绩效考核与激励薪酬方案 第一部分

绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward

业绩管理流程 公司目标 设定个人目标 将奖金与绩效挂钩 确定行动计划 个人发展计划 个人业绩评估 沟通与监控 结合沟通 定期反馈 职业计划 一致的期望 培训 定期反馈 职业计划 年终审查

Human Resource Development 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR、OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析-职位说明书 Allocate responsibilities 分配职责 Objective Setting 目标设定 Set objectives 设定目标 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Review results 审核结果 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发

绩 效 管 理 的 流 程 ： 确定工作目标 设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划

绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期

绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理 把事情做正确? 做正确的事? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注结果? 关注行为(过程)? 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权

授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 不可以授权的工作 日常工作 需要技能解决的工作 收集信息的工作 可以代表身份出席的工作 准备一份报告 监管某一项目 某一特定领域的决定 计划/目标 有关人事问题(招聘/提升) 解决部门冲突 协调关系 发展、培养部下 任务的最终职责 维护制度和纪律 没有适合部下的时候

绩效管理周期重点 开始 过程 结束 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 开始 过程 结束 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励 评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改 进计划 面谈沟通 计划下一目标

两熊赛蜜---考核方法 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

绩效管理的目的

应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 战略目标 什么是5年目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进程前景 学习与发展前景 关键绩效指标 如何评判 内部流程 角度 财务角度 客户角度 学习与发展角度

平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 景 远 景 内 部 流 与 客 户 价 值 与 价 值 战 略 的 角 度 程 的 角 度 创 造 战 略 创 造 学 习 与 发 展 的 角 度 - -

平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 客 户 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度

如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标） 产品质量 板卡返修率 现场发现BUG数 设备中断时间 客户 纬度 用户满意 用户培训次数 客户关系（客户投诉率） 工程安装合格率 用户服务

目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)

绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 质量 Quality 准确性 错误率 次品率 公差 预算 其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范 数量 Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量 新产品 投资回报率 每股收益率

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比 时间Time 按时交货 新产品到市场的时间 单位产出额 响应时间 其他方面反应Human Reactions 投诉 称赞 反馈 客户满意度 员工满意度 员工流失率 360度考核?

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施/行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施/行动计划

练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标准 时间 目标 行动计划 衡量标准 时间

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 工作表现数据 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 SMART衡量法

SMART 目标 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率

业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 •       1 最大限度地提高本行的中间业务 •       2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 •       3 在1/1前减少当前经营所需的费用 •       4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 •       5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务， •       6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料 •       7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作 •       8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% •       9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 •       10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 (业务目标+管理目标) Objectives Action Plan Measurement Target Time 制定生产计划 及时获得定单信息 及时获得原料信息 总经理一次批准 10/1/2001 保证产品质量 成立TQC小组 自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标准 31/5/2001 加强人员管理 培训企业理念 开展技能比武 减少违纪率 100%下属参加培训 3次/年 减少至5% 上岗一周内 3，6，9月 本考核周期内 加强部门内部沟通 部门大会 单独沟通(Tea Talk) 公布意见调查并采取行动 每月一次 人/4次/年 每次参与提高5%，指 数提高2% 每月 Ongoing 31/12/2001 加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题 请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； 与质量部Team Building 共同签字的流程表 每次请到，员工反映 良好 双方反馈积极，费用 250元/人/年 2次/年(6，11)

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间 第三步--主管与下属一起讨论并达成共识 第四步--确定工作目标协议并签定 第五步--明确考核标准和时间

行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标(目标分解) 讨论 依据目标分解产生工作活动 依据职责产生工作活动 商业资源/内外环境 人员 技术 财务 审核检查 职责 部门/个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 年销售额2.3亿元 利润2400万元 员工控制在150人 扩建5个办事处 销售后4个月内回款 95%，10个月内100% 职责范围 营业条件/环境 大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有15个甲级医院，著名医药 专家100名 医药学会有2个 同行业医药公司有8个 费用预算在300万内 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道(办事处) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 大区 经理 目标 行动计划 衡量标准 时间

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 目标是否真实可行 目标是否明确介定(目标具体) 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 目标是否只包含单一变数 目标是否具有挑战性 可根据衡量标准来定义目标 应具体明确完成目标的时间 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 目标应同时包括达到结果的行动计划 目标应该具有优先性 潜在的问题与风险

目标设定窍门

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 (业务目标+行为目标) Objectives Action Plan Measurement Target Time 进行客户群定位 确定调查对象 问卷调查 结果分析 报告被使用单位 接受(接受率80%) 费用不超过$*** 30/3/2001 调研“可能的”新品种 通过各种媒体、 会议、网络、竞 争对手了解新动 向 寻求客户意见 提供新产品建议书 时间：1次/2月 Ongoing 提高统计分析技能 参加培训 学习优秀的市场 调研报告 全勤参加内部培 训，向主管汇报 参加？次外训， 费用不超过1500 每月两篇 1/12/2001

绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting ***部门工程经理 (管理目标) Objectives Action Plan Measurement Target Time 招聘三位系统工程师 熟悉公司招聘程序及标 准 参加面试技巧培训 与人事部专员一起面试 人事部专员反映 良好 新员工半年内稳 定 试用期工作合格 10/3/2001 10/9/2001 加强团队建设 让员工参与部门目标设 员工轮流组织每月例会 不定期寻求反馈 共享团队成果 员工参与程度高 (90%参与) 员工反映良好 “员工意见调查 ”有关数据提高 10% 1/2/2001 每月 15/12/2001 提高下属工作效率 近早布置任务 双月进行目标检查 安排特殊任务，以试潜 力 加班减少30% 业务目标100%完成 有能力从事其他工 作 Ongoing

如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机

EI 能力模型 Self Awareness Social Awareness Social Skills Self Management 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 Social Skills Self Management 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动

我们需要哪些能力？

如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法

行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 打分（1-7） 经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系 BARS 5步骤 获取关键事件 建立绩效评估等级 关键事件重新分配 关键要素评定 建立工作绩效评估体系

行为观察法(BOS) 例子: 有效沟通 Behavior Observation Scale 评分范围 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

第二部分 执行 Engagement 激励 (Motivating) 反馈 (Providing Feedback) 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 !

第二部分 执行 Engagement 正规的激励 晋升 加薪 培训 津贴 考察 奖金 周年庆典 提成 调动 股票 责任扩大 评选 接班人计划 参与 加薪 津贴 奖金 提成 股票 评选

第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 礼物 口头感谢 蛋糕 书面感谢 午餐 高级管理人员 家里请客 亲临感谢 COUPON 放假 口头感谢 书面感谢 高级管理人员 亲临感谢 当众宣布 命名

第二部分 执行 Engagement 正规VS非正规 正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多与钱有关 员工未必“Feel a difference” 非正规 较即兴的 体现主管风格 无限 未必与钱有关 员工“Feel a difference”

第二部分 执行 Engagement 如何使用 与贡献挂钩 注意个人特点 及时 具体 结合使用(忌重复使用)

第二部分 执行 Engagement Graham调查 经理个人祝贺员工 书面表达感谢 以个人绩效作为依据 经理当众对个人的认可 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.

第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： 倾听 Listen 要问，不要告诉 Ask, don’t tell 要描述，不要判断 Description,don’t judge 侧重表现/事实，而非性格 Behaviour not Personality 要有所特指 Be specific 注意反馈频率 Feedback frequency

反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度:

要反映出平等，而不是优越 消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？ 积极: 接受他人的意见，而不是独断专行 消极:这是最好的解决办法，你去做吧。

第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听: 反 馈 Feedback 站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音 倾听对方谈话的情感 将对方的意思和情感作必要的反馈 不要打断对方的发言,完整的听 要控制自己的感情 注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 适当运用澄清的技巧 针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 放松 注意环境的设施，排除干扰 注意对方的关键词，关键语 可作适当记录，以帮助集中注意力 适当的位置（距离与角度） 注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） 用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback

第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈1 “汉堡”原则Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”行为表现 最后以肯定和支持结束 建设性反馈2 “BEST”原则 描述行为 Behavior description 表达后果 Express consequence 征求意见 Solicit input ?STOP! 着眼未来 Talk about positive outcomes -客观具体，只对行为而非性格、动机 -表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响 -询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善） -共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果

第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B：MARY，这是第二应收帐出错 售部对财务部的意见更大了。 S：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。

第二部分 执行 Engagement 提问Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解 二、四种问题类型： 1、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“Yes or No” 3、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4、探索型的问题 如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。

第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 承认你所听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感

第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 做记录 Make notes 点头微笑 Nod & smile 眼神接触 Eye contact 倾听的“声音” Listening noise 身子前倾 Lean forward 重复/总结 Repeat/Summarize

面谈反馈要点 Feedback Key Points 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2、明白告之本次面谈的目的 3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话 4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处 5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6、勿将评估与工资混为一谈 7、避免算旧帐 8、不要与他人作比较 9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10、尽量不要罗嗦，不要说教 11、具体指出与你要求接近的事例 12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13、客观提供下属建设性的改进方法 14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开

绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 各级经理的职责 人力资源部门的职责 建立公司内部的价值观 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具  组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。 接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 提出绩效评估方法改进的建议 人力资源部门的职责 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 记录绩效评估的结果 改进绩效评估的方法

评估步骤Appraisal Process 收集客户意见 收集同事、下属意见 员工提供目标完成报告 阅读其他支持性资料库 填写评估表 与员工约好面谈时间 员工事先阅读评估表 面谈 签字归档 计划明年

第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象(低区分度) 宽 松 与 严 格 偏 见

Results fall below the Objective 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 低劣 Results fall below the Objective 5 超越成就 突出 Outstanding Above The Objective 3 满足要求 达到 Achieves Objectives Reached 2 需要改进 低劣 Need Improvement 4 超越 Exceeds Requirements 解雇/PIP 培训/辅导 培训/启发 培养/升职 升职/发展

分数与等级转换方法 X-X Z= S 60-65 74-65 =1.8 =-1 5 5 1、原始分数的四大缺陷： 1、缺乏独立意义 2、分数单位不等值、可比性差 3、不可累加 4、误导性 2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数 X-X X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差 Z= S 举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均分数 为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是： 60-65 74-65 =1.8 Z甲= Z乙= =-1 5 5 Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。 Z=0，则说明员工的绩效中等；0〈Z《2.5，则说明该员工绩效中上水平； Z>2.5，就说明员工的绩效优秀

举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标 准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标 准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降 了？

T=10Z+50 X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差 T 分数 3、等级分数的转换 X<X-1.5S： 差 X-1.5S《X<X-0.5S：需要改进 X-0.5S《X<X+0.5S：合格 X+0.5S《X<X+1.5S：良好/超过要求 X》X+1.5S： 优秀/卓越 X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差

评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标

第三部分 评估 Appraisal 1．由人事部门发出通知 评估流程 2．与部属安排考绩日期 3．主管准备与部属讨论工作绩效 4．主管计划评估面谈——阅读有关小册子 4．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6．评估面谈开始 7．主管整理考绩文件 7#．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决 7##.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决 8．部属受邀在评估表上签字 7###.C.下属向更上一级领导反映 10．送至人力资源部计算奖金 11．主管收到一份新的薪资表

第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ 薪酬 Compensation Pay for Performance 晋升 Promotion 发展 Development 解雇 Layoff/Downsize

问题与答疑?

年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分

如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 十年内成为国内市场上的 三甲 战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 商业活动(1) 开拓X产品在A城市的市场 资源 人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平

人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 你是你下属唯一的激励因素 职业发展 上级应该成为下级的教练 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练

人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人

人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 工作分析-职位说明书 岗位评估 业绩管理 薪酬激励 培训体系 心 工作分析-职位说明书 岗位评估 业绩管理 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划

报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作环境 工作 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会

Compensation Program Objectives 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 容易管理者掌握 符合法规 便于员工理解

薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬支付体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付

薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解

关于付薪理念的讨论 (我们为什么付薪?) 3P工资 Pay for…….

Pay for….. 职位

职位评估 职位工资-岗位职级划分-职位评估 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法 ”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位 价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献

职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L-1 L-2 L-3 L L-1 L-2 L-1

职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市 场 总 监 13 财务经理 市场部经理 经理 12 商务部经理 招聘经理 11 行政经理 高级销售代表 培训部经理 薪酬福利经理 10 高级人事代表 高级会计 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理

职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades

职位评估方法 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式

排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 总裁 副总裁 业务总监 市场总监 首席顾问 财务经理 高级顾问 顾问 招聘专员 市场专员 14 $200,000 $250,000 $300,000 总裁 13 $160,000 $240,000 12 $128,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 会计 1 $22,400 前台

因素比较法举例

点值评估法- 评估系统因素确定 知 识 技 能 职 责 教育背景 经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力 培训 知 识 职 责 技 能 教育背景 经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 …… 沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 下属人数与类型 工作跨度

职位评估的建议 成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）

关于点值评估系统的讨论 选择哪些付酬因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值 如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何划分分数段 ……

Regression Analysis 回 归 分 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制

指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size

例 如：基 本 工 资 职级 基本工资 市场供求造成 标准工资

中点增加率 Mid-Point Progression 15% 渐进 适用职级较多的大公司 20% 稳健 35%陡峭 适用职级较少的办事处 5 10 15 20 25 30 35 40 50 100 150 200 250 300 350 $ Increase by X percent e.g. 21% the same Job Size

外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查

确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey 薪酬调查的一般步骤： 选择有代表性的职位 设计调查问卷 选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查check data 数据分析统计 趋势分析

确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey 基本术语 Mean Median Quartiles (75th, 50th , 25th) Regression Analysis

Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean High Salary Continuum

参考市场薪酬水平 Base Salary Total Cash 基本工资 全部现金收入 $ $ $ 2 2 7 , , 2 7 , 2 2 , , 2 7 , 2 2 3 3 , , 2 3 , 1 1 9 9 , , 1 9 , 1 1 5 5 , , 1 5 , 1 1 1 1 , , 1 1 , 7 7 , , 7 , 3 3 , , 3 , 5 5 Grade 5 Grade

Reference Salary 标准工资 Reference Salary (Midpoint) Q3 Median Q1 标准工资线 市场调查 Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade

3P工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪

薪酬结构设计 能力模型在薪酬设计中的应用 Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 最高工资 中点工资（标准工资） 最低工资 Grade

薪酬结构设计 幅宽 Max-Min Max 幅宽= Min Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Max+Min Mid= 2 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Mid= Max+Min 2 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 Mid Min

Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 标准工资（中点工资） Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 13,500 15,000 实际工资

能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 标准 评估结果 以客户为导向 3 2 团对协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 2 变革与思考 3 4 平均 3 2.8 评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93%

幅度分区 假设幅宽为50% Max为120% Mid为100% Min为80% 4th quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3为110% 3rd quartile P50 Q2 Median Mid为100% 2nd quartile P25 Q1 “Lower quartile” Q1为90% 1st quartile Min Min为80%

假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 <80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% >120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 10% 4% 达到要求 （3） 8% 2% 需要改进 （2） 不能接受 （1）

一个完整的工资结构 职级 基本工资 市场供求造成 基本工资 职级

3P工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪

业绩奖金分配示意图 实际支付总现金 目标总现金收入 绩效奖金机制 绩效优良 高于目标激励的奖金 绩效较差 目标支付的绩效奖金 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 基本工资

业绩权重分配示意图 讨论 不同类人员的奖金组成比例(Performance Mix) 公司业绩 部门业绩 100% 个人业绩

奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为5个区间 薪酬级别 考核等级 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% (A)卓越 4.3~5 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B)超过要求 3.5~4.2 0.9*30% (C)达到要求 2.6~3.4 0.8*30% (D)需要改进1.8~2.5 0.7*30% (E)不能接受 1~1.7

薪酬政策

制定薪酬方案的考虑因素（1） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位

制定薪酬方案的考虑因素（2） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部

制定薪酬方案的考虑因素（3） Consideration in Compensation Design 企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？) 市场供求 机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 工作性质（例如 经常性出差） 工作地点 (北京/天津/深圳？) 机构类别 (国有/外资/民营) 员工期望 激励的因素 (员工需要什么，不需要什么)

薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员工了解公司的薪酬制度

薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系

XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 岗位评估的分数决定岗位价值 Pay for Position! 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平

Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) 个人技能工资 Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Max 最大值 Pay for Competency! Median 中位数 competency, seniority, performance Skills Previous work experience How long the individual has been in the job Education Contributions Min 最小值 Survey results, Internal normal distribution

XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资

制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先-落后政策(妥协政策) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year

制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?