体系，包括FTP、考核政策等。

定价关键机制 领先策略还是跟随策略？ 3.2 清晰的战略与定价策略 定价策略的背后应反映一家银行的战略，如目标客群； 定价是开展综合金融服务的重要手段之一，也是实现战略规划的重要工具。 领先策略还是跟随策略？ 若贷款定价能力很强，可适当采用高利率吸收存款，如平安银行。 招商银行定位零售，根据零售客户敏感性进行差异化定价。 国外某银行在利率市场化早期，通过大幅提升存款利率，获取了大量新客户后，缓慢 下调利率至同业水平，这一策略使得该行规模快速增长，一举成为欧洲最大银行之 一。 简单地使用高利率存款拓展大型企业客户，此类客户利率敏感性高，客户基础可能不 稳固。

定价关键机制 3.3 科学的定价授权机制 总行“管制度、管规则、管流程”，经营单位则具体执行业务。为了提高效率，需授 权经营单位一定的定价权限，建立起科学的定价授权机制。 根据经营单位定价能力的差异，对经营单位统一无差别定价授权过渡调整为差别化 定价授权。对定价管理水平高的经营单位，授予更高的定价权限。 综合管理能力 定价体系建设：组织架构、定价政策、过程管理等 定性评估 定价能力评估 定价结果运用 定价行为：是否审慎、合规 定价水平：存贷利差、存贷定价水平等 定量评估

定价关键机制 3.4 完善的后评估机制 对于附带审批条件的业务，定期进行后评估，跟踪条件落实情况。对于审批条件未 实现的业务，相应扣减考核利润。 对定价管理及运行情况定期做监测、评估，为制定、调整定价策略提高决策支持。

定价关键机制 3.5 建立内部资金转移价格（FTP） 为不同期限、不同品种的业务进行公平计价，引导调整资产负债结构。

所有涉及外币的业务，如国际业务部的贸易融资、打包贷款等 定价关键机制 3.5 建立内部资金转移价格（FTP） 作用 原则 分离利率风险 公平绩效考核 优化资源配置 引导产品定价 客观性原则：真实地反映市场/融资价格。 公平性原则：设计原则公平公正。 透明性原则：方法简单透明。 根据对市场利率敏感性、币种等，会有多条FTP曲线 币种 收益率曲线 适用范围 人民币业务 人民币资金市场曲线 所有对利率敏感的人民币业务，如票据、转贴、同业等业务 人民币存贷款曲线 所有相对稳定，对利率不太敏感的业务，如存贷款、贴现业务 外币业务 美元曲线 所有涉及外币的业务，如国际业务部的贸易融资、打包贷款等 港元曲线 欧元曲线 …

定价关键机制 根据利率属性、现金流属性等选择合适的定价方法 3.5 建立内部资金转移价格（FTP）-定价方法 定价方法 适用业务 期限匹配法 适用于有到期日且无现金流的业务 现金流加权期限法 适用于有到期日、有现金流且还款计划表可取的业务 偿还曲线法 适用于活期类业务 票面利率差额法 适用于逾期、垫款类业务 指定利率法 适用于其他无到期日的业务 结构化 适用于智能存款类业务 组合定价 适用于不剥离期限错配的业务

定价关键机制 例 例 3.5 建立内部资金转移价格（FTP）-曲线构建原则 充分性原则： 真实交易原则： 流动性原则： 为保证价格信息能够在收益率曲线上及时准确的得到反映，在样本点选择的时候，尽可能遍历当日交易市场各期限的产品的价格 真实交易原则： 为保证价格真实客观，应选择交易市场的实际成交价，或得到公认的市场报价信息 流动性原则： 流动性指某只债券/产品在市场上的交易活跃程度，筛选样本点时应选择流动性好的品种，实际成交的价格具有代表性 例 例

定价关键机制 风险调整 政策 调整 调整项设置建议 解决问题 3.5 建立内部资金转移价格（FTP）-调整项设置 流动性调整 流动性期限溢价 浮动利率业务的流动性溢价 准备金调整 由自营存款承担法定准备金的损失 流动性成本调整 贷款、投资等业务承担流动性成本 政策 调整 政策性调整 Break charge 用于客户行为发生后真实利润的调整 Break funding 用于客户行为发生后损益的调整 利差保护调整 对于特殊业务进行保护 利差锁定调整 对于特殊业务起息日利差锁定

定价关键机制 3.6 内部报价机制与发布 随着利率市场化推进，央行存贷基准利率将简化或取消。银行应建立内部报价机制 ，将内部报价作为业务开展过程中对外报价的基准； 参照LPR，在内部建立“分工相对明确、具有参考依据”的运行机制及发布平台，涉 及到风险管理部、公司管理部、零售业务部、资产负债管理部等。 定价公式：贷款利率 = 资金成本 + 风险成本 + 税务成本 + 运营成本 + 资本成本 部门职责 资金成本 资产负债管理部负责每日FTP价格更新 风险成本 风险管理部负责PD、LGD的数据 运营成本 管会系统可按产品成本分摊 资本成本 风险管理部负责风险加权资产计量，计划财务部负责资本回报率

Thank You