變動薪資的考驗及凍薪時代的思維 凍薪時代資訊與思維 變動薪資的考驗 變動薪酬管理制度的修訂 薪酬管理與留才的挑戰 Q&A 96.2.13

<< 我的檔案 >> << 我的檔案 >> 張和堅 高科技企業薪資調查執秘 /系統設計 (民80年~96年) 工研院電子所薪資課長、人事課長 (民76~79) 國立交通大學管理科學所碩士 在高科技明星產業的大搖籃中，長期推動頗 具挑戰性的人力資源管理制度。 參與工研院多個大型衍生公司的規劃案，也為 組織延攬許多海外及國內頂尖人才。

本研討宗旨 分享凍薪時代來臨的體驗 分享變動薪資的看法與觀察 因應以上問題的一些原則 一個資深同仁的角色 一個HR主管的角色 Q&A (敬請指教)

凍薪時代資訊與思維 全國各行業受雇員工平均薪資 受雇員工薪資與物價年漲幅 國內生產毛額與經濟成長率 2007外商產業與本土上市上櫃公司薪資調查 2006年上班族轉職趨勢大調查 近二年中國大陸地區整體獎酬調研 ECA International調查/2007.2.6 (印度的人力與薪資) 香港人力資源管理學會2006年薪酬趨勢調查 高科技(3C)產業2006年薪資調查 討論題 人力市場機制的思維

2007外商產業與本土上市上櫃公司薪資調查 Cheers與美商惠悅企管顧問公司、咨鼎管理顧問公司合作發表 就業市場加薪空間不大，預估加薪幅度2.35%~4.1% 14%受訪上市上櫃企業明年不加薪 未來「薪資兩極化」現象將更明顯，中高階主管薪水向上飆、基層人員荷包縮水 變動薪資比率增加 許多產業已將薪資分成「固定薪資」與看績效給薪的「變動薪資」兩部分，變動薪資比率逐年變高，金融業就從兩年前的22%提高到今年的百分之28%。 香港匯豐銀行員工有25%薪資是變動薪資 某員工說 : 調薪離我太遙遠，沒被減薪就不錯了 能替公司創造利益及跨領域者才有加薪行情(104人力) 資料來源-www.google.com.tw

近二年中國大陸地區整體獎酬調研 在大多數的行業中仍保持著強勁的上升；朝薪酬增幅持續上漲 2005年中國大陸各主要城市及地區總體平均加薪幅度為7.7% 對管理人才需求的與日俱增，這一群體的薪酬增長仍是引領風騷；中高層經理人的薪酬會有明顯上揚，如果薪酬起不到激勵作用，是很難留住一些關鍵性人才的。 。 專業人才需求看漲；人才資產將成為未來企業最大的投資。 資料來源-www.google.com.tw

環球人力資源研究機構 ECA International的調查/2007.2.6 亞洲地區由於經濟發展勢頭強勁，當地員工今年獲得的調薪幅度是全球最高的，其中印度(7%)、印度尼西亞和中國(6%)分列加薪幅度最高的前三位；前十名薪資調漲國家中亞洲就佔了七個 ；美國薪酬升幅只有1.1% (台灣名列14)。 報告預測，台灣與日本、南韓、馬來西亞，今年的調薪幅度大約介於2%~3.5%。香港調薪展望則是1.5%。 亞洲地區工人實際年薪增長估計為3.6%，較去年的2.4%大幅上升一半 太多的金錢在追逐太少的經理人，所以公司必須增加對其經理人的薪酬，以將他們留住。 資料來源-www.google.com.tw

香港人力資源管理學會 2006年薪酬趨勢調查 薪酬調查顯示2007較樂觀:有43間（93.5%）預期會作出加薪，而增幅普遍達3%以上，其餘的公司則表示會凍薪，但沒有公司表示明年會減薪。 2006平均薪酬增幅為2.4%係5年來錄得最高的加薪幅度 比較過去6年的相關數據，無論是設有非固定花紅制的公司數目或被納入此花紅制的僱員數目，皆保持上升趨勢。 僱員若能為企業增值，自能獲取較佳的回報 資料來源-www.google.com.tw

高科技(3C)產業2006年薪資調查 在39家調查對象(半導體製造、資通與通訊、光電 、IC設計廠商)中，2007年預計調幅多數在3~4%間 年度內的獎金總月數: 2個月30.7%；2~2.5個月25.6%； 2.5~3個月25.6%；>3個月18%。 有年度分紅43.6%；有庫藏股25.6%；有員工認股存證33.3%。 資料來源-整理自2006年調查報告

凍薪時代的一些現象-1 勞退新制的6％，至少也要2年來攤平 現階段薪資變化的趨勢 物價漲、調薪低，實質收入減 變動薪資差距加大 能力/績效導向而同工不同酬 社會新鮮人的起薪降低、每人平均經常性薪資漲不動，但變動薪資的比例卻逐漸上升 。 浮動薪資制的潮流，在這幾年越演越烈，從外商公司、金融業，甚至吹進了歷史悠久的本土企業 薪資調幅新低 上班族嘆無奈。

凍薪時代的一些現象-2 根據104人力銀行「2006年上班族轉職趨勢大調查」，在1,200多位受訪者中，有56％的人打算轉職；其中有將近一半的上班族是由於「不滿意目前的薪資待遇」而想換工作。同時，該調查也顯示，22％的人會因為「出現加薪機會」而打消辭意 用有限加薪預算發揮最高加薪效益方案 80%非表現傑出者維持現有的薪資水準 20%人員分得原來5倍的加薪預算額度 再採用差異化的方式讓其中最優秀的5%獲得超過原10倍以上的調薪比率。

凍薪時代的一些現象-3 近年講到職場升遷、加薪，失意的總是比得意的多 根據1111人力銀行近年做的加薪幅度調查，2005年對應2004年，還有8%的調薪幅度，但2006年對應2005年，就銳減為2.7%。 展望2007年，1111人力銀行吳副總經理「殘酷」的宣布，「通膨持續、經濟成長率衰退，今年薪資調幅不會比2.7%更高了 凍薪年代 加薪靠自己 討論題：某君工作勤奮，工作內容也是組織所需求，假設今天無預警的收到一張調薪為零的通知單，請模擬一下:他的感受並尋求解套方案或找出處理原則 資料來源-www.google.com.tw

人力市場機制的思維 供需法則 / 市場經濟最高指導原則 人力亦是均衡市場上的一個商品 2007.1.20 經濟學人雜誌報導 全球化使貧富愈來愈懸殊 全球化使薪資水準不太漲 市場均衡

變動薪資的考驗 變動薪資本質 參考案例 薪資彈性設計(工資獎金化) 與績效連結

變動薪資本質 本質為獎勵性薪資制度 : 一個使薪資與績效或生產力直接相關之薪資計畫 與底薪制與基本工資制聯合使用;如資深管理者與銷售員 需以方法、程序及績效為要件 將員工一定比例的薪資,連結某種的績效達成,以報償員工 好處 : 員工績效與報償緊密結合 ; 非工資(法令上) 非固定核給之薪資、獎金或相關給與 有其特殊之條件與規範，不定期核給，期限亦未明訂 為激勵及應管理上需要，具恩惠給與、盈餘分配性質 性質約同本國勞基法之非經常性給與

變動薪資本質(續) 在固定薪資幾乎停滯不前的趨勢下，浮動薪資制為績效表現好的員工，提供了一個高薪致富的快速跳板；改寫高薪工作的分布版圖 曾有公司把主管薪資切一半為變動薪資，最後平均薪資反而增加 強調年資不重要，績效/能力才是關鍵 透過更彈性、多元的給薪制度激勵優秀員工 美商惠悅企業管理顧問公司「2005年台灣地區整體獎酬市場調查」也顯示，越來越多企業拉大變動薪資的比重。去年多數已調高至20％左右，金融業甚至還達到26％ 以95年11月主計處資訊:本國非經常性薪資只佔7.6% 資料來源-www.google.com.tw

變動薪資參考案例1-外商 年度激勵、營運獎金給付計劃－依團體或個人績效 即時獎勵制度－完成一個特殊表現案件 生產效率獎金計畫 小團體獎勵計劃 個人獎勵計劃 技術成就獎勵計劃 知識與技能基礎給付計劃 主要貢獻/主要貢獻者給付計畫

變動薪資參考案例2 王品每月會發放立即分紅，依照一定的結算日，提撥盈餘21%給員工；店長最多可擁有11%的股權，而主廚則最多約在6 ~7% 某公司業務代表的薪資架構包含固定薪資、變動薪資(指銷售佣金/業績獎金、紅利或利潤分配等 )、費用津貼及福利等四大部份。 資料來源-www.google.com.tw

變動薪資參考案例3 將部份固定薪資改成變動薪資的參考案例 ： 說服中高階主管有共識的調整 利用機會，請同仁簽署減薪同意書 減掉的薪資變成績效獎金；績效獎金的衡量標準是以營運成本的降低、生產量及品質標準的達成、營業額的成長等等各方面程度來衡量。

變動薪資參考案例4 根據惠悅2004年台灣整體獎酬調查結果 跨國公司包含所有職等的固定薪資和變動獎金的平均比例為87:13。 本土高科技公司方面，較高職等的員工則得到較高比例的變動獎金，資深管理階級的股票獎金佔整體獎酬的42% 一般專業人員佔10%；其餘介於10~18%間 醫藥產品公司的獎酬策略主要放在業務激勵的部份，佔業務人員整體薪酬的25%至30% 。 資料來源-www.google.com.tw

變動薪資參考案例5 中鋼公司民營化後，其變動薪資已有原20%提高到30%，主要有超額產銷獎金與激勵獎金 中國信託金控的薪資分三大部分：現金給付、公司股票認購權證，還有延遲性紅利給付。愈是公司看重的核心員工，公司額外發放的紅利愈高 薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商，因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資 「本薪／獎金」的切割，許多企業以基層員工80/20、中階幹部60/40、高階主管50/50為原則。 企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。 資料來源-www.google.com.tw

薪資彈性(工資獎金化) 依績效為基礎的薪資設計，把薪資區分為固定與變動兩部份，變動部份比例愈大，薪資彈性愈大，而企業與員工的績效是要與變動薪資連結的；而這樣的改變也將面臨以下問題 ： 法令規範 [1.勞基法規定 2.獎賞被公平(fairly)處理] 激勵原理 溝通領導 績效獎金設計 試請討論之

變動薪酬管理制度的修訂 薪資總額的主要項目 各類核薪方案 激勵原理 溝通領導 新變動薪資制度修訂 制定與落實績效評估制度

薪資體系/ 構成薪資總額的主要項目 薪資體系是構成薪資總額之項目，主要包括基本給、津貼及 獎金三類 一、基本給 (底薪) 1. 年功給 2.職務給 3.職能給 二、津貼 1.物價津貼 2.眷屬津貼 3.房屋津貼 4.專業津貼 5.危險津貼 6.夜班津貼 7.交通津貼 8.職務加給 9.誤餐費 10.地域加給 11.超時加給 三、獎金 1.績效獎金 2.工作獎金 3.全勤獎金 4.資深獎金 5.提案獎金 6.考績獎金 經常性給付(勞基法規範) 應稅 非經常性給付(變動薪資) 非應稅 工資與非工資

薪資核給方案 (Pay for 3P) 屬職薪資(職務薪資)-先評估職務本身價值再據以決定 薪資的制度, Pay for Position. 屬人薪資-(年資薪資)-依個人性質(學歷,年資等)來決定 薪資的制度, Pay for Person. 屬能薪資-(職能薪資)-依執行該職務所必備的執行能力 及表現給薪, Pay for Performance. [歐洲文化] [亞洲文化] [美國文化] 綜合薪資 ─薪資本體(屬職薪資)+固定晉級(屬人薪資)+加薪晉級(屬能薪資) 資料來源: 參考吳秉恩 2002著書整理

資料來源:http://www.mercer.com

探討相關架構 - 兩條曲線之設計 ? (薪資成熟曲線例) (薪資結構曲線例) 、薪資 年齡 [ 整編自幾個近二年薪資調查報告] 探討相關架構 - 兩條曲線之設計 ? (薪資結構曲線例) (薪資成熟曲線例) 、薪資 年齡 (+N) [ 整編自幾個近二年薪資調查報告] [轉自2006.1.Career 雜誌 p.51]

薪資相關的激勵理論 薪資會有激勵效果，但需有前提與要件 「保健因素」 / 雙因子理論 - Herzberg 當生理安全需求為「支配性需要時」- H.Maslow 薪資給付與調整確實來自績效，才能有滿足感-E.E.Lawler 薪資滿足決定於參考群體比較的公平性知覺，越公平越有效-J.S.Adams 實際所得與預期所得的差異，差距越小越有激勵效果-E.A.locke 資料來源: 參考吳秉恩 2002著書整理

薪資制度設計四個要素模式 傳統 非傳統

制定與落實績效評估制度 績效的衡量與管理 個人績效目標設定、KPI與績效評估 經理人的薪資管理職責/績效給薪、績效獎金

績效的衡量與管理 評估內容 主要成就領域 KRA 關鍵成功要素 CSF 評估方式 KPIs (Balance Score Card) .. 評核觀點(相對或絕對標準、個人或團體績效、 橫向或縱向比較等不同觀點) 評核重點 (投入、過程、結果等不同導向) 獎勵與新制度/方案設計

經理人的薪資管理職責 / 績效給薪 落實以績效為基礎的薪酬管理制度 做好績效評估工作與績效管理 由上而下的目標設定 持續性的工作晤談 具體的期末績效評估 落實績效回饋與改善、發展計畫 反應與爭取合理足夠的績效調薪額度 配合組織政策，充份運用「績效調薪」與「績效獎金」 於需要激勵的員工。

薪酬管理與留才的挑戰 如何有機會領得高薪 產業留才通則 人力資本投資的四種報酬

如何有機會領得高薪 ? (聯合報人力網 -4大特質 讓你成為加薪達人) 如何有機會領得高薪 ? (聯合報人力網 -4大特質 讓你成為加薪達人) 要有跳槽勇氣 懂得向上管理 樂於經營人脈 做不一樣的事

如何有機會領得高薪 ? (Cheers雜誌提供3種策略) 選對行業、開創無人競爭的市場 同理心服務、改寫職務內涵 熱情分享、創造集體利潤

產業留才通則 激勵性的薪資及獎酬制度 生涯發展與學習成長計畫 良好的工作環境與組織文化 令人興奮的工作與挑戰 4 Keys to keep the right people (F.Leigh Branham 2001) Be a company people want to work for Select the right people in the first place Get them off to a great start Coach and reward to sustain commitment

人力資本投資的四種報酬 內心的滿足 金錢 的報酬 薪資酬勞制度之模糊化 有趣性 挑戰性 創造性 社會關係 高薪的工作 獎金 分紅 上司的肯定 同儕的肯定與尊敬 社會的肯定與讚譽 國際的肯定與讚譽 進修的機會 升等的機會 內心的滿足 成長 的機會 肯定與讚譽 金錢 的報酬 資料來源 : 2004李誠

Q&A

參考附件

薪資制度設計與管理程序 工作分析 職位評估/工作評價 薪資體系設計 薪資結構設計 輸入 輸出 # 使用工具與技術 *工作說明書/工作規範 # (略) *職位評價 職位評估/工作評價 (前流程outputs) # (略) 薪資體系設計 、 *薪資體系 (前流程outputs) # (略) 薪資結構設計 (前流程outputs) *薪資結構 # (略) # 使用工具與技術

薪資公平的原則 一 薪資管理須把握以下原則：(周昌湘，1999) 一、公平原則 三、彈性原則 二、安全原則 四、激勵原則 一、公平原則 三、彈性原則 二、安全原則 四、激勵原則 薪資原則：(羅業勤) 一、公平　　二、精準　 三、合理 3E薪資設計原則：(張守春) ->薪資經理所致力達到卻很難全面實現的 最高薪資設計境界 一、外部均衡性（External Equity） 二、內部均衡性（Internal Equity） 三、個體均衡性（Individual Equity）。

薪資成本效益評估與薪資統制 勞基法工資規範 經常性給付的除外項目 工資、非工資與薪資、薪資所得 工資獎金化、紅利化與費用化 變動薪資的運用

勞退新舊制之比較與薪資成本的考量 －工資與薪資－ ◆工資: 工資是第一次費用，且是勞工保險投保薪資級全民健保投保金 額之基礎計算，勞退薪資上路後，工資更是雇主為所屬員工提 繳新制退休金的計算根源，且更牽動了職災補償金、資遣費、 加班費、退休準備金、勞基法之退休金、預告工資、積欠工資 墊償基金、休假、利價及各種假期工資等多達十二項因工資所 衍生之「第二次費用」。 ◆薪資: 俗稱薪水，每月所領的有固定薪、有變動薪、有課稅薪、亦有 免稅薪。工資不等同一定要課稅，非工資也不等同一定免稅。

勞退新舊制之比較與薪資成本的考量 －薪資所得(所得稅法第14條)－ 第三類︰薪資所得︰凡公、教、軍、警、公私事業職工薪資及提供勞務者之所得︰ 一 薪資所得之計算，以在職務上或工作上取得之各種薪資 收入為所得額。 二 前項薪資包括︰薪金、俸給、工資、津貼、歲費、獎金 紅利各種補助費。 但為雇主之目旳，執行職務而支領之差旅費 、日支費及 加班費不超過規定標準者，及依第四條規定免稅 之項目， 不在此限。

勞退新舊制之比較與薪資成本的考量 －應給予獎金或分配紅利 (勞基法第29條)－ 事業單位於營業年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給予獎金或分配紅利。 註:勞基法並未禁止雇主不得改變勞工工資結構—經勞工同意，不明顯損及勞工權益即不構成「不依勞動契約給付報酬」(勞基法第14調5、6款)。

勞退新舊制之比較與薪資成本的考量 －工資獎金化、紅利化及費用化－ ◆工資獎金化 (依勞基法29條及細則第10條) - 建置與改多發非經常性的獎金 .. ◆工資紅利化 (依勞基法29條及細則第10條) -改多發股票紅利或現金紅利.. ◆工資費用化 (人事成本轉至業務費) -支援性、行政類或非核心業務委外處理 - 採承攬(勞務外包)或委由人力派遣公司支援

勞退新制實施，各企業對薪資名目調整面面觀 －參考項目與原則－ ◆紅利、獎金、節金屬非經常性給與， 可用不固定、不經常性去發放 ◆工資－勞工因工作關係而獲得之報酬 ◆勞基法第二條，施行系細則第十條(11項)為主要參考項目 ◆非經常性獎金≠非工資 ◆薪資項目是否為工資係由屬勞動對價或屬雇主恩惠性給付之 實質來認定。

基本薪資結構線 Salary 薪資架構調整政策 基本薪資曲線 職等 基本薪資幅度 給薪水準政策 高於同行業25%薪資 水準的基本薪資曲線 $70,000 基本薪資幅度 給薪水準政策 高於同行業25%薪資 水準的基本薪資曲線 薪資架構調整政策 職等重疊 市場薪資線 基本薪資曲線 15,000 職等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10