http://2biquge.com 笔趣阁 北京XX人力资源部 三年规划及08年工作计划

卷首语：有效的人力资源管理 人才如珍珠，人力资源管理如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。

三年规划总方针及总目标 目　录 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 ２００８年度工作重点

三年规划总方针及总目标 目　录 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 ２００８年度工作重点

总目标：为企业整体战略提供全面的人力资源服务 企业战略规划 总目标：为企业整体战略提供全面的人力资源服务 总原则：吸引优秀人才；保留优秀人才；发展优秀人才 人力资源部作为重要的职能部门之一，其规划要有政策性与前瞻性和可行性，因此。 总方针： 着眼发展、立足培养、控制总量、优化结构、降低成本、全面提升素质

三年规划总方针及总目标 目　录 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 ２００８年度工作重点

人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 绩效管理规划 员工费用分析 人力供给规划 人力资源培训规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 绩效管理规划 员工费用分析 人力供给规划 人力资源培训规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

目前公司人员分布状况 总经理1人 副总经理1人

（二）动态分析—人员流动性分析 05年 06年 07年 流动 人数 58 68 81 辞职率 15.6% 21.2% 21.5% 淘汰率 58　 　68 　81 辞职率 　15.6% 　21.2% 　21.5% 淘汰率 　2.2% 　1.9% 　4.1% 　人数 08年 09年 10年 退休 人员 1　 　1 岗位流动率前四名 总办秘书 网络管理员 训练员 保洁员 100% 66.70% 55.60% 42.90% 岗位流动率低后四名 市场销售员 空调工 电工 职餐厨师 6.30% 8.30% 12.50%

（二）动态分析—人员流动性分析

（三）员工费用分析 A、员工数量与结构 B、员工费用 C、员工技能 D、员工流动性 人力资源的数据分析 类别 指标项 数值 管理人员数量 21 管理人员占全体员工比例 6.64% 员工高学历构成比例 3.16% B、员工费用 薪酬福利占营业收入的比例 21.6% 薪酬福利占营业支出的比例 16.25% 福利费用占薪酬费用的比例 34.72% C、员工技能 人均营业收入 341,971元 人均税前利润 90,421.8元 人力资本投资回报率 2.7 D、员工流动性 员工退休率 0.31% 员工离职率 25.2% 员工淘汰率 3.4%

人力资源战略SWOT分析 机会O: 威胁T: 优势S: ５年以上的老员工比例高，大部分员工对企业有很高忠诚度； 拥有掌握高技术的职工队伍，部分领域 技术达到国际水平， 员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的 敬业精神、奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员已具备一定的技术研究实力； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型、经验型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始着手 向技术人员 劣势W: 劳动生产率不高，有冗员现象； 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素 质亟待提高； 员工潜在能力开发不足；员工的创造力发挥不够 技术人员有流失； 销售人员专业素质有待提高,市场开拓能力局限； 中高层管理人员年龄偏大； 绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指 标不足； 薪酬基本保持同行业水平，但不能突显竞争力；收 入较刚性，非竞争环境造成员工行为存在一定惯性； 组织架构较庞大，行政人员比例较高； 管理中有指责不清，工作错位的显现存在。 注重研究生等高学历的引进，培养自身的科研

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人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 绩效管理规划 员工费用分析 人力供给规划 人力资源培训规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

（一）岗位编制规划 具体工作： （1）根据各部门的发展重点，调整公司组织架 构； （2）根据公司架构，调整职务层级规划 （3）重新调整岗位职责，进行工作分析，然后 补充、完善岗位说明书。 目标：完善公司组织架构,搭建岗位素质模型，优化结构,提高人均生产率； 、确定管理层次和管理幅度 确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。"一统就死，一放就乱"成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必须相应地建立起职务代理制度，职务代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一级管理人指派，以保证正常的生产经营不受影响。

根据多轨制职位系列分类 管理系列 总裁 副总裁 总监 \高级项目经理 部门经理、 核心项目经理 基层管理人员 员工 工作性质 资深业务员 正高级工程师 、 技术 系列 专业 系列 高级业务员 副高级工程师 工程、水族、驯养 销售、会计等等 工程师 中级业务员 基层专业技术人员 初级业务员

根据公司架构变化，重新进行工作分析，补充、 完善岗位说明书 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作结果 工作关系 工作考核 KPI指标描述 最低学历 工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求 职称要求 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性

２００８年 完成工作 ２００９年 完成的工作 ２０１０年 完成的工作 ◈ 主责任人: HRM 协同责任人:配置主管 ◈ 岗位编制规划工作安排 ◈ 岗位编制规划工作安排 ２００８年　　　　完成工作 １、确定公司发展战略,调整公司架构 ２、理清各部门的工作职责,收集整理各岗位的数据资料 ３、审定、修改、完善岗位说明 ２００９年　　　　　完成的工作 １、 收集整理数据,对08年度组织架构进行业绩评价,提出调整要求 １、 增加、调整、修改岗位说明书　 ２０１０年　　　　　完成的工作 １、 收集整理数据,对09年度组织架构进行业绩评价,提出调整要求 １、 增加、调整、修改岗位说明书　

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 绩效管理规划 员工费用分析 人力供给规划 人力资源培训规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

（二） 人力资源需求规划 （1）建立回归分析法，预测在岗人员总量及人 员结构 目标：能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 具体工作： （1）建立回归分析法，预测在岗人员总量及人 员结构 （2）内部人力资源需求预测—{利用马尔克夫分 析法，通过对各岗位的调动概率、离职率测算出 每年度的人力资源需求量} （3）特殊人才需求分析 根据公司的发展战略,

根据人均利润及人均效能，考虑三年的工作方法及先进技术应用，利用回归分析，估算人员数量 预测人员数量 根据人均利润及人均效能，考虑三年的工作方法及先进技术应用，利用回归分析，估算人员数量 20,000 10,000 8,000 1,000 员工人数 经营收入 372 根据04050607的在岗人数，及经营收入，计算人均经营收入，测算人员数通过建立人力资源需求量与影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。其中最主要的是回归分析法 根据04050607的在岗人数，及经营收入，计算人均经营收入，测算人员数基本思路是： 1、确定与劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，例如产量； 2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势； 3、根据上述趋势预测未来人力资源需求； 4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净需求 361 330 321 320 321 2005 2006 2007 2008 2009 2010

◈ 主责任人: HRM 协同责任人:配置主管 ◈ 人力资源需求规划工作安排 ２００８年 ２００９年 ２０１０年 １、收集岗位基础资料， ◈ 人力资源需求规划工作安排 ２００８年 ２００９年 ２０１０年 １、收集岗位基础资料， 建立回归模型， 1评估08年的实际到岗人数 对08年的测算模型进行 核对与调整 1. 评估前两年度的需求与实际供给情 况，调整预测回归模型； 2. 制定2010年的人力资源需求计划 3. 完成年度稀缺人才需求计划，补充 完善关键人才数据库 ２、分析岗位调动概率， 测算三年的人力需求 2、分析、调整09年的人力 需求 ３、按计划，完成年度稀缺 人才需求预测 3 根据公司战略，完成年度 稀缺人才需求预测，补充 完善关键人才数据库 4、制定关键人才及稀缺人才 档案，明确人员能力模型

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 绩效管理规划 员工费用分析 人力供给规划 人力资源培训规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力成本预算控制 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

（三）、人力资源供求规划 1、 制定实施内部公开招聘制度，完善内部人员流动 机制； 目标是：拓宽渠道，满足需求、保证储备、谨慎招聘 具体工作： 1、 制定实施内部公开招聘制度，完善内部人员流动 机制； 2、健全招聘流程，增加心理测试、情景测试等招聘 手段，提高招聘效率， 3、根据劳动合同法，修改、完善试用期，确保录用 人员质量 4、建立人才发展基金，解决稀缺人才外部招聘问题

2008年 2009年 2010年 人力资源供求规划工作安排 ◈ 主责任人: HRM 协同责任人:配置主管 1、制定内部招聘制度，完善招聘流程， 2、补充完善结构性面试题库 3、 补充、修改、完善重点岗位的技能面试题库 4、重新调整、修改试用期考核制度 5、根据发展规划，完成稀缺岗位的招聘 6、培育、建立新的招聘渠道 2009年 1、对所招聘的新员工进行岗位能力评估，总结招聘经，调整招聘流程 2、 随岗位变动，调整招聘题库 3、继续完成必要稀缺岗位招聘 4、继续建立、培育新招聘渠道　 2010年 1、对所招聘的新员工进行岗位能力评估，总结招聘经验，调整招聘流程 2、继续完成必要稀缺岗位招聘 3、继续建立、培育新招聘渠道　

人力资源需求规划与人力资源供给规划是必须相 互协调一致，才能达到人力资源供求协调平衡， 这也是降低人力资源间接费用，提高劳动生产率 的手段。

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本预算控制 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力资源培训规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

四、人力资源薪酬规划 四）未来三年的经营发展情况与人力资源费用 一）宏观环境介绍 二）政策法规 三）同行业国内国际收入水平比较 （1）“十一五”，中国GDP的发展指标； （2）”十一五“期间的，CPI指标 （3）北京市人均社会平均工资及福利标准预测 二）政策法规 （1）新劳动合同法的出台，对于工资福利的规定讲增加的企业费用 （2）有关休假制度的规定 三）同行业国内国际收入水平比较 四）未来三年的经营发展情况与人力资源费用 文字）这是大家最为关心也是联系最紧密的话题。但我想介绍的不是人力资源部要预测到2010年，我们的工资能达到多少，番几番，而是通过目前的经济发展趋势、政策法规的变化以及公司未来三年的经营业绩变化对薪酬、福利的宏观影响是什么样的。所以我，想先向大家介绍一些数据

宏观环境介绍 引自”十一五”规划及高盛<中国经济发展预测> GDP CPI 注：由于信息不足，在此仅提供思路 国内生产总值(亿元) 消费物价指数 GDP 7.5% CPI 5.00% 7.5% 4.99% 10.48% 5.05% 5.9% 注：由于信息不足，在此仅提供思路 引自”十一五”规划及高盛<中国经济发展预测>

北京市人均社会平均工资标准预测 北京市社会平均工资05-07年统计及预测 注：由于信息不足，在此仅提供思路 社会平均工资 年平均工资 14.99% 15.01% 15.72% 11.11% 10.02% 编制费用预算的基本程序和要求 1．工资项目的预算 工资项目的预算，应当首先进行以下四个方面的分析检查： (1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响； (2)分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度 ，二者之中取增长幅度高者作为调整工资的标准，以此保证公司合法经营，又不降低员工生活水平； (3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一； (4)更重要的是要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。 注：由于信息不足，在此仅提供思路

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同行业薪资水平比较 人民 币/年 国际市场 香港 xxxxx 职位等级 注：由于信息不足，在此仅提供思路 高 层 管 理 员 工 中 层 领 班 主 管 注：由于信息不足，在此仅提供思路

四）未来三年的经营发展情况与人力资源费用 20,000 10,000 8,000 1,000 人力资源费用) 经营收入 根据经营收入水平，人力资源费用应不超过经营收入的25%，国际标准 24% 24.7% 4200 23% 19.99% 3600 2254 2032 1960 1917 2005 2006 2007 2008 2009 2010

（2）完成薪酬数据信息库与人力资源管理系 统的资源共享工作，完善薪酬核算流程，提高 工作效率 人力资源薪酬规划 目标：合理、合规、系统、准确、及时 具体工作： （1）调整、设计合理的薪酬体系 （2）完成薪酬数据信息库与人力资源管理系 统的资源共享工作，完善薪酬核算流程，提高 工作效率 （3）了解掌握相关政策法规，及时对薪资体 系做必要调整 （4）编制月度及年度薪酬统计报表，制定年 度工资预算，严格执行预算管理，控制薪酬总 量

人力资源薪酬规划的具体安排 ◈ 主责任人: HR经理 协同责任人:薪酬主管 2010年度 2008年度 2009年度 1编制人力薪酬统计报表 기업 인수 1编制人力薪酬统计报表 编制2008年度工资预算 根据法律法规，报送薪酬体系 调整方案 根据批准方案，在部分部门 推广实施 开发人力资源管理系统的薪酬 核算功能 6导入薪酬数据库信息，模拟 完成薪酬福利核算流程 编制人力薪酬统计报表 编制2009年人力薪酬预算 3公司全面推广新的薪酬体系 4完成薪酬管理的自动化。 1按月度编制人力薪酬统计报表 编制2010年度工人力成薪酬预算 建立分公司及向外拓展经项目 的薪酬制度 4、设计、建立分公司等的薪酬体系， 制定监管制度 5、评估公司现行薪酬体系，提出修改 方案

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力资源培训规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

人力成本的组成 人力成本的分析是对企业成本控制的重要组成部分 风险性 费用 间接费用 直接费用 常规费用 由于外部因素所导致 - 政策性风险,所发生的费用 - 诉讼\赔偿费用 - 不可预测 常规费用 由于生产效能不高所导致 - 工作效率降低所导致的 - 冗员导致费用 - 不可预测 如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，所以把人力成本控制在合理或企业可以接受的范围就显得必要。具体在人力资源细致作业里面也如此。 采取作业外包的形式.其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。但目前因为福利比如4金的强制性交纳，对有的企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等 用于员工开发\培训的费用 - 招聘费用 - 解聘费用 - 培训费用 - 可预测 日常发生费用 - 人员薪资 - 福利费用 - 正常的经营开支 可预测

五、人力资源成本控制规划 目标:控制总量,降低成本 具体工作： 1、编制人力资源成本报表，明确费用科目，精细 核算； 2、引入离职成本核算，增强离职员工管理 3、加强员工关系管理，建立合理化建议奖励机制 4、尝试开展外包服务拓展业务，降低敏感岗位的 非常规费用，控制风险性费用的发生、减少公司 人力成本费用。

人力资源成本控制规划的具体安排 ◈ 主责任人: HR经理 协同责任人:薪酬主管 绩效主管 2010年度 2008年度 2009年度 기업 인수 1 编制人力成本统计报表 、编制2008年度人力成本预算 建立人力成本核算制度, 完善 流程管理 人力资源成本数据模型的建立 加强对离职员工及员工关系 管理，精细化核算投入及产出 效能，进行工作必要评估 6、延伸员工畅谈会制度，建立 员工合理化建议奖励机制。 1、编制人力成本报表 2、编制2009年度人力成本预算 3、完善员工关系管理，洞察员 工状态，及时调整工作方法 1、人力成本报表 2、编制2009年度人力成本预算 3、完善员工关系管理，洞察员 工状态，及时调整工作方法

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力资源培训规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

六、人力资源绩效管理规划 目标： 具体工作： 以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评 估和分析，改 善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极 性，更好地实现企业的各项目标 具体工作： 1、根据企业整体目标，改进、调整各部门及每一个员工的绩效考评指标和标准， 引入KPI等量化指标，完善绩效管理体系； 2、通过业务流程分解确定每个岗位的KPI量化指标，完善的个人绩效管理体系 3、定期实施绩效考评，追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处； 4、分析考评结构，反馈信息给员工以及部门， 5、采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环 境、调整目标等以确保的绩效管理阶段性和联系性。 伴随着世界科技、经济的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！ 1、 明确绩效考评目的 （1） 为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表 现上进行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程 度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2、绩效考评原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可*的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受， 并允许其申诉或解释。 （5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3、绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。 个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。 4、绩效考核的步骤 首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表； 其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核； 还有，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。 5、绩效考核的内容 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 6、考核的数据支持 考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可*性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。 7、绩效考核结果的反馈 在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助

◈ 主责任人: HR经理 协同责任人:绩效主管 配置主管 ◈ 绩效管理规划工作安排 ◈ 绩效管理规划工作安排 2008年度 收集整理岗位数据，完善、补充岗位说明书的工作考核内容及KPI指标描述 配合部门调整员工个人绩效管理内容 制定公司年度的考核办法与实施细则 定期完成绩效考评，先期对经营部门关键指标考核 建立绩效反馈制度，对问题员工进行面谈，正确评价绩效结果,及时反馈部门 总结阶段性绩效管理的实施效果，提出改进要求 完善员工的晋降级制度与轮岗制度 2009年度 根据企业发展战略，对绩效管理体系做必要调整，逐步全面推广 根据员工配置变化情况，调整个人绩效管理体系内容 协助分公司建立绩效管理体系 完善绩效反馈制度 对晋降级及轮岗员工进行工作评估,相关制度做必要调整 根据企业发展战略，调整绩效管理体系 2010年度

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源政策调整规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 人力资源规划 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 人力资源培训规划 管理人才专业人才的储备规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

七、人力资源培训规划 培训的主要是育人,培养人才,建立人员的内部人员的培训制度是 对我们人才储备计划的提供保障 制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才； 重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源政策调整规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 人力资源规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 人力资源培训规划 管理人才专业人才的储备规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

八、管理人才、专业人才的储备规划 目标：制定完善的人力资源体系，保留和发展 优秀人才 具体工作： 1、根据公司战略及部门发展具体要求，对管 理人员及专业人员的岗位进行分析； 2、制定管理人员及专业人员有针对性的储备 工作流程（包括：招聘、培训、考核、激励） 3、建立部门内部的接班人培养制度及管理人 员继任计划

建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长， 为组织培养管理、业务、技术人才 管理骨干 注：其他人员 技术骨干 业务骨干 管理通道 业务通道 总经理 副总经理 部门经理 经理助理 主管 技术通道 注：包括销售人员、会计人员等等 注：包括技术、开发、 ，检验人员 资深业务员 高级业务员 一级业务员 二级业务员 初级业务员 资深高工 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 新员工

关键管理人才、技术及专业人才的内部储备计划流程 确定关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位 从关键人员开始，制定完善的人力资源体系： 包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划,接班人计划 确定关键技术及专业岗位： 包括养殖岗位，动物驯养岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，稽核管理岗位，采购岗位等等 公司助理以上管理平均年龄是43.4岁，而联想只有31.5岁，海尔中层干部平均年龄是29岁！ 关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换制度。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。 让年轻人有机会脱颖而出!

管理人才、技术人才、专业人才接班人计划 管理、技术、专业人员接班人计划数据表单 序号 姓名 所在部门 拟接岗位 潜力值 优 3 业绩值 状态值 接班速率 可以提升 良 2 需要培训 中 1 观察考虑 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

管理人才、专业人才的储备规划实施方案 ◈ 主责任人: HR经理 协同责任人: 配置主管 绩效主管 2010年度 2008年度 2009年度 기업 인수 1、对管理人员及专业技术和稀缺岗位 进行重点分析，列入特殊人员资料 库 2、收集整理重点人员的工作资料、 考核结果 3、制定储备流程 4、实施专项培训，参加夜校培训， 评估学习成绩 5、进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料 1、根据评估结果，调整储备计划 2、年度评估，进行年度评价， 并及时反馈部门，完善信息资料 1 根据评估结果，调整储备计划 2 进行年度评价，并及时反馈部门， 完善信息资料

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力资源培训规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

九、人力政策调整规划 具体工作： 目标：及时性、全面性、前瞻性、可行性 1、根据公司的发展战略，进行必要的政策调整； 2、根据法律、法规的变化，出台或调整现行人力资源管理制度；

实施方案 ◈ 人力政策调整规划实施方案 ◈ 主责任人: HR 经理 协同责任人: 全体 2008年度 2009年度 2010年度 劳动合同文本 员工手册 考勤、休假规定 薪酬制度 绩效考评制度 人员储备制度 晋降制度 管理人员轮岗制度 等等 绩效考评制度 需根据政策调整，而补充的制度 劳务派遣制度 绩效考评制度 等等

人力资源规划与企业战略发展联系息息相关，并根据企业的战略发展变化，而进行动态的调整与完善，最终达到企业经营与发展战略的顺利实施 人 力 资 源 规 划 竞争力 企业经营和发展战略的顺利实施 建立结构匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 战略性的核心竞争力 确立激励员工的关键机制 培养一大批认同公司企业文化的人才 人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面

人力资源规划步骤 人力资源规划 人力资源规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划 人力资源规划之 环境分析－现状盘点 之人力资源配置规划 之人力资源工作规划 员工结构、数量分析 岗位编制规划 人力资源薪酬规划 员工流动性分析 人力需求规划 人力成本控制规划 员工费用分析 人力供给规划 绩效管理规划 组织架构分析 管理人才专业人才的储备规划 人力资源培训规划 人力资源政策调整规划 部门内部建设规划

十、人力资源部内部建设规划 一、人力资源部的工作差距 二、人力资源部的发展目标 三、人力资源管理改进规划 四、具体实施方案 五、部门组织架构 作为人力资源规划的实施主体，人力资源部的内部建设也是至关重要的，下面汇报我们部门建设规划。

十、人力资源部内部建设 国际人力资源部管理内容包括以下内容： 1 人力资源管理愿境和使命 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 策略 人力资源管理愿境和使命 实务/制度 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 职位管理 人力资源规划 人才甄选和招聘 人事管理 薪酬管理 福利安排 培训与发展 职业 生涯管理 员工能力模型 员工发展与继任管理 绩效管理 组织发展 转变管理 知识管理 16 17 基础/工具 人力资源管理信息化 人力资源管理专业能力

按工作性质分成行政性业务，人力管理服务工作，和人力资源战略工作。 行政业务 服务模式 战略功能 角色 行政管理 内部咨询/专家 业务战略伙伴 重复性的日常行政事务的处理 对公司业务了解的要求程度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和开发 优化服务/作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 需要对公司的业务进行较深入的了解 完全从业务的需求进行制度设定 工作量较少 预测并主动应对 内涵 人事管理 福利安排 薪资管理 职位管理 人力资源管理信息化 绩效管理 培训与发展 人才甄选和招聘 人力资源流程信息化 职业生涯管理 员工能力模型 员工自助服务 人力资源规划 组织发展 转变管理 领导力发展及继任管理 知识管理 主要工作 从人事部改名为人力资源部，就已经权示了人力资源的战略管理的要求。与其说是更名，不如说是重新界定人事部职能， 一种观念的更新

北京海洋馆的人力资源管理现状总结分析 根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力 :详细对比结 果参见附录 5 2 9 6 12 16 执行到位 1项 5 人事管理 5 2 职位管理 人力资源管理信息化 16 6项 6 薪酬管理 7 福利安排 2 9 6 职业生涯管理 12 9 执行部分到位 16 7 绩效管理 12 4 人力资源规划 3 3 11 人才甄选和招聘 8 15 13 8项 4 17 跟大家发的调查表是对我们人力资源的管理现状的一份调查问卷,我们回根据情况进行数据分类\分析,这是我们的一个自评结果,来说明一下 10 10 员工能力模型 领导力发展与继任管理 11 组织发展 13 完全未执行 15 知识管理 17 人力资源专业能力提升 1 培训与发展 8 14 人力资源管理愿境和使命 2项 1 制度完全缺乏 制度部分建立 制度完备 转变管理 14 制度或技能或观念存在与否 制度完整、技能成熟且观念身体力行 大部分制度、技能与观念已建立 部分制度、技能与观念已建立 制度、技能不存在且观念尚未引进

目标： 减少日常行政管理和事务工作占用时间、提升工作效率，提升战略管理水平，改进北京海洋馆人力资源管理 目前 规划 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展 “知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估 20% 战略功能 提供有效的人力资源服务 提供人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 50% 服务模式 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 考勤统计等等 30% 行政业务

人力资源管理改进规划 针对结合人力资源管理的发展方向和现状分析，我们制定 了人力资源管理的下一步改进规划： 职位管理 人力资源规划 迅速提升 精细管理 着手准备 职位管理 人力资源规划 薪酬与福利 培训与发展 职业生涯管理 绩效管理 领导力发展与继 任管理 组织发展 转变管理 知识管理 改进模块 人力资源管理愿境 和使命 人才甄选与招聘 部门员工能力模型 基础工作 提升人力资源管理人员的专业素质 运用人力资源管理信息化工具提高效率

三年具体实施方案（一） 具体行动计划步骤 改进工作 提升人力资源管理人员的专业素质 根据人力资源管理的定位和企业发展战略，部门应该建立和打造共同的人力资源管理愿境和使命，建立人力资源部部门的价值观； 严格按照人力资源管理的管理要求实施管理，“提升管理素质 人力资源管理的六个含义控、理、用、服务、创新、效益”

提升管理素质 人力资源管理的六个含义 1 2 3 4 5 ６ 服务 提高服务能力 控 掌控每个部门及每个岗位的实际情况及需求 控 掌控每个部门及每个岗位的实际情况及需求 对每个岗位，部门的人员配制要有话语权，要掌握每个岗位的工作效能等等，手段：走动与沟通的重要性 2 理　道理，理念 、梳理、处理 人力资源部的干部要敢于向员工讲理，宣讲企业的经营理念，让部门经理都成为自己部门的人力资源专家，梳理员工的思想动态，处理员工的思想问题，达到企业员工的和谐 3 用　用好政策，因人施用 人力资源部是政策的执行者，所以权力的使用要公平公正，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因人施用，人尽其才。通过培训，轮岗，培养和储备自己的管理人才 4 服务 提高服务能力 不是光完成部门招聘的需要，按时发放工资，还要对部门员工的使用提出中肯的意见和建议。对于试用期员工的考察，对于问题员工的处理方法，与部门的合作意识，沟通的重要 5 创新不拘一格的使用人才 没有不好的员工，只有不好的管理者，给员工创造机会和平台 ６ 效益人力资源的成本合理控制，提高工作效率就是创造效益的过程 Guidelines 5 如何利用好激励机制，最大限度的调动员工的积极性和热情就是人力资源部为企业 增效创收的实际工作 Guidelines 5

具体实施方案（一） 具体行动计划步骤 改进工作 提升人力资源管理人员的专业素质 根据人力资源管理的定位和企业发展战略，部门应该建立和打造共同的人力资源管理愿境和使命，建立人力资源部部门的价值观； 严格按照人力资源管理的管理要求实施管理，“控、理、用、服务、创新、效益” 专业素质还应该包括业务知识的提升，打造一支人力资源专业的管理团队。我们现在6人，平均年龄35岁，学历：专科以上，职称：中级以上水平，有提升的潜力与空间。因此，在未来三年里： （1）学历要求 培养1-2名人力资源研究生 3-4名人力资源本科生或财务专业本科生 （2）职称要求 1-2名高级人力资源管理师 3-4名中级人力资源管理师 提升团队的战斗力和拓展能力。

具体实施方案（二） 具体行动计划步骤 改进工作 运用人力资源管理模型及信息化工具提高工作效率 加快人力资源管理软件应用及开发工作，建立完善人力资源信息储存 着力开发薪酬、考核等领域的HR模块，提升工作效能 全面推行人力资源会计核算制度，建立月度人力资源报表制度 利用现有数据资料，开发人力资源核算模型，建立完善预测、分析系统。

（五）、部门架构2008-2010年的部门架构不做大的结构调整，但将根据业务分工进行部门内部轮岗。

根据工作调整，将重新设计人力资源部人员业务及素质能力模型 人力资源部 经理 绩效管理 主管 薪酬管理 主管 培训与发 展工作 配置主 管 秘书 负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持 负责公司招聘规划 薪酬福利规划 组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施 个人业绩评估与激励机制设计 人员培训与发展规划 员工关系管理 参与经营责任制考核的组织与方案设计工作 负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉 员工晋升和淘汰管理和后备人员管理 负责劳动纪律管理 负责员工福利管理和劳动保险管理工作 了解国家及地方劳动法律关系， 员工关系管理 薪酬方案的设计 薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。 工资核算，建立职工收入台帐 核定各项保险基数，上报报表及审批单 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 确定公司培训需求 负责公司员工培训工作的实施 负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师 负责培训结束后的评估工作 组织公司进行关键员工职业生涯管理 职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计 了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制 负责组织内外部招聘和甄选 组织进行组织设计工作，明确部门职责 进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书 员工档案管理 考勤制度的监督与指导 了解国家及地方劳动法律关系 处理劳资关系 办理员工劳动合同、社会保障等工作

◈ 部门内部建设工作安排 2008年 2009年 2010年 1、 完成人力资源制度的修改 1、完成人力资源报 表的调整，按月报送 ◈ 部门内部建设工作安排 2008年 2009年 2010年 1、 完成人力资源制度的修改 1、完成人力资源报 表的调整，按月报送 1、完成人力资源报表的调整，按 月报送 2、完善人力资源数据库 2、开发HR软件的其 他工作 2、熟练使用人力资源软件 3、建立需求、供给等模型 3、制定部门预算 3、专业学习及素质提升 4、正式推行人力资源报表制度 4、专业知识及素质 提升学习 4、部门岗位调整 5、开发HR软件的薪酬计算功能 5、成为专业协会的 会员，在行业内有一定 知名度 6、修改制定部门岗位说明书 6、部门岗位调整 7、制定部门预算 8、专业培训与学习，发表2-4篇 论文

三年规划总方针及总目标 目　录 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间表 ２００８年度工作重点

三年规划总方针及总目标 目　录 环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间表 ２００８年度工作重点

2008年人力资源重要性－紧迫性矩阵分析： 考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题 紧急 不紧急 重要性 A B C D E 最重要 5 劳动合同修订完善 公司培训 人员配置 晋降级 制度 薪酬体系调整 4 岗位说明书编写 人力资源规划编写 绩效考评 方案 部门专业知识培训 管理人员 轮岗制度 3 制度修改 部门内部培训 内部招聘和甄选 人才储备制度 部门预算编制 2 部门文件整理 员工 奖金发放制度 休假制度调整 人力成本控制分析 1 人力资源报表 外部招聘 信息数据库完善 需求模型建立 按时发放薪酬福利 最不重要 紧迫性

我们需要树立以下人力资源管理理念 以公平公正的方式对待同仁_标准 通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才-明确 人才是XXX发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。人力资源部的每一位成员都应信守以下共同的价值观，以建立成功的人力资源政策 以公平公正的方式对待同仁_标准 通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才-明确 重视人才的培育，以符合企业永续发展的需求_明确 提供公平、均等的工作机会-标准 创造并维持一个安全而健康的工作环境 为员工提供发挥创造力的充分自主的空间-授权、灵活 以能力与表现作为遴选及升迁的基础-奖励 关注每一位员工的生理和心理健康-灵活 凝聚企业之向心力与团队精神-团队 坦诚与有效的沟通是部门进步的关键

卷后语： 人力资源规划更重要的一环在于执行 人力资源规划的执行中切记四个突破: 突破保守意识 突破人情关! 突破形式主义! 突破半途而废!

谢谢！