人员吸收—员工招聘 一、员工招聘的概念及意义 二、员工招聘的基本程序 概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。 意义： 1.保证企业必需的高质量人力资源 2.输入新生力量，弥补企业HR的供给不足 3.注入新的管理思想，增加新的活力 4.了解员工的动机与目标，便于整合 5.扩大企业的知名度 6.有利于劳动力的合理流动 二、员工招聘的基本程序 招聘的基本程序如下：

员工招聘的基本程序 组织内部 发布招聘信息广告 职位空缺的产生（人力需求） HR部门实施招聘 HR部门汇同用人部门面试 上岗任用 试用期满进行考核 试用期考察 录用人员培训

招聘的内容 招聘内容一般分为：招募、选拔、录用、评估等内容。 1.招募（获取候选人）：是企业为了吸引更多的候选人前来应聘而进行的若干活动。 主要包括 招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请 2.选拔：是企业从“人—事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位。它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节。 3.录用：涉及员工的初始安置、试用、正式录用。 4.评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估 员工的招聘必须在两个前提下进行：人力资源规划和工作描述。

招募的目的与作用 人力资源招募可以被界定为：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。所以，人力资源招募实际上在人力资源规划和实际的新员工甄选之间架起了一座桥梁。 招募活动的设计会影响到： 第一，申请空缺职位的人数； 第二，申请这些职位的人员的类型； 第三，这些申请某职位的人实际上获得该职位的可能性大小。 招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选，而是两者的有效结合。

招募决策的三个领域 所有的公司都必须在以下三个招募领域作出决策： 一是人事政策，这影响到企业将向求职者提供的工作的类型； 二是用来获取求职者的招募来源，这将会影响到应聘者的类型； 三是招募者的性格及其行为，它会影响到求职者认为自己与工作之间的匹配程度是怎样的。

人事政策 1、内部招募和外部招募 这一政策会影响到工作的性质及应聘者个人的性质： 表明公司内部存在个人发展机会，这种机会来自于职位的向下“渗漏”。 谁来申请空缺职位

人事政策 2、市场领袖薪酬战略 向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公司在招募方面就具有一种独特的优势。 可以弥补工作本身所带有的一些不那么令人满意的特征－如夜间轮班； 报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股票期权计划

人事政策 3、自由雇佣政策 指雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。 那些不实行自由雇佣政策的公司则往往制定了比较完整的遵守正当解雇程序的政策。 求职者们普遍认为那些制定了正当解雇程序的公司比实行自由雇佣政策的公司要更富有吸引力。

人事政策 4、公司形象的广告宣传 招募广告往往是提升公司形象的好机会。 公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性和职责等信息可以通过广告传递给求职者和公众。　

招募来源 1、内部招募 ①低层岗位 ②工作轮换 ③内部人员重新聘用 方法：公示；竞聘；轮岗、绩效评价等

用什么样的人——韦尔奇框架 韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图表，人称“韦尔奇框架”

韦尔奇框架 能力 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 文化亲和力 个人能力强 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力强 个人能力弱 文化亲和力弱 个人能力弱

韦尔奇框架 A1 能力 A2 B Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ A3 C 文化亲和力 个人能力强 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力强 个人能力弱

韦尔奇活力曲线 Top 20%-----4E: energy(精力）, energize（激励）, edge（决断力）, execute（实施力） The vital 70%-----企业员工的主体，他们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上 Bottom 10%-----不能胜任工作，反而会打击别人，要淘汰。

蒙哥马利框架 A类人——聪明勤快 B类人——愚笨勤快 C类人——聪明懒惰 D类人——愚笨懒惰

内部招募的优点 为员工提供实现职业生涯目标的机遇。 较高的招聘质量； 节省新雇员的适应时间 ； 节省招聘的费用

内部提升的问题 容易自满从而检查不到漏洞 过分注重“谁正确”，而不是“什么正确” 循规蹈矩的员工受到重用 处于创业期的企业会因此缺乏人才

外部来源 广告 招聘广告通过新闻媒介向社会传播招聘信息； 特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。 设计：说什么？对谁说？怎么说？

学校（人才资源的重要来源） 在学校设立奖学金，吸引学生毕业后去该组织工作。 为学生提供实习机会和暑期雇用机会，以期日后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目的。 在学校中建立“毕业生数据库”，对毕业生逐个进行筛选。 在学校召开招聘会、发布招聘广告等。 通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需的人才

就业服务机构 人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业媒体。 这些机构承担着双重角色：既为组织择人，也为求职者择业。借助于这些机构，组织与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。 这些机构通过定期或不定期地举行人才交流会，供需双方面对面地进行商谈，增进了彼此的了解，并缩短了招聘与应聘的时间。

猎头公司 猎头公司（Executive Recruiters）是近年来为适应组织对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。 猎头公司往往对组织及其人力资源需求有详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。 收费较高，一般收费标准为员工录用后的1-3个月工资。

信息网络招聘与求职 由于这种方法信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域限制，因而被广泛采用。 招聘单位、求职者、就业媒体均通过信息网络如互联网来达到目的。

员工推荐 一些企业开展一种“员工推荐”活动，鼓励现有的员工向企业介绍新的工作候选人。 企业将职位空缺以及对可以被推荐者的要求在企业公布出现。 对于那些在企业的雇用工作中推荐候选人最多的员工，企业往往还付给一定数额的奖金。 这种做法可以通过减少广告费和招募代理费而削减企业的招募成本，它还有可能使企业得到高质量的员工 不过，这种活动能否取得成功还要看员工的士气如何。

招募来源质量评价－员工数量 招募甄选金字塔 确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。

招募金字塔 50 100 150 200 1200 新雇用人员 接到录用通知者（2：1） 实际接受面试者（3：2） 接到面试通知者（4：3） 招募所引来的求职者（6：1）

招募来源质量－成本与效率 评价不同招募来源质量的方法是计算并比较每一招募来源的产出率和成本。 产出率：应聘者从企业招募和甄选程序中的一个阶段成功地进入下一阶段的比例。 每雇用一位员工所需支付的成本 以下是5种招募来源的假设产出率以及单位雇用成本。

地区大学 名牌 大学 员工 推荐 报刊广告 猎头公司 各项指标 招 募 来 源 地区大学 名牌 大学 员工 推荐 报刊广告 猎头公司 吸引求职简历的数量 接受面试的求职者人数 产出率 合格的求职者人数 接受工作的求职者人数 累积产出率   成本 单位雇用成本 200 175 87% 100 57% 90 90% 90/200 45% $30000 $333 400 25% 95 95% 10 11% 10/400 3% $50000 $5000 50 45 40 89% 35 88% 35/50 70% $15000 $428 500 80% 12% 25 50% 25/500 5% $20000 $800 20 100% 19 15 79% 15/20 75% $90000 $6000

招募者 1、招募与甄选工作中的责任分工 招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作的领域。 人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式等情况。 人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈，同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发生的变化已经在说明书中体现出来了。 主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等情况提供一些更为深入的信息。

招聘工作中的负责分工 用 人 部 门 人 力 资 源 部 门 1、招聘计划的制定与审批； 3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出； 4．应聘者初选，确定参加面试的人员名单； 1．招聘信息的发布； 2．应聘者申请登记，资格审查；   5．通知参加面试的人员； 7．负责面试、考试工作； 6．面试、考试工作的组织； 8．个人资料的核实、人员体检； 9．录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定； 12．正式录用决策； 14．员工培训决策； 16．录用员工的绩效评估与招聘评估； 17．人力资源规划修订。 10．试用合同的签订； 11．试用人员报到及生活方面安置； 13．正式合同的签订； 15．员工培训服务； 17．人力资源规划的修订。

2、招募者特征对招募的影响 招募者的特征和行为对于应聘者的工作选择所产生的影响似乎并不如我们预期的那样大。 特别是当我们用工作选择标准(比如求职者是否接受该工作)而不是反应标准(比如应聘者对于招募者的感受)评价招聘有效性的时候，招募者对于求职者的影响还会进一步降低。

2、招募者特征对招募的影响 ⑴招募者的职能范围：招募者应当由人力资源专业人员来承担，还是应当由特定工作方面的专家(比如被招募职位的直接监督人员或者是当前任职者)来承担？ ⑵招募者特质 ：应聘者对于比较热心同时又能够提供较多信息的招募者往往反应要更为积极一些。 ⑶招募者的现实主义态度 ：对于工作的正面信息和负面信息同样提供，可以提供求职者接受工作的可能性和降低流动率。

真实职位预观 工作真实情况介绍可采用多种方法，如参观、录像、资料介绍、面谈等。 它在下列情况下非常有效：实际录用率极低；最低层的职位招聘，因为来自组织外部的应聘者比组织内部的应聘者更易产生不切实际的期望；失业较低，因为求职者有更大的选择余地。

增强招募者的影响力 招募者必须能够提供及时的反馈 招募者必须避免作出一些会导致求职者对公司产生错误印象的行为。 可以以团队的方式而非个人的方式来进行招募。见P212例

选拔面试 选拔面试的程序 是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术最强的一步。其目的： 获取信息，对候选人是否符合公司需要作出判断 提供信息，以便候选人作出判断 1.筹备 （1）初选 其内容为： 将求职者分类 对求职登记表的内容进行审查 对相关的问题进行思考 可以入选 基本入选 基本落选 落选

选拔面试 （2）安排 A.通知候选人时间、地点 B.通知候选人与谁见面 C.每一个候选人面试时间、顺序 D.安排人接待 E.致信落选者 （3）面试计划 包括：提出问题的顺序，分配给应聘者时间；如何开场、提问、结束；评估标准。 2.主持面试（组织与个人双向沟通） （1）开场：介绍自己及其他考官，相互介绍 说明面试的目的、步骤、程序 创造轻松的谈话气氛 检验应聘人对应聘工作的了解

选拔面试 （2）中心部分：注意提问的形式 协调主客观问题的比重 不要把一系列问题柔和到一起 承上启下开始新话题 不时采用概括性的总结 带有面试考官本人倾向的问题对面试无益 （3）聆听技巧：善于倾听，始终集中注意力和保持极大兴趣 不随意打断应聘者陈述 有敏锐观察力，善于观察各种行为 （4）结束面试：请应聘者提问题 索要证明材料 体检 告知应聘者何时获得录取通知书

面试可能存在的问题 有关面试的研究表明： 面试可能不可靠 效度会很低 对不同求职者形成偏见 成本高 主观性因素影响大 被面试人的表现不一定能体现他们在工作环境中可能的表现

招聘中的测试 测试的优点： 用统一的标准评估候选人 是客观性的评估 只要对测试严格把关，效果较好 测试类型 知识考试 心理测试 能力测试

招聘中的测试类型 1.知识考试（知识、能力、技术，内容与工作说明书相结合） 优点：公平、费用低、时间短、简便 缺点：试题不科学，阅卷标准不统一 2.心理测试 作用：一是进行职业选择；二是人员录用的选择配置； 三是合适的职位开发与职位再设计 内容：智力测试（主要EQ测试） 个性测试（性格、兴趣、气质、爱好、价值观） 职业倾向测试 3.能力测试 主要有：普通能力测试 特殊能力测试

情景模拟——测试之四 即根据应聘人员可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 由于这种情景模拟设计复杂、费用较高、正确度较高，往往用于招聘高级管理人员或特殊人才。

情景模拟的内容 公文处理 做法是向每一位被测评者发给一套文件。 假设被试者的“真实”身份 公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告、批复、政策、函电、群众举报或投诉信等组成。 往往附有该企业组织结构图、有关人员名单及当月日历等，以供参考。 公文不少于五份，不多于30份，根据公文数目和难度，规定完成的时间。

公文处理 处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。 被试者在处理公文中间：可能插入口头提问，并可追问其决策依据，测评者可以扮演来检查工作的上级角色，从而在情景中引入一种权力关系及心理压力，扩大了考评范围。

公文处理 处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做的，他应该说明：材料是否看过，是否都做了答复；是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复；采用了其他哪些方法。 谈话一般持续20分钟。接下来，评价员对他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。

无领导的小组讨论 所谓“无领导”是指不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。 根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者用既定测评维度予以评分。 评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人际协调合作能力、精力、自信、出点子与创新能力等。

无领导的小组讨论 小组通常是由4-6人组成，讨论地点在一间只有一桌数椅的空房间中。 测评是依据闭路电视或录象进行。 最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。

角色扮演（面谈模拟） 由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。 评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力和程度。 有时可以由主考官主动给被试者施加压力。 形式：访谈式，如电话访谈、接待来访者、拜访有关人士。

即席发言 指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言。 评价维度：快速思维反映能力、理解能力、思维的创意性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等。 即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等。 在即席发言前应向被试者提供有关背景资料。

企业决策模拟竞赛法 被测者每4至7人组成一个小组，就算是一个微型企业。 组员自愿组合或指派均可，但每人在本“企业”中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定，不予指派。 各组按照竞赛组织者所提供的统一的“原料”（可以是纸板与浆糊或积木玩具或电子元件与线路板，甚至可以是一些单个字母或单词），在规定的工作周期内，通过组合拼接，装配“生产”出某种产品（纸板糊成的小提篮、电子部件或完整的有意义的句子等），再“推销”给竞赛组织者。 测评者根据每人在此过程中的表现，循既定考评维度进行评分。

招聘评估 1、招聘成本评估 即对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本分为总成本与招聘单价。 总成本是人力资源获取成本，由两个部分组成， 一是直接成本，包括：招聘广告费、测试费用、体检费用、新雇员的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。 另一部分是间接费用，如内部提升费用、工作流动费用。

下列指标可以用来评估成本效用： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用 人员录用费用=正式录用的人数/录用期间的 费用 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人） 招聘收益-成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

2、录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 录用人员的数量可用下列指标去衡量： 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 录用人员质量评估可以根据工作说明书中的要求，对录用人员进行考核。

3、招聘方法的成效评估 即是对招聘中使用的各种测试的信度和效度的评价。 在新员工上岗一段时间后，可将其表现与招聘测试中的分数进行比较分析，可得出测试的效度系数。

用人观讨论 松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。 松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！” 问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？

你被淘汰，因为你太优秀 　　　刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。 　　　这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。

　　　最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。 　　刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。 讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？