& 现代物流管理 李静芳 编著 普通高等教育经济与管理类规划教材 订购电话： 010-62776969； 清华大学出版社 北京交通大学出版社 订购电话： 010-51686414； 定价：38元；616千字； 427页 2009年8月第一版 & 清华大学出版社 北京交通大学出版社 ISBN 978-7-81123-472-5

第6章 库存管理 Inventory Management

介绍 库存管理是物理管理中的重中之重，很多物流管理中的问题被库存所掩盖，所以有“库存冰山”的说法。如何精确评估库存成本并控制库存成本一直是企业头痛的问题。成本的降低是优化物流系统的一个关键所在，在库存控制中，没有对库存成本的精确评估就很难实现库存控制的目标。一般说来，库存成本如何确定？与存货分类方法的ABC分类法相比，CVA分类法有什么优势？现代物流管理提倡实行零库存管理，零库存的库存真的为零吗？制造企业开始普遍实施供应商管理库存来减少企业存货，提高存货周转率。供应商管理库存在零库存管理中又扮演什么样的地位，如何进行供应商管理库存？本章会一一解答。 关键物流术语：库存 库存管理 物料需求计划 零库存管理 供应商管理库存

6.1 库存概述 6.1.1 库存概念 所谓库存，就是社会商品在企业生产经营过程中形成的停滞。广义的库存不仅是指仓库中处于储存状态的物品或商品，还包括处于制造加工状态的半成品和运输状态的商品，是用于支持生产、维护、操作和客户服务而存储的各种物料。 一般来说，企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。

6.1.2 库存分类 库存分类 从生产过程的角度可分为原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存三类。 6.1.2 库存分类 从生产过程的角度可分为原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存三类。 从库存物品所处状态可分为静态库存和动态库存。静态库存指长期或暂时处于储存状态的库存 库存分类

6.1.3 库存的重要性 1.原材料库存 获得大量购买的价格折扣 大量运输降低运输成本 避免由于避免紧急情况而出现停产 防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 调整供需之间的季节差异 保持供应来源

6.1.3 库存的重要性 2.产成品库存 节省运费 获得生产的节约 调整季节差异 提高客户服务水平 保留技术工人

6.1.3 库存的重要性 3.库存的优缺点 总的说来，库存的优点主要有避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机，获取利润等。库存的缺点主要有占用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营的问题等。

6.1.4 企业库存管理的特点 产品系列化、多样化，使得企业的库存水平上升 存货由零售商转向供应商，加大了企业库存管理的难度 6.1.4 企业库存管理的特点 产品系列化、多样化，使得企业的库存水平上升 存货由零售商转向供应商，加大了企业库存管理的难度 库存被看成是一项投资，使企业库存管理更加重要 总成本最小的目标，使企业有时需要加大库存 如果适当增加部分库存能减少其他形式的成本，并且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业就会选择增加库存

6.1.5 库存管理基本指标和概念 6.库存成本 成本的降低是优化物流系统的一个关键所在，在库存控制中，没有对库存成本的精确评估就很难实现库存控制的目标。一般说来，库存成本分为三种类型： 采购成本，库存持有成本和缺货成本 在一定时期内随着存储产品的数量而改变 包括订货成本和购买成本 失销成本和延期交货成本

6.1.5 库存管理基本指标和概念 2.库存周转率 库存周转率越大，说明企业在投入的资金和库存量不变的情况下每年赚取的利润就越多，资金利用率越高。 所以企业需要“快速出手、迅速周转” 计算公式如下：

6.1.5 库存管理基本指标和概念 3.安全库存 许多企业都会考虑保持一定数量的安全库存，即缓冲库存，以应对需求或提前期方面的不确定性。但是困难在于确定什么时候需要保持多少安全库存。安全库存太多意味着多余的库存，而安全库存不足则意味着缺货或失销。 对于安全库存量的计算，可以根据顾客需求量变化、提前期固定，提前期变化、顾客需求量固定或者两者同时变化三种情况分别计算

6.1.5 库存管理基本指标和概念 （1）需求量变化，提前期固定 0.9998 0.99 0.98 0.95 0.90 0.80 0.70 在这种情况下，安全库存量的计算公式为： ———提前期内的需求量的标准差； L———提前期的时间； Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表查出。表6-1是客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据。 服务水平 0.9998 0.99 0.98 0.95 0.90 0.80 0.70 安全系数 3.5 2.33 2.05 1.65 1.29 0.84 0.53

6.1.5 库存管理基本指标和概念 （2）需求量固定，提前期变化 当提前期内的客户需求情况固定不变，而提前期的长短随机变化时，安全库存量的计算公式如下： 式中：z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数； ———提前期的标准差； d———提前期内的日需求量。

6.1.5 库存管理基本指标和概念 （3）需求量和提前期都 随机变化 Z的含义同上 式中： ——提前期的标准差； ——平均提前期 ； 、 多数情况下需求量和提前期都是随机变化的，如果可以假设需求量和提前期是相互独立的，那么安全库存量的计算公式如下： Z的含义同上 式中： ——提前期的标准差； ——平均提前期 ；

6.2 库存控制 6.2.1 库存控制分类方法 要对库存进行有效的管理和控制，首先要对存货进行分类。常用的存货分类方法有ABC分类法和CVA分类法。

6.2.1库存控制分类方法：ABC法 库存的 ABC控制 A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资 品种累计% 金额累计% 100 90 70 10 30 100

6.2.1库存控制分类方法：CVA分类法 ① 最高优先级——这是经营的关键性物资，不允许缺货。 ② 较高优先级——这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货。 ③ 中等优先级——这多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。 ④ 较低优先级——经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。

6.2.2 库存的重点管理 ABC分析和CVA分析的结果，只是理顺了复杂事物，搞清了各局部的地位，明确了重点。但是，ABC分析与CVA的分析主要目的更在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才能真正达到ABC分析的目的。目前，许多企业为了应付验收检查，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法的用意，未能将分析转化为效益，这是应力求避免的。应按ABC分析与CVA分析的结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区别的管理。

6.2.3 不同库存控制方法的主要区别 独立需求和相关需求 拉动方式和推动方式 按订单存货和按仓库存货 对单个仓库的管理和系统化的管理 不同库存管理方法的主要区别 独立需求和相关需求 拉动方式和推动方式 按订单存货和按仓库存货 对单个仓库的管理和系统化的管理

6.2.4 库存控制方法的评价指标 1.客户满意度 :客户满意度就是指客户对于销售者现在的服务水平的满意程度。 2.延期交货 3.库存周转次数 :计算整个生产线、单个产品、某系列产品的周转次数可以反映企业的库存管理水平。 三方面

6.2.5 库存数量控制策略 1.EOQ库存控制策略 EOQ（Economic Order Quantity）称为经济订购批量，即通过费用分析求得在库存总费用为最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存控制问题。 EOQ库存控制模型中的费用主要包括 ： （1） 存储费：包括货物占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的费用。 （2） 订货费：包括手续费、电信往来、派人员外出采购等费用。 （3） 缺货费：当存储供不应求时引起的损失在不允许缺货的条件下，在费用上处理的方式是缺货费为无穷大。

6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （1）不允许缺货的经济批量 其计算公式为 ： 6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （1）不允许缺货的经济批量 它是研究物料订购费用和保管费用与订购次数和订购数量之间关系的。企业在一定时间内对所需物料订购次数少，用于订购的费用也少，而每次订购批量就大，支出的保管费用就多。相反，订购次数多，订购费用也多，而每次订购批量小，从而保管费用也少。这里主要是研究在保证企业生产需要的前提下，使订购费用和保管费用之和最小的订购批量，即为经济批量。 其计算公式为 ：

6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量 其计算公式为 ： 6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量 企业在经营过程中，往往有不少物料是一次订货分批进货的。这样就形成了一边进货入库、一边耗用出库的状态，入库的速度大于出库速度，一批订货全部进库后，库存只出不进，经常储备降低到零时，下一批订货又陆续分批入库。 其计算公式为 ：

6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （3）允许缺货的经济批量 6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （3）允许缺货的经济批量 如果生产不均衡，供货又没有绝对保证，缺货不可避免，加大保险储备的代价又大于因缺货造成的损失，就是确定允许缺货的经济订购批量。这种批量是指订购费用、保管费用、缺货损失费用三者之和总费用最小的批量 。如图6-2（见下页）

6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （3）允许缺货的经济批量 图6——2 图6-2 允许缺货的库存模型 Q1 6.2.5 库存数量控制策略 2.常见的EOQ库存控制模型 （3）允许缺货的经济批量 Q Q1 t Q2 t1 图6-2 允许缺货的库存模型 库存控制模型 图6——2

6.2.6 MRP、MRPII、DRP 1. 物料需求计划（MRP ） 物料需求计划（Material Required Plan, MRP）把原料和零部件的需求看成是最终产品需求量的派生需求 MRP系统的目标为： （1） 保证在客户需要或生产需要时，能够立即提供足量的材料、零部件、产成品。 （2） 保持尽可能低的库存水平。 （3） 合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产的零部件、外购件与装配的要求在时间与数量上精确衔接。

MRP结构图 顾客定单 库存文件 （ISF） 物料清单 （BOM） MRP 主生产计划 （MPS） 需求预测 输出信息

6.2.6 MRP、MRPII、DRP 2. 制造资源计划（MRPII ） 在对MRP进行研究，并吸取其精华、克服其缺点以后，制造资源计划（Manufacture Resource Plan, MRPII）应运而生 它用科学的方法计算出什么时间、需要什么、需要多少，在保证正常生产不间断的前提下，根据市场供货情况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少库存积压造成的资金浪费，在解决物料供应与生产的矛盾、计划相对稳定与用户需求多变的矛盾、库存储备增多与减少流动资金的矛盾、产品复杂多样化与生产条理化的矛盾中起很大的作用。

6.2.6 MRP、MRPII、DRP 3.分销资源计划（DRP） 物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）主要应用于生产领域，而流通领域也需要有一种方法来管理库存，分销资源计划（Distribution Resource Plan, DRP）应运而生。 分销资源计划是把MRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。DRP系统对于现实需求非常敏感，使合适的产品及时到达用户手中，是替代传统再订货点法的一种手段。DRP系统主要在流通企业与具有销售网络和储运设施的生产企业中应用。

DRP原理图 订货合同 提货单 社会需求文件 生产企业资源文件 DRP 库存文件 市场预测 订货进货计划 送货计划

6.3 零库存管理 零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。 那么，具体而言，什么是零库存？与传统的库存管理模式相比零库存管理的目标和特点是什么？如何实施零库存管理？下面将逐一回答

6.3.1 零库存的概念与内涵 1. 零库存概念的产生和含义 6.3.1 零库存的概念与内涵 1. 零库存概念的产生和含义 零库存（Zero Inventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为‘零’，即不保持库存。 从物流运动合理化的角度来看，零库存的概念包含以下两层意义： （1） 库存数量趋于零或等于零； （2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。

6.3.1 零库存的概念与内涵 2.零库存的内涵 零库存采购 零库存生产 零库存配送 零库存销售

6.3.2 零库存管理的目标与特点 1.零库存管理的目标 零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。

6.3.2 零库存管理的目标与特点 2.零库存管理的特点 零库存管理与传统库存管理的区别在于三个方面： 库存管理的重点 库存行为的认识 6.3.2 零库存管理的目标与特点 2.零库存管理的特点 零库存管理与传统库存管理的区别在于三个方面： 库存管理的重点 库存行为的认识 库存管理区域

6.3.3 零库存的应用 零库存管理方式的基本思想、基本原理和基本方法对我国企业的物流系统的改革有着重要的借鉴意义和参考价值。但需注意以下原则: 1.转变管理观念，注重管理技术的投入 2.强调供应链上各企业的联合或协作，使 整体库存趋于零状态 3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善

6.4 供应商管理库存 6.4.1 供应商管理库存概述 制造企业面临日益复杂的竞争环境，提高存货管理水平，降低产品成本，一直是制造企业考虑的主要问题。制造企业开始普遍实施供应商管理库存来减少企业存货，提高存货周转率。供应商管理库存是现代物流管理中重要的库存管理方法，据统计有80%以上的大中型企业都实行了供应商管理库存。 现代物流管理要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制.这样，企业以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。

6.4.1 供应商管理库存概述 1. VMI的流程 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。 VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低 。

6.4.1 供应商管理库存概述 制造商管理 供应商配送运输 信息流 订单管理系统 实物流 生产计划 供应商管理 使用后定期产生采购订单 制造商生产管理系统 制造商仓库管理系统 产品需求预测 供应商生产管理系统 供应商补货配送计划 订单管理系统 生产计划 制造商指定仓库或协议仓库 供应商配送运输 制造商管理 供应商管理 实物流 信息流 供应商管理/制造商管理/共同管理 图6-3 制造商与其供应商的VMI流程

2. 实施VMI的原因和目的 供应商参与实施VMI的主要目的 制造商实施VMI的主要目的 1、与制造商建立长期的合作关系，获得稳定的销售市场 1、减少存货库存量，提高存货周转率 2、响应用户要求，更好地满足用户需求，提高客户满意度 2、优化业务流程，减少内部作业成本 3、更好地根据销售情况保持合理的生产进度 3、延长付款周期，改善现金流量，获得财务上的好处 4、获得存货的自由调度权，能够在需要的时候在用户之间自由地调配存货 4、降低存货过期风险 5、更加准确地预测产品的需求量，完善产品需求计划 5、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本 6、提高存货的管理水平 6、与供应商建立更为密切的合作关系，提高客户的响应度 7、有效管理促销，改善税收

6.4.2 实施VMI 1. 实施供应商管理步骤 有效实施供应商管理库存应该从以下几个步骤着手： 1）进行基于活动的成本分析（activity-based costing，简称ABC 2）组建多功能小组。

6.4.2 实施VMI 2. 实施VMI的难点 利用多功能小组分析基于活动的存货成本，并且有效地运行多功能小组是成功运行供应商管理存货的关键。在实施VMI过程中，需要多功能小组参与拟订框架协议，拟订框架协议时对下面几个问题需要着重把握： （1）供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI？ （2）拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； （3）供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；

6.4.2 实施VMI 2.实施VMI的难点 （4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准？ （5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情，因此，供应商送货时的签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论； （6）单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？ （7）适合评价VMI的评估体系；

6.4.2 实施VMI 2.实施VMI的难点 （8）参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划； （9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； （10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； （11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； （12）罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果企业提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果企业取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。

本章思考题 1. 企业为什么保留原材料库存？ 2. 库存持有成本包括哪些基本内容？ 3. 零库存概念主要的要素和内涵是什么？ 4. 与存货分类方法的ABC分类法相比， CVA分类法有什么优势？ 5. 简单描述一下VMI的流程。 6. 实施供应商管理库存步骤是什么？