在機構內推行轉變的問題  「變幻原是永恆」  一般對轉變的態度  對轉變所持錯誤觀念  對轉變的抗拒  如何將轉變轉化機會  「變幻原是永恆」  一般對轉變的態度  對轉變所持錯誤觀念  對轉變的抗拒  如何將轉變轉化機會  如何爭取員工對改變的支持 變幻才是永恆 有人批評社會福利發展太過制度化，轉變的動力細，甚至有人批評社工安逸太久了。 我們可以反省一下，究竟我們的服務在過往十多二十中有少的變化呢？ 舉例來說十多年前，香港只有數隊家務助理，今年內我們將會有162隊。我們工作的手法，有沒有進步呢？ 政府推行資源增值，2000-2001年要省下1%，2001-2003年每年省下2%，然後將資源調配到新的政府服務中。資源增值引起社會福利很有的反應，有不少的同事認為社會福利已是用95%的資源，做足105%的工作，資源增值計劃對社會福利機構並不公平。雖然，這個分析完全正確，社會福利機構的確是以不足的資源來盡量提供最多的服務。不過，我們可以想像一下，如果每年減去2%舊的工作，理論上，我們便要50年才替換全部服務，這是太快還是太還呢？ 近期，由於籌款下降、公益金可能削減資助、政府推行資源增值、多項社會服務進行基本支出檢討(fundamental expenditure review)、七折支薪等事件，。雖然，的而且確，這些變化太多了，但亦是由過往的變化太少了，才令人有一個多事之秋的感覺。 不過，我們亦知道社會在不斷轉變中，我們在服務及工作中亦不斷要尋求轉變，以適應現今社會、家庭及個人需要的轉變。簡單來說，變幻才是永恆。 我們如何處理在機構上轉變呢？且看一看一套短片。

易之道 MANAGING CHANGE (填寫工作表6.1及小組討論) 福利機構面對環境的壓力而需要作適當的反應及改革 (PETS analysis): Political 政治 Economic 經濟 Technological 科技 Social 社會 香港政務司說: “繼公務員改革之後, 政府資助機構有需要在服務要求、資助形式、撥款安排方面, 作出更為根本的改革。”

Machiavelli: The Prince (1513) 要提出一些新的改革是十分困難及危險的, 而改革的成功亦不容易。 改革者需要面對舊制度得益者的強烈反對, 而改革得益者的支持亦不一定踴躍。 There is nothing more difficult to carry out, nor more doubtful of success, nor more dangerous to conduct than to initiate a new order of things. First the reformer has enemies in all who profit by the old order, and only lukewarm defenders in all those who profit by the new order.

改革管理 Managing Change = 創新Innovations? = 裁員Downsizing? = 改革工程Re-engineering? = 重建Renewal? = 減層De-layering? = 重組Re-structuring? Reinventing? = 優質管理Quality Management or TQM? = 削減開支Cutback? = 動搖Shake-up? = 轉型Transformation? = 資源增值EPP?

改革的目的是要建立一間有效的機構 有效的機構是有學習能力, 富有彈性, 適應能力高, 能面對轉變中的環境要求, 如問責性, 顧客主義, 新科技和資源競爭, 作迅速的反應。 作為推行改革的管理人員, 其主要職責是以顧客需要作主導, 追求機構的不斷改善, 並建立一套有效的機構文化。機構文化包括職員間有高度的互相信任, 共同的信念, 開放的溝通渠道, 有冒險及創新精神。

機構改革是: 指大部份員工行為及價值觀的重大改變 –- 員工新行為、新思想、新態度。 改革是有計劃及步驟地處理機構環境的要求改變。 改革可以是: 由上而下 (top-down) 或 由下而上 (bottom-up) 主動 (proactive) 或 被動 (reactive) 推動改革 或 抗拒改革 全面改革 或 循序漸進 強迫接受 或 廣泛諮詢及妥協以達共識 機構改革 = 有計劃及長期的機構文化改變

改革的要點 了解為什麼要改革 機構對改革的準備及接受能力 什麼需要改革, 改革的目標 改革所面對的 “已投資的代價” (sunk costs) 怎樣去引入改革 改革可從那一處入手 誰要參與改革 怎樣去監察改革 怎樣去維持及制度化改革

有效及成功的改革是: 由機構使命帶導 是不斷, 長遠及有計劃的改變過程, 非一次過的事件 改革的原因需要 “包裝”, 需要有合法的地位 (legitimacy), 其原因及緊迫性清楚地被員工接受 建立改革的核心聯盟, 有代表性及可信性 改革需要每一個員工的參與及支持, 尤其管理層的全面支持 改革的目標要 benchmarking, 建立改革的成功指標 改革需要明確的領導及有效的工作架構 改革是有爭議性的, 會帶來員工間之衝突, 有效地化解 win-lose 情況, 變為 win-win 情況 改革是建立一套機構新文化

改革的領導 領導是指事前可以指出方向的能力; 指導其屬下方向, 行為及意見, 而建立一個卓越的部門或機構。 The capacity or ability to show the way by going into advance; the act of guiding a course, behavior or opinion of others by playing a principal or guiding role, especially in the creation of the excellent department or organization (The American Heritage Dictionary of English Language, 1992)

領導的行為包括 (Mears and Voehl, 1995) 挑戰工作過程Challenge the process 灌注一個共同的遠景Inspire a shared vision (a dream of promise land) 協助他人工作及成功Enable others to act and succeed 作其他人在價值觀及思想的模範Model their values and beliefs 說服他人達到新工作水平Persuade to new heights 鼓勵及支持員工Encourage and support 顧客主導Focus on customer

改革的戰略: 有整體, 有協調和有計劃的戰略 領導本身的文化及能力改變, 或更換 以提供資訊, 雙向溝通 游說, 教育, 參與, 妥協 (非強迫性). 參與: 提供充足資訊, 培訓, 討論以提高興趣 處理抗拒 (謠言, 恐嚇, 損失, 怨恨, 不滿, 無知) 調解衝突及解決問題 用小型實驗計劃展示改革成果

分析抗拒 瞭解對抗來源, 勢力, 抗拒對象, 重要性, 對抗後果s 分析抗拒原因: 缺乏改革歸屬感 (不關我事) 一改革引來地位和權力損失, 增加工作量 安於現狀心態 對高層的建議不信任, 改革是高層的一種剝削手段 看不到改革帶來自己的好處 缺高層全面支持 不安全及孤單感 機構規範不技持改革 缺乏認可 知識及資訊缺乏, 不明白/錯誤了解改革 對改革成功機會不樂觀

處理抗拒方法 教育及溝通 建立信任 參與 – 投入及歸屬感 提供支持 談判 – 雙贏方案 吸納 (參與決策) 滿足其需要 (獎賞) 孤立抗拒者, 調職, 解僱

鼓勵改革的清單(1) 分配資源以解決困難及推行改革? 改革是否有足夠理據? 分析了現時的形勢? 定立了目標? 分析機構/單位內員工的支持及反對形勢分析? 鑒定機構/單位內支持及反對改革的原素? 定下目標優先次序? 作出行動計劃? 分配資源以解決困難及推行改革?

鼓勵改革的清單(2) 制定監察改革進度的制度? 為評估效果作出安排? 指派管理人員負責推動改革? 記錄每一改革進程的原素?

鼓勵改革的清單(3) 建立一套溝通及文件調控系統? 推行有關員工訓練? 考慮改革對執行及受影響人員的利益與獎勵? 制定改革受阻時的應變計劃? 已有計劃建立系統及所需資源以推行改革?

Successful introduction of change 最高管理層的支持 員工參與及明白其立場 分析及記錄現時表現與目標的差距 尋求多途徑 制做初步成效 配合機構文化 並非為了個人利益 改革帶來效率

小結 改革並沒有一套保証成功的方法 改革要首先改變自已 所有人都要參與及支持改革 改革是長期, 漸進和不斷學習以建立新機構文化的過程 Kilmann and Covin (1988, p.7) 提出: 事實上, 任何機構如果要等待到有確實可行的改革方法才開始進行改革行動, 便等於為自己機構寫上墓誌銘 Actually, any organization that plans to wait for the methods for transformation to be proven effective is probably writing its own epitaph.