爱尔的医疗管理与实践 刘立森

内容提要 一、爱尔的医疗理念与管理思路 二、医院的业务管理架构 三、医务部主任与CEO、业务院长的关系 四、医务部主任的角色定位 五、优秀医务部主任的素养 六、医疗工作方向与内容 七、创先争优，创建星级医院 2

爱尔的理念 爱尔眼科以爱心致力于人类的眼健康事业。 我们本着责任、协作、创新、奉献的精神，与眼科同行、合作伙伴一道，不断提高医疗技术水平，创新医疗服务模式，持续开发和满足患者的需求，使广大眼疾患者，无论贫富贵贱，都能够享受到医疗健康的权利；也使我们自己在医疗技术、经营管理、服务患者、回报社会等方面成为眼科行业的典范。 3

一、爱尔的医疗与管理思路 4

爱尔的医疗 专注于眼科； 与世界眼科水平保持同步，充分的开放性； 严格遵循国家的医疗管理政策； 注重质量、安全与医疗规范，走持续发展之路； 强调医疗的纯洁性、先进性与服务性，拒绝欺诈。 5

爱尔的医疗管理（一） 全眼科医院 疑难眼病会诊中心 适时以病种（术式）分科，走专业发展之路； 实行集团--医院、医院--科室二级管理及二级核算，赋予医院、科室相应的管理权限，促进医院与科室的发展。 业务人员以引进与培养相结合，最终出路在于自己培养。 完善的集团连锁医院间技术带教、技术支援的管理规定 （包括技术带教管理、费用、专家奖励标准、分配等） 6

爱尔的医疗管理（二） 业务人员培养可行“先专后全”或“专全结合” 的模式； 打破技术垄断，科室建立分组或多角管理； 建立不断完善、可持续发展的培训、考核体系； 医疗活动的监管与持续改进； 统筹医、教、研、防协调发展； 鼓励管理创新，丰富医院管理内涵； 尊重知识，尊重人才 7

二、医院的业务管理架构 8

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医务部主任在民营医院的特定地位 理清关系 明确责任 抓住重点 成效显著

三、医务部主任与CEO、业务院长的关系 医务部主任归谁管？ CEO还是由业务院长？ 医务部主任在医院管理层中究竟承担何种角色？ 医务部主任应如何开展工作？ 11

CEO（经理）与业务院长的关系 职务关系 医院管理的角色 关注点 各自的异同 各自的短板 12

1、从职位角度来看 CEO（经理 ）与业务院长同为院委会成员 CEO（经理）实为医院院长，业务院长为医院副院长 13

2、在医院管理中的角色来看 CEO对医院的医疗质量总体负责 业务院长对质量具体负责 CEO在宏观上把控医院总的发展方向 业务院长在业务上具体落实 CEO对医疗的管理更多是采用财务、人力资源、经营手段 业务院长对医疗的管理更多利用医护职能部门及个人的专长开展工作 14

3、在医院管理中的关注点来看 CEO关注医疗的结果 业务院长关注医疗过程 CEO在意业绩与成本控制 业务院长在意新项目开展 、技术的进步与科室发展 CEO注重宏观把控 业务院长关注微观与实施步骤 15

4、CEO与业务院长的异同 CEO重视市场发力，业务院长注重口碑传播； CEO学的大都为文科，思路跳跃，业务院长所习理科，讲究科学； 都努力 想把自 身工作 搞好， 把医院 搞好； 在各自的事业领域都有雄心壮志为同一件事在一起工作； CEO重视市场发力，业务院长注重口碑传播； CEO学的大都为文科，思路跳跃，业务院长所习理科，讲究科学； CEO年轻，有活力，思维敏捷，业务院长年长，稳重，较保守； CEO多在社会辗转，业务院长多刚从国有医院出来…… 16

5、CEO与业务院长各自的短板 业务院长多属专家，缺管理经验 CEO大部分缺“一把手”经验。 关注与重视本专业业务开展，一碗水端不平 凭本事吃饭，不舍专业发展，欠缺 关注医院整体发展 现阶段集团发展需业务院长专注本身业务，管理无暇顾及 CEO大部分缺“一把手”经验。 对医疗业务、医院流程不熟悉 注重绩效及短期经营目标 对医院短期经营与长远发展的协调性把控不够 注重个人权威，发挥民主不够 17

四、医务部主任的角色 医务部主任行政上归CEO管，业务上服从于业务院长 18

医务部主任的角色定位（一） 1、业务负责人： 1）规划职能、组织职能、规范职能、 2）指挥职能、控制职能 2、关系协调人 3、培训负责人、代人受过人（胸怀宽阔，坦荡） 、 19

医务部主任的角色定位（二） 纠纷处置人 检查接待人 与卫生行政部门接头人 科教负责人 …… 20

五、医务部主任素养（一） 愿意从事医务管理 懂卫生政策 熟悉医院流程 了解医疗技术 有大局观 善于协调 独立思考 任劳任怨，勇于承担责任 原则性强，灵活度好 21

医务部主任的素养（二) 敢言，为医疗管理争得权利； 能处理经济效益与安全质量的关系； 主动开展工作 抗压能力强； 具备较强的谈判能力与技巧； 自我管理能力强。 22

招聘这样的医务部主任 年稍长 最好来自国有二级以上医院（退休的院长，医务科长) 熟悉医疗专业；一般懂医疗或从事过医疗管理 有服从、服务意识，大局观念强 有协调能力，独立工作能力强 有较强的文字能力 计算机应用能力。 23

六、医务部主任的工作方向（一） 把握医院的业务发展方向； 围绕医院的业务发展方向部署业务工作； 适时建立业务科室； 对内对外构建良好的业务发展平台 24

医务部主任的工作方向（二） 在国家政策范畴内，建立和完善医院医疗质量、医疗安全管理体系； 具体管理及实施医院医疗质量、医疗安全、医疗规范的规定； 开展业务人员的培训； 调配医院医疗资源，维持医院的正常诊疗活动； 25

医务部主任的工作方向（三） 协调业务院长和CEO的关系 协调行政管理体系与业务管理体系的关系 密切集团和兄弟医院的联系 规避医院运行中的法律风险 26

医院的医疗工作

一、工作计划： 组织拟订有关业务计划；制定并完善管理制度、技术标准、操作常规、服务要求，经CEO、业务院长批准后组织实施；经常督促检查，按时总结汇报。

二、质量控制： 深入各科室，了解和掌握医疗情况；协调科室间的合作关系；组织重大抢救和院外会诊；督促执行各种制度和常规，开展环节与终末质控，采取措施，提高医疗质量，严防差错事故。 在医院感染委员会的领导下，做好相关医院院感工作。 负责医院病案资料的管理，抓好病案质量和统计工作。

三、科室建设： 1、检查督促各学科制定的带教、培训、进修、科研计划的执行； 2、负责实施、检查全院医务技术人员的业务训练和技术考核； 3、 组织科室之间的协作，改进门诊、急诊工作； 4、建立完善业务考核和绩效考评体系，负责调配各科轮科人员； 5、负责组织医院住院医师参加执业医师考试，以及医师职称晋升工作。

四、 医疗事故处理 ： 1、对医疗事故进行调查； 2、组织讨论； 3、及时向CEO、业务院长提出处理意见； 4、负责协调解决医患纠纷

五、其他： 1、负责本领域业务培训、人才培养工作 2、负责本领域对口公共关系管理 3、服从业务院长的领导，完成其他工作

医院的医疗管理与实践

一、围绕医院的发展方向制定规划： 1、结合医院实际发展情况（重点改善医院科研、教学、医疗质量、医疗安全、科室发展、人员培训等）制定三年业务发展规划； 2、制定年度医疗工作规划（科室建设、人员配置、医疗质量、医疗安全、护理质量、院内感控、继续教育、科研等）和医疗工作总结； 3、制定本部门的工作计划和小结（月）； 注明：医务部主任相对稳定 3年以上

二、组织机构管理 1、医疗业务实行业务院长负责制（凡与医疗相关的组织、委员会，业务院长是第一负责人,重点医疗质量，医疗安全 医疗事故、医疗纠纷赔偿1万元以上所以主持的会议要建立记录每月-季度一次。 2、建立医疗管理组织，行使医疗质量管理、药事管理、医院感染管理、病案管理、护理质量管理、输血管理、伦理管理职能，每年两次检查发挥作用情况。 3、医院按照1:50（人/床）比例配置专职病案统计员。 4、 建立院科二级管理体系（管理制度、学科构架、岗位权责、质量管理、教学科研等） 5、建立医院执业医师的档案（执业证书、资格证书、职称证书、毕业证书等复印件）每年度的业务、医德医风考评。

医院医疗质量规范化管理

（一）什么是医疗规范化管理 目标： 以病人为中心提升医院医疗质量和技术水平 核心： 确保医疗安全，提高患者就诊满意度 标准：以患者零投诉、医院零事故、技术水平领先、资源配置最优、患者满意 。 管理上达到：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、过程控制化。

(二）、医疗规范化管理的重点 1、 人---岗位责任制管理 2、物---环境设置标准 （手术室，供应中心、治疗室、换药室、治疗室、 病案室） 3、技术---集团诊疗操作规范 、专业协会诊疗操作规范 美国眼科学会编，中华医学会眼科分会编译《眼科临床指南》我院白内障眼内感染控制在0.05%

（三）、规范医疗文书 门诊病历 处方 住院病历（运转病历、出院病历） 手术同意书 各种临床表单 检查单 处置单 登记表 各种工作表单 其他 住院病历：电子病历；便于信息搜集；基础工作 39

（四）、规范医疗制度建设 适合眼科医院管理模式 适合连锁医院管控模式 适合专业等级医院管理模式 必要性及可执行性 对集团医疗制度进行统一规范 40

（五）、规范流程 门诊就诊流程 住院流程 手术流程 医保流程 营销活动流程等 目前集团主要做的是准分子、白内障流程，但其他的门诊就诊、住院、手术流程也需要进行规范。 41

（六）、规范医疗质量管理体系 院科二级管理 管理委员会 三级医师查房体系 手术分级管理体系 临床医师教育体系 新技术、新业务管理体系

医疗质量管理

1、建立健全医院质量管理组织 医院设置医疗技术 /质量管理委员会 CEO 为医院医疗质量管理第一责任人 投资者 * 经营者 医院设院、科二级管理体系 业务院长主管领导医务部、护理部主抓质控 科主任和护士长参与科室质控小组 医疗质控办公室设在医务部，医务部主任是质控办公室主任 ，护理部副主任 、助理成员具体执行，落实，监管。

医院质量管理体系 医疗质量控制管理为三级管理体系，如图示： 医院医疗质量管理委员会（院长、专家组成员） ↓ 科室医疗质量控制小组（科主任、副主任、护士长） 医务人员自我管理（各科主治医师、住院医师、护师、主管护师） 医疗质控办公室

2、建立和完善质量标准 和评价 标准 参照国家标准和集团要求，建立完整的医疗质量管理评价标准（包括对基础质量、环节质量和医疗终末质量的全程评价），例如：丙级病历标准17项、乙级病历标准51项。 建立可行的质控管理方案（上海爱尔眼科医院医疗质量管理及控制方案），做到每月有质控目标，每周有质控重点，使质量管理做到有目标计划、有实施运作、有定期总结、有信息反馈（表格化）。

每月向医院提出全程医疗质量量化考 核结果，以便与绩效工资挂钩 每季度组织召开一次医院医疗质量情况分析会 定期编辑医疗质量简报和不良医疗文件公示栏。

3、抓好质量控制体系建设 发挥院务会和学术委员会核心领导作用 专人专岗负责(医务部、护理部)+院领导督察 严格执行医疗质量责任问责制、奖惩制 将医疗服务质量管理纳入医院及科室年度工作目标

4、需要掌握的医疗规章制度 《医疗机构管理条例》 《中华人民共和国执业医师法》 《中华人民共和国护士管理办法》 《护士管理条例》 《医疗事故处理条例》 《医院感染管理办法 》 《医疗废物管理条例》 《全国医院工作制度与人员岗位职责》 十六项核心制度

《爱尔眼科医院集团防范处置医疗事故暂行办法》 《医疗风险防范及应急处理预案》 《集团医疗检查评分表(2011年版)》 检查内容：依据《三级眼科医院评审标准（2011版）》及卫生部医院管理评价标准，结合集团各医院实际情况，对医院业务管理、医疗（护理）质量管理、科研教学、医疗安全以及医疗服务质量开展评分检查。 《集团医疗纠纷赔付基金及纠纷赔付管理办法》（草案） 爱尔眼科医院集团学术科研奖励办法 等

5、落实报告制度—医疗行政部门、集团 每月5日前向集团上报医院月度医疗质量基础数据 每周五上午9点前上报本周医疗纠纷发生情况和潜在医疗纠纷 遇有重大医疗纠纷（预计涉及赔付数额较大或产生影响较大）需立即上报 高风险特殊患者术前报告 主动报告不良事件 重大手术审批报告 非计划再次手术报告 危机值报告 传染病报告 院内感染报告

重点抓住 1、规章制度的落实 2、强有力的领导干部执行力（责任、协作、创新、奉献） 3、手术风险评估 4、患者病情评估 5、住院医师业务能力评估（病历书写、设备检查掌握、理论学习、基础技能、手术掌握情况） 6、严格手术分级管理，定期考核授权 7、严格控制院内感染

培训与科研 1、新员工入职培训 2、每年对医务人员进行相关医疗法律法规培训不少于1次，院感培训两次 3、三基三严培训，月2次 书面考试2次/年 4、心肺复苏技能培训考试 5、危重抢救处理原则（心衰、休克、中毒、昏厥） 6、鼓励积极撰写论文，按论文情况参加各种学术会议

新技术和科研管理 1、积极鼓励 明确奖励 2、教育《新技术新业务准入制度》必备条件，如何申报 3、组织医院学术委员会进行论证---业务院长审批，院务委员会通过上报 4、立项的项目，医务部要监管，按计划督促完成，资有经费的要监管经费使用情况 5、按期结题，不能按期结题要向批准机构申请 6、爱尔眼科医院集团学术科研奖励办法奖励

上海爱尔2010-2011论文及科研 2010年15届全国眼科年会投稿24篇，其中大会交流2篇，展板6篇 2011年16届全国眼科年会投稿30篇，大会发言3篇，展板8篇 2011年上海眼科年会优秀论文2等奖1篇、3等奖1篇，国家核心期刊4篇、其他期刊4 2011年获长宁区优势专病（白内障）扶持基金项目1项 2011年获上海市科研立项2项 2011年获国家级继续医学教育1项 长宁区科研立项1项正在进行中 2010年长宁区科研立项结题1项

努力创建星级医院 促进爱尔健康发展

具体做法： 1、统一思想 2、成立以CEO、院长为第一责任人的领导小组 3、宣传发动：医院召开星级医院创建动员大会，明确目的、意义、任务、目标，调动全体员工的积极性，形成人人重视医院品牌，个个参与创建的浓厚氛围。 4、学习《星级医院评审标准》 5、明确责任 6、自查，自纠、自评 7、申报

统一思想 1、参加星级医院评审动员大会回来，CEO召集院务委员会，传达精神，展开讨论，我们医院要不要创星级医院，创星级医院对我们的意义和作用 2、创几星级

院务委员会的委员一致认为： 1、创星级医院对我们上海爱尔眼科医院建院6年来建院的方向、 执业的管理、技术水平、服务水平是一次全面的检验，使我们清醒的了解我们的现在，规划将来，建立百年爱尔，百家爱尔奠定牢固基础。 2、星级医院的评审对我们即是机遇又是挑战机遇：跻身行列星级是一种光荣，是一种品牌，是一种诚信。挑战：压力大，动力大，全体员工要用实力去争先创优，通过评审 对全体员工是一次责任，协作、创新、奉献的教育，增加企业的凝聚力和战斗力 3、高标准，严要求，争创4星级

集团董事会重视 为筹备星级医院评审，集团特别召开董事会，把参加社会医疗机构星级评审作为今年的工作重点讨论。会议决议：上海爱尔创星级医院是全集团的大事，从人力、物力给与全力支持。

成立以CEO、院长为第一责任人的领导小组 组长：李爱明 副组长：盛耀华 肖耀廷 组员：医疗各中心主任、医务部、护理部，财务部、人力资源部、行政部、客服部、医品部等相关的主任 办公室设在医务部 秘书：医务部助理

全员动员 宣传发动 1、医院召开星级医院创建动员大会 2、召开领导小组会议 3、各科室，部门召开本部门会议： 统一口径讲指导思想、讲意义，讲作用、（正面，消除负面）调动全体员工的积极性，形成人人重视医院品牌，个个参与星级创建，共同创建星级医院的浓厚氛围。

组织实施 1、制定切实可行的实施方案（指导思想，建立领导小组、方法步骤，具体到时间段内做什么工作） 2、学习《社会医疗机构星级评审标准》， 3、把标准量化、细化，目标责任到人 4、自查：各科室、部门根据责任目标检查、梳理《标准》那些做到，那些没有做到 。自查情况如实向领导小组汇报 。

梳理重点（周期内） 1、规章制度和职责 2、办公会议记录（每季度一次） 3、三年发展规划、年度工作计划、工作总结 4、部门工作计划 5、医院医疗质量、护理、药事、院感、病案等管理委员会的工作职责、工作计划、工作小结

6、各类业务学习、质控培训、政策法规培训，院外学习的要有学分，院内学习的要有签到簿，课件或笔记，管理研修的要有结业证 7、三基培训学习内容，培训人员签到簿，考核记录 8、各类医疗设备、设施、医疗器械、医用耗材、易耗品管理制度，抢救设备处于良好状态，相关设施设备的登记，维护，保养记录。 9、植入物与接入类医疗器械的追溯记录 10、国家强检和高风险医疗设备的目录以及使用前通过计量检测机请求计量监测的记录

11、周期内已有运行指标，医疗业务动态及治疗控制统计分析的档案 12、门诊医疗治疗重点指标，重要环节监控检查、分析评价、讲评的资料 13、住院医疗质量重点指标、重要环节进行监控检查，分析评价，讲评的资料

自纠 根据自查中存在的问题和不完善的地方进行认真的整改，从现在起按标准去做！

自评 在申报之前15天组织院内领导小组（或请外院专家）按《标准》进行一次全面检查。再一次改正。

创建星级医院工作的要点 2、认真学习《标准》 3、分工明确，责任明确，推动活动开展， 确保“星级医院”创建工作的顺利进行。 1、领导要高度重视 ，实施“一把手” 是第一责任人，要把“星级医院”的创建作为实施建设诚信品牌医院重要措施来抓。高标准，严要求，创建时标准要高。例如：争五，保四。 2、认真学习《标准》 3、分工明确，责任明确，推动活动开展， 确保“星级医院”创建工作的顺利进行。

奖惩分明 整个活动中党员、工会、团员要充分发挥先锋模范作用，以提高创建工作的时效性和针对性，务求工作的实际效果。活动中积极培养和树立典型，表彰先进，与年度发展党员、晋级挂钩。

结束语 爱尔眼科 以爱心致力于人类的眼健康事业， 本着责任、协作、创新、奉献的精神， 与眼科同行、合作伙伴一道， 不断提高医疗技术水平、 创新医疗服务模式， 持续开发和满足患者的需求。 使所有的人，无论贫富贵贱， 都能够享受到眼健康的权利； 也使我们自己 在医疗技术、经营管理、人才经营 服务患者、回报社会等方面 成为眼科行业的典范。 努力把爱尔医院建设成一个同行认可、政府放心、百姓满意的医院。

一生光明 值得托付

谢谢聆听！ 73