組織行為 Chapter 16 組織文化

定義何謂組織文化 組織文化的概念是以人類學的基礎發展而來。如同在大型人類社會中會形成文化一樣，組織內部也會有文化。這些組織文化如同社會文化一樣由員工共享，透過象徵符號來溝通，並傳遞給一代又一代的員工。 組織文化（organizational corporate culture）已有許多定義被提出，而大部分的定義都認同組織文化是有許多層次的，並可依據它們的「可觀察」及「可被改變的能力」做進一步的區分。本章所採用的定義為：組織（企業）文化被認為是有影響力的基本假定模組，會被教導給新進人員作為在組織中知覺、思考與感受的方法。

人工製品 在物理與社會工作環境裡面的文化象徵，稱為人工製品（artifacts）。它們是組織文化層次中最具體可見，也最容易被接觸到的一層。想透過人工製品來了解文化，其關鍵必須要先了解這些物體的涵義

個人行事規則 　要了解文化，有些部分可以透過檢視組織內成員的行為。個人化的行事規則就是指反應出組織價值觀的行為，特別是高階管理者的個人行事規則，更是洞悉這些價值觀的重要媒介。

典禮與儀式 　在重要場合中會一再重複出現，有一定歷史的精緻活組合，被稱之為組織的典禮與儀式

典禮與儀式 1. 傳承儀式（Rites of passage ）：象徵一個人的地位已改變。退休的晚宴是一種。 2. 增進儀式（Rites of enhancement ）：用來增強個體的成就。 3. 重塑儀式（Rites of renewal ）：強調對組織改變、對學習與成長的承諾。

典禮與儀式 4. 整合儀式（Rites of integration ）：聯合組織內原本較為分散的團隊、群體，承諾建立更大組織 5. 衝突減少的儀式（Rites of conflict reduction ）：焦點放在解決組織中自然而然產生的衝突與不同意見。 6. 降級儀式（Rites of degradation ）：某些組織會採用公開的方式，懲罰那些拒絕遵守組織價值與行為規範的人。

儀式化慣例 組織中不斷重複出現的實務，被稱為儀式化慣例。

符號 符號傳達組織文化中無法具體講出的訊息。 上述的個人行事規則、典禮與儀式、故事、儀式化慣例及符號，有個重要的功能，皆是用來增強文化中第二層次的價值觀（Value ）。

價值觀 價值觀是組織文化中第二層級層次較深的內涵。它反映出個人對於什麼是應該的，什麼是不應該的是非潛在信念。 不論在對話中、公司使命的陳述或年度報告中，價值觀常被有意地清楚表達。 揭露價值觀（espoused values）（成員講說他們所重視的價值）與採行價值觀（enacted values）（成員實際行為方式所反應的價值）之間，仍然是有差別的。

假定 假定（assumptions ）是種深層的信念可以引導行為，並告訴成員組織是如何地知覺，如何地思考事情。

假定 Chaparral Steel 所持的價值反映三個基本假設：(1) 人本善，因此也強調信任；(2) 人們都希望有學習與成長的機會，這反映在公司對教育訓練的重視；(3) 人會被具學習機會、有挑戰又有趣的工作所激勵，這也反映在Chaparral Steel 的目標設定計畫中。

文化在組織四種功能 文化提供組織成員一種身分的認同感，並能提高他們對組織的承諾。 文化就像一種幫助組織成員，去理解事物所代表意義的工具。 文化也強化組織的價值。 文化也具有型塑行為的控制功能，導引行為的規範也是文化的一部分。

強勢文化觀點 此觀點認為具有強勢文化的組織，將會表現的比其他組織來的好。所謂的強勢文化（strong culture）是指在價值觀上具有高度一致的組織文化，它可以驅公司且文化強烈到連外人都能辨別出來。

配適觀點 此觀點認為，唯有與產業特或企業策略相契合的文化才是好的文化。 例如：在要求快速反應、精實、扁平化組織的電腦製造產業裡，是無法讓強調傳統式階層結構、強調穩定的公司有良好的表現。 有三種產業特徵會影響組織的文化。它們分別是「競爭的環境」、「顧客的要求」與「社會的期待」。

表16.1適應性與非適應性的組織文化

形塑與強化文化 上領導者的角色 根據Edgar Schein 的說法，領導者在塑造與強化文化上，扮演關鍵的角色。管理文化中有五個重要元素包括：(1) 領導者關注的是什麼；(2) 領導者如何處理危機；(3) 領導者如何表現；(4) 領導者如何分配獎賞；(5) 領導者如何招募與解僱員工

組織的社會化 我們已了解領導者在形塑組織文化過程中，扮演相當重要的角色。 另一個讓文化得以穿透深植的方法，則是透過員工之間的代代相傳將文化傳承下去。 新進者透過組織的社會化（organizational socialization）學得文化，讓新來者能夠從外部旁觀者的角色，漸漸參與並成為組織中正式成員的過程。

組織社會化的階段 一般而言，組織社會化歷程可以分為三個階段：預期社會化（anticipatory socialization ）、遭遇（encounter ）、改變（change） 與習得（acquisition ）。

預期社會化 預期社會化（anticipatory socialization） 是第一個階段，包含組織新成員尚未正式開始工作前所有的學習。它包含新成員心中的預期。在這個階段中，有兩個關鍵點是現實狀況與一致。

社會化階段 1. 預期性社會化 2. 遭遇 3. 改變與習得 社會化產出 現實狀況 一致性 工作要求 任務 角色 人際間 熟練 圖16.2 組織的社會化過程:階段與產出 現實狀況 一致性 1. 預期性社會化 工作要求 任務 角色 人際間 2. 遭遇 3. 改變與習得 熟練 社會化產出 績效表現 滿意度 互相影相 困擾的程度低 意願留下 社會化階段 From “An Ethical Weather Repart: Assessing the Organization's Ethical Climate” by John B. Cullen, et al. In Organizational Dynamics, Autumn 1989. Copyright © 1989 American Management Association International. Reprinted by permission of American Management Association International, New York, N.Y. All rights reserved. Http://www.amanet. Org.

遭遇 遭遇（encounter）是社會化的第二個階段，是新進者開始學習與職務相關的任務，清楚他們的角色，並在工作中建立起新關係的階段。

改變與習得 在第三個，也是最後一個社會化階段，改變與習得（change and acquisition）新進者開始精熟工作的要求。 他們可以熟練的安排工作，清楚他們的角色並做出協調，也打入工作中的關係圈。 依據個人、職務與組織的不同，整個社會化過程完成的時間也有很大的差異。

評量組織的文化 有些組織學者主張採用量化的方法來評量組織的文化，有些則認為應該用質化的方法來評量。量化方法如問卷調查，由於精準、可比較、及客觀，而有較高的評價。質化方法如訪談與觀察，其價值則在於詳細的、敘述的與獨特的資料。 組織文化量尺（Organizational Culture Inventory, OCI ）與Kilmann-Saxton 文化差距量表（Kilmann-Saxton Culture-Gap Survey ），是兩項被廣泛使用的量化評量工具。 兩者都是評估組織文化中的行為規範，而非組織文物的人工製品、價值觀或組織的基本假定

組織文化量尺 OCI 將重點放在行為上，用以幫助員工契合進組織，並滿足同事的期待。使用馬斯洛的需求階層理論為基礎，它測量12 種文化型式。

Kilmann-Saxton 文化差距量表 此工具則把焦點放在什麼是組織中確實已發生的，對他人的期待是什麼。同樣有兩個隱含的構面，分別是「科技相對人」、時間為「長期相對短期」。依據這兩個構面，再把已實際執行的規範理想的規範細分為四個評估領域。 四個領域中若出現顯著的差距，便可以此為起始點，去分析文化的改變是否能夠改善績效、工作滿意度與士氣。 這些領域是任務支持（短期的技術規範）、任務創新（長期的技術規範）、社會關係（短期的人導向規範）及個人自由（長期的人導向規範）。

三角定錨法 針對有400 個床位的某復健中心所進行的研究，就採用三角定錨法（triangulation）（使用多重方法來測量組織的文化），此種方法在測量組織文化上具備較高的涵蓋與精確。 三角定錨法被人類學家、社會學家與行為學家用來研究組織的文化。它的名稱來自航海定位的技術，利用多重參照點將物體做出定位。 在復健中心的研究中，三個測量文化的方法分別是：(1) 以八位訓練有素的觀察員，用局外人的角度進行侵入觀察；(2) 自行施測的問卷提供量化的內部資訊；(3) 對中心員工進行個別訪談，提供質化的脈絡資訊。

僱用.社會化與 新文化適 配的成員 移除拒絕 接受新文 化的成員 文化 4 5 文化的傳遞 行為改變 1 3 評估行為 改變的原因 圖16.3 組織文化 改變的介入方法 Reprinted with permission from Vijay Sathe “How to Decipher & Change Corporate Culture,” Copyright © 1985 Jossey-Bass Inc, Reprinted by permission Of Jossey-Bass, Inc., a subsidiary of John Wiley & Sons, Inc.. 2