杨生斌 029-81945503 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2008.4 绩效评价与绩效管理 杨生斌 029-81945503 yangshengbin@nwpu.edu.cn 西北工业大学管理学院 2008.4

主要内容 绩效 绩效评价 绩效评价工具 绩效评价中的问题 谁来评价 绩效面谈 绩效评价实践 绩效评价的有效性问题 绩效管理 以TQM为基础的绩效评价 绩效管理系统

1.什么是绩效？绩效的本质是什么？

绩效 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉； 绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会

服务利润链 经营客户 服务利润链 经营人才 企业可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 企业HRDM系统 HR产品服务的提供 员工需求与个人价值 为顾客创造价值 优异的产品与服务 顾客忠诚 顾客满意 服务利润链 企业HRDM系统 HR产品服务的提供 员工需求与个人价值 员工满意 员工生产率与素质 经营人才

企业HR价值链 价值创造 价值评价 价值分配 价值定位 基于HR的价值评价 分配机制与形式 谁创造了企业的价值 价值创造的主导：知识创新者和企业家 20/80法则 依据战略要求对价值贡献排序 基于HR的价值评价 潜能评价系统（素质模型） 行为评价系统（任职资格） 绩效考核系统（KPI） 绩效改进系统（经营检讨及中期述职） 绩效管理循环系统（HRM责任） 分配机制与形式 价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权机制与分权手册 分享报酬体系 两金工程（金手铐、金饭碗） 报酬的内在结构与差异 有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享

绩效的多因素性 （主观性） 内因 技能S 激励M 机会O 环境E 绩效P 激励M 机会O 环境E 绩效P （客观性） 外因 P=F（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数

人+环境=绩效 适合不适合干（个性）？ 会不会干（技能）？路道 愿意不愿意干（意愿）？ 有没有条件干？ 干出来没有？

素质冰山模型 潜 能 行为：外在的显性的行动和表现，如来没来？干没干？如何干的？ 知识与技能：对特定领域的了解和对实践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨干？ 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断，如是否乐意干？应付还是投入？ 自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐还是坦荡？ 个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征，如研究型、艺术型、社交型、经营型、事务型、技能型，喜欢与人打交道还是与物打交道？ 内驱力、动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动，如强成就导向或弱成就导向？ 行 为 表象的 知识、技能 价值观、态度 潜在的 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜 能 素 质

组织关注的因变量 组织变量（dependent variable ）：要解释和预测的关键因素 生产率（productivity）： 缺勤（absenteeism） 流动（turnover） 工作满意度（job satisfaction）

2.什么是绩效评价？企业为什么要进行绩效评价？

案例分析—罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。

罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。

由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。

罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。 Q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？

A:绩效管理的流程 绩效计划：起点—一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致； 绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题； 绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价； 绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。

罗云的问题 绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个对被考核者进行全面评价的依据。 绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶，使老马不能通过沟通改进自己的行为。 绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核，不能做到公平、公正、合理。 反馈：难以反馈，让人信服。

什么是绩效评价 绩效评价：指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。 关键词： 工作标准； 实际绩效； 标准比较 反馈激励

为什么要对绩效进行评价？ 提供信息：晋升和工资决策； 行为审查机会：为上下级共同审查雇员工作行为提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺陷的行为，强化良好的行为； 个性审查机会：为审查个人职业生涯发展计划提供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组成部分，了解雇员的优点和弱点； 管理组织绩效的手段：绩效评价可以帮助企业管理者更好地管理和改善组织的绩效。

绩效评价的步骤 （1）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致； （2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格； （3）进行一次或多次的反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要改进之处共同制定行动计划。

如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤（界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一个步骤出现了问题： 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效； 实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观） ； 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果。

如何阐明你的绩效期望？ 阐明你的绩效期望并不容易：职位说明书是按职组写的，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于为下属设定具体的绩效目标。 对绩效目标进行量化：针对你的每一项期望制定一些可以衡量的标准。 如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须单独完成的销售额来衡量； “保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于10%）； “不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管理人员投诉的客户不超过10人次”加以衡量。 总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及上级的绩效标准是什么。

绩效评价工具与人的关系：不能唯工具论，绩效评价核心是比较，是人与人之间的关系，表面的绩效差异，事实上的人与人之间的差异。 本质：是企业与个人通过岗位进行的一种交换。可以分为短期交换和长期交换。内部交换与市场交换的区别何在？是一种互动过程——人与数据的互动，人与人的互动，过去与未来的互动，人与组织之间的互动 不痛不痒的评价与铁面无私的评价 绩效评价的收益与绩效评价的副作用（成本）：影响被评价者内心的宁静，得罪人，绩效评价失真等。

个人行为 团队合作 组织行为 个人素质 团队素质 个人绩效 团队绩效 组织绩效 产出 绩效矩阵 组织核心竞争能力 个人绩效 团队绩效 组织绩效 投入 转换（过程） 产出 绩效矩阵

3.绩效评价有哪些工具？

（1）图形等级量表法 （2）交替排序法 （3）配对比较法 （4）强制分布法 （5）关键事件法 （6）描述性表格法 （7）行为锚定等级评价法 （8）目标管理法 （9）基于计算机和网络的绩效评价 （10）主基二元法 （11）平衡计分卡 （12）关键绩效指标法（KPI） （13）任务绩效与周边绩效（心理契约、心理账户、组织公民） （14）BSC

（1）图形等级量表法 最简单、运用最普遍的绩效评价技术。 图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。

工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多

V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度、彻底性和接受性

2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 V  90——80 G  80——70 分数

5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O  100——90 V  90——80 G  80——70 I  70——60 U  60以下 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数

实例：行政秘书职位的工作绩效评价表 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求

工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 A、打字速写 权重：30% B、 接待 权重：25% 评价等级 1 2 3 4 5      评价等级 1 2 3 4 5      B、 接待 权重：25% 评价等级 1 2 3 4 5      C、计划安排 权重：20% 评价等级 1 2 3 4 5      D、文件与资料管理 权重：15% 评价等级 1 2 3 4 5      E、办公室一般管理 权重：10%

是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予 以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平

签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期

（2）交替排序法 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。 操作方法（最佳、最差；次优，次差）： （1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去； （2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面； （3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的； （4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。

（3）配对比较法 使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。 （1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来； （2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）； （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。

（4）强制分布法 类似于在一条曲线上进行等级区分，需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上。 通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。 太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。

（5）关键事件法 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。 优点： （1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果； （2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现； （3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。

缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义； 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间； 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。

实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价 负有的职责 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 监督原材料采购和库存控制 监督机器的维修保养 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏

（6）描述性表格法 书面绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价： （1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价； （2）写下关键的绩效事例； （3）制定一份绩效改善计划。

（7）行为锚定等级评价法 通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级评价工具）的优点结合了起来。 即：量化等级+对应的关键事件。

步骤： （1）获取关键事件：要求对某一职位了解的人（职位承担者及主管）对代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述； （2）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个或10个），并对其中的每一个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定； （3）重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件，然后将所有关键事件放入他们认为最适合的绩效维度。若同一关键事件，第二组中有一定比例（通常是50-80%）以上的人将其放入的绩效维度与第一组相同，这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。 （4）对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度） （5）建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维度来说，选择6-7个关键事件作为其行为锚。

实例 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划分为8种工作绩效评价维度： 知识和判断能力；责任感；人际关系能力； 经营或接待能力；验货台工作的组织能力； 包装能力；货币交易能力；观察能力。 分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级。 再用一些具体的关键事件（如针对知识和判断能力，“如果结账员了解商品的价格，那么将能发现商品标签上的错误，并且知道未挂标签商品的价格”等）来明确界定或说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。 以此类推，对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级，也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚。

行为锚定等级评价法的优点： （1）对工作绩效的计量更为精确； （2）工作绩效评价标准更为明确； （3）具有良好的反馈功能； （4）各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。 （5）具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似。

（8）目标管理法 要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。 要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。 不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。

MBO的步骤： （1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标； （2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的工作目标； （3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。 （5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。 （6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。

计划=定义目标+制定策略+开发活动 组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决策权分布度） 领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突管理+谈判） 控制=监视+纠偏 人事=选+用+育+留 计划 组织 领导 控制 高层 28% 36% 22% 14% 中层 18% 33% 36% 13% 基层 15% 24% 51% 10%

运用目标管理法可能出现的问题： 所制定的目标不够明确：不具有可衡量性是一个最主要问题，例如“更好地做好培训工作”，而“使4名下属在本年度得到提升”才是可以衡量的； 目标管理法比较费时间：订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等，这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间，而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间； 与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”：这就需要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇员达成工作绩效，就必须使目标本身不仅是公平的，而且是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解，所制定的绩效标准就会越有信心。

（9）基于计算机和网络的绩效评价 绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全年中的表现加以记录，并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价，生成一份电子文档，对每一个部分的评价提供支持。 比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度，包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等。 在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的绩效评价要素，也以菜单形式提供，如沟通能力细分为：书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。 当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则会看到一个较为复杂的图形等级量表法，不过，这一评价系统中，图形等级量表法不是以数字形式表示的，而是采取行为锚定事例来加以区分。比如，对“语言表达能力”这一绩效要素，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性”之间，一共可以找到6种选择。当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本。

绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能力”这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力类型。 电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量，进而对其工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中，那些确切知道他们是什么时候被监控的人，往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些。

（10）KPI 关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。

在设立KPI时，要优先考虑工作流程的输入和输出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。 确定关键绩效指标的SMART法则 Specific：指标必须是“具体的”，可理解的； Measurable：指标是可度量的，员工知道如何衡量他们的工作结果； Attainable：“可达到的”，“可实现的”； Realistic：现实的，员工绩效可证明与观察； Time-bound：“有时限的”，员工知道在什么时间完成。

KPI的设定程序 KPI的性能要求 增值性：清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准 等级性：区分各项增值产出的相对重要性等级 可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性

设计关键绩效指标体系 1.确定 工作产出 2.建立 考核指标 3.设定 考核标准 4.审核 KPI指标 KPI指标体系 修正 明确组织目标， 自上至下逐级 确认增值产出 绘制客户关系 图 为各项工作产 出划分权重 针对不同的工 作产出确定适 用的指标类型 利用SMART 原则设计考核 指标 为各项考核指 标划分权重 设定基本标准 与卓越标准 确定由谁来进 行考核 明确如何对各 项标准进行考 核 指标与标准的 客观性 全面性 可操作性 提供反馈及修 正信息 反馈 设计关键绩效指标体系

工作产出的确定 确定工作产出的原则 增值产出的原则：依据战略目标价值链 客户导向的原则：谁是客户？客户满意 结果优先的原则：结果优先，其次是行为 设定权重的原则：依据重要性而不是花费的时间，能打粮食的行为还是绣拳花腿？ 确定工作产出的基本方法：客户关系示图法

起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客 客户关系图的绘制 秘书 经理 财务部 业务人员 起草日常信件、通知等，录入、打印文件收发传真、信件接待来客 财务所需数 据相应票据 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 销售秘书的客户关系示图

圣诞节礼品小组的客户关系示图 营销部经理 最终终客户 专卖店 礼品小组 财务部 生产厂家 销售额 利润 促销方案 礼品贺卡 供货 产品与价格信息 促销活动与促销 品的书问题解答 与解决方案 礼品设计方案 礼品需求量 销售数据相关票据 圣诞节礼品小组的客户关系示图

企业 客户 员工 股东 出借人 当地社团 政府 供应商 竞争对手 利益相关者分析

客户关系示图分析的好处 产出直观：可以直观地、全面地了解个人或团队的工作产出，不易产生大的遗漏 服务对象明确：界定工作产出，联系绩效与组织内外客户的关系，强化服务意识 贡献者清晰：更清晰显示个体或团体对组织的贡献 责任者明确：明确各部门个人的职责

关键绩效指标的四种类型 数量：如产量、销售额、利润、出勤率 质量：破损率、独特性、准确性、方便性 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：及时性、到市场的时间、供货周期

常用的关键指标 数量：产品的数量、处理零件的数量、产量、销售额 质量：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性 成本：单位产品的成本、投资回报率 时限：及时性、供货周期 行为：胜任特征，关键行为事件。比如，“对人才培养”要素，可找出3个关键行为特征：是否用人所长；是否重视对下属培训；是否对下级进行指导。

（11）业绩二分法 一项突出技能+一般性上大学 传递、抢截、跑位+临门一脚 常规工作+显现工作 为人老实+其他突出优点 基础工作+突出业绩 菜新鲜+色香味 一般工程师+windows汉化流程（日薪50万元，游戏公司） 基础工作完美+一项突出表现

出色+完美 将工作分为两部分 显著业绩：出色、超出一般水平（显性业绩+短板要求+临时任务）。 基础工作：工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知识、品性等。可以制定无限多的促进指标。

主基二元考核法 主要绩效：显现绩效的重要部分；做得越好，绩效分越高； 基础绩效：落在一个范围之中，不加分也不减分；落在范围之外，要加分或减分。 基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗位真正的绩效考核分数。 显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效实现是整体绩效的必要条件。

基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底 基础指标处罚区

刺激主要绩效可通过目标管理的方法。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。 把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具； 基础绩效指标三色管理：红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。 简化管理，操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。 激励管理，及时鞭策，利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 促进基础绩效平台和企业的基础素质提高。

（12）任务绩效与周边绩效 Motowidlo和Scotter提出了一个绩效模型，将绩效划分为任务绩效和周边绩效 任务绩效：与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 周边绩效：与绩效的组织特征密切相关。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。

周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。 Motowidlo确定了5类有关的周边绩效行为： （1）主动地执行不属于本职工作的任务； （2）在工作时表现出超常的工作热情； （3）工作时帮助别人并与别人合作工作； （4）坚持严格执行组织的规章制度； （5）履行、支持和维护组织目标。

综上所述，如果把任务绩效理解为企业经济绩效的话，那么周边绩效可更多地理解为企业的文化绩效，经济绩效管理是躯体，重生存；文化绩效管理则是灵魂，促发展。 所以，有理由相信随着企业对绩效管理的认识越来越深入，员工周边绩效管理将引起更多企业的重视。

（13）绩效评价方法的综合运用 图形登记量表法+绩效要素界定+评语（关键事件） 定量评价有利于对不同雇员的工作绩效进行横向比较，并且有利于企业就雇员的薪资、调配和晋升等问题做出决策 而关键事件则为讨论雇员绩效改善提供了事实依据。

（14） BSC 如果你不能衡量它，你就不能管理它

平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能

平衡记分卡的定义 平衡计分卡 (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。 BSC方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。

关键结果领域 (Key Result Area ,KRA ) KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域（KRA）：一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。

鱼骨图：KRA及KPI KRA3 KRA1 。。。 KRAn KRA4 KRA2 愿景及 目标 KRAn KPI21 KPI22 KPI23 KRA4 KRA2 关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI ）

BSC的维度 财务维度（Financial） ：获利能力指标 顾客维度（Customer） ：主要针对关键的顾客满意度、顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场份额。主要衡量吸引和保持顾客的程度 内部经营流程维度（Internal Business process） ：对客户满意度和达到企业财务目标的内部经营进行计量，并形成企业内部价值链模型（创新—经营—售后服务）。 学习和成长维度（Leaning&Growth） ：只利用现有技术和能力是不够的，要不断学习和成长，为此，要对员工再培训和组织流程再造。对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平。对组织流程的计量主要是检验员工的合作和交流情况，可通过内部过程的改善率来衡量。

BSC的维度及关系 内部提高才能保证财务成功 客户实现才能保证财务成功 企业战 略/目标 保证客户实现能力的提高 保证内部管理的提高 财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 评价 指标 计划 内部提高才能保证财务成功 客户实现才能保证财务成功 顾客：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如 何改进组织，保持高效 目标 评价 指标 计划 企业战 略/目标 保证客户实现能力的提高 保证内部管理的提高 学习与成长：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划

四维度的性质 财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心

四类指标之间的因果关系 财务类指标 客户类指标 内部流程类 学习与发展 滞后指标 先行指标 ( + )正面影响 結 果 导 向 过 程 导

四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的） 短期指标和长期指标

财务与非财务指标的平衡 财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 …… 非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ……

内部与外部环境之间的平衡 内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率 外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率

驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 结果 销售收入 单位销售费用 净利润

短期与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 人均销售收入 平均TTM（净资产收益率 ） 库存周转率 核心技术撑握 净收益增长率 员工满意度 人员利用率 长期指标 平均TTM（净资产收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度

BSC维度诠释 结构 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习成长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强

BSC系统 公司级计分卡 业务部门计分卡 个人平衡计分卡 经营目标体系（3年） 目标体系细分（3年） 战略性财务计划展开（3年） 客户价值实现 学习与成长评估手段框架 业务部门计分卡 财 务 部 办公室 发展研究部 HR部 经营部 资产管理部 项 目 中 心 个人平衡计分卡 部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年） 以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）

公司内部 客户方面 财务方面 对于股东 关键成功因 素是什么 关键测评指 标是什么 平衡记分卡 愿景表述 1.战略业务单位的定义 2.使命表述 3.愿景表述 如果我们的愿景 能实现，我将会 有什么不同之处？ 公司内部 内部管 理过程 创新和学习 客户方面 财务方面 创新和增长能力 对于我的客户 对于股东 关键成功因 素是什么 关键测评指 标是什么 平衡记分卡

2008年度公司战略地图 人才的培养与发展 提高收入 提升顾客满意度 不断提高安全水平 不断提高管理效率 落实品牌战略 保留关键人员 提高资本 回报 学习与创新角度 内部角度 罗盘管理不断提升公司经营效率 顾客角度 财务角度 降低成本 不断提高流程效率

结合总体战略目标，可从4个层面整合KPI体系（保险） 描述 公司发展目标与策略 提高价值回报率 财务层面 提高保费收入 控制合理的财务结构 客户层面 提高市场份额 提高客户价值 提高下设机构满意度 提高客户 满意度 良好的 品牌形象 内部流程层面 提高业务 创新能力 提高市场 洞察力 提高客户关系管理水平 提高两核作 业管理水平 提高职能管理水平 持续改善内部运营流程和制度 学习与成长层面 提高整体员工生产率 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工 满意度 提高IT系统 的应用水平

4、绩效评价过程中可能会出现什么样的问题？

（1）评价尺度问题：主观的还是客观的？人际的还是科学的？ a.标准不清楚；b.晕轮效应；c.居中趋势；d.过宽过严；e.个人偏见（刻板印象）；f.个人好恶 （2）如何避免问题：a.了解问题本身；b.运用正确的绩效评价工具；c.对主管人员进行培训，避免上述问题；d.日志法或关键事件档案 （3）绩效评价中的法律与道德问题：晋升、加薪、解雇 （4）谁来进行绩效评价？直接上级；同事评价；评价委员会；自我评价；下级评价（自下而上的反馈）；360度反馈（绩效合谋）

（1）绩效评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、创造性、诚实性，等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定。——清晰标准，具体、可量化。 （2）晕轮效应：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价结果所产生的影响，总体影响局部，一高俱高，一低俱低。——要意识到晕轮现象，加强培训，按标准而不是按印象打分。 （3）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上，进行排序即可解决 （4）评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布比例 （5）个人偏见：刻板印象——培训、克服偏见，另一种晕轮 问题的严重存在还不如不评价。

如何避免各种绩效评价问题 （1）学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决办法，对于问题的了解显然有助于你避免这些问题的出现。 （2）运用正确的绩效评价工具：排序法可以避免居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分布提供了一种相对而不是绝对的排序。 （3）对主管进行培训 （4）记录日记法 绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。不评价？少评价？世界性难题

合法的绩效评价注意事项 确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么（通过职位分析建立绩效标准，如及时完成项目； 将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量表法）； 使用明确界定的工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界定的、笼统的工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）； 以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通； 在运用图形等级量表法时，要避免使用一些抽象的特征要素（如忠诚度、诚实性等），除非你能够用一些可观察的行为来对这些要素加以界定； 上级的主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中的一个组成部分而不能是全部； 训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具； 使评价者和需要被他们评价的雇员能够进行大量的日常接触； 针对每一个绩效维度进行独立的评价，然后根据权重分配系统得分汇总。不能进行总体评价，或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。 尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完成所有此类绩效评价。 不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。 建立雇员申诉渠道。 对做出任何人事决策时所依据的所有信息和原因都做好记录。 在适当时候，对工作绩效较差的雇员提供正确的指导以帮助他们改善自己的工作绩效。

5.由谁评价绩效？

一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。 （1）直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人 （2）同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。 同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获得成功：一项对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。另一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。 然而同事评价很可能出现相互标榜问题。 同事评价也有好处：一项研究中，研究者将大学生分配到不同的自我管理工作小组中，结果发现，同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用。

（3）评价委员会评价：包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比，委员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或者一致性，有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题，评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。 （4）自我评价： 自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效最好的前50%（超出一般水平）。 一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中。 一项研究表明，个人也并不总是对他们自己的绩效有着积极看法，尽管在对小组的绩效进行评价时，小组成员通常会一致地对本小组的绩效给予不现实的过高评价。因此，这种自评与他评的差异，会加剧双方的矛盾。即使不让员工参与，员工也会在脑子里自我评价。

（5）下级评价：让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对于管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。当这种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而不是进行价值评价时显得特别有用。与接受下属人员匿名评价的管理人员相比，那些明确了解各位下属对自己的评价的管理人员，对于这种自下而上的评价过程往往抱有更为积极的态度；然而，下属在对上级进行匿名评价时才会感觉自在一些，如果署名，就会倾向于给管理者较高评价。

例子 联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统 第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格，搜集的信息：在雇员的工作环境中，哪些因素会促进或阻碍他们的工作，如我可以把我的想法告诉我的上级；我的上级告诉我他对我的期望；我的上级关注我的想法；上级管理者倾听我这一层级员工的意见；联邦快递为我们的顾客提供了优良的服务；相对于我所从事的工作，我得到的报酬是公平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集上来的信息进行整理、汇总，提交给管理人员（为保证匿名性，对较小一些工作单位一般不单独给出评价结果，而是汇总到一个较大的工作群体人数达到20-25人后，才给出一个总的评价结果）。 第二阶段是管理人员和其下属工作群体之间的反馈面谈阶段，目的是确认雇员关注的事项以及所存在的问题，查找造成这些问题的原因，设计行动方案来解决这些问题。 第三阶段，即制定行动计划阶段，是一长串行动项目清单，指明了管理人员应当采取哪些行动和措施来解决雇员们所关注和提出的问题：包括什么是雇员关注的问题？你对这些问题是如何分析的？导致这些问题的原因是什么？你应当采取哪些措施来解决这些问题？

（6）360度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。 适当的评价主体完成对于某个特定个人的评价，通常都包含一些有关管理技巧的项目，如“及时回复电话”、“善于倾听”，或是“我的上级及时向我提供信息”等。 然后由计算机对这些反馈整理汇总，形成关于被评价者的报告，提交给被评价者，被评价者往往是惟一能得到这份完整报告的人。 最后被评价者与自己的上级或下属面谈，共同查找有助于他们制定个人改善计划的相关信息。 这种方法使用已经越来越少，有些企业觉得文字处理工作太复杂；有些企业则发现雇员们与自己同事彼此串通，互打高分。有些人认为，通过让他们自己得到来自各方面的表扬和批评，同时倡导其他人也这样做，他们就能够指引自己企业获得持续改善的新能量。

6. 绩效评价面谈

绩效评价通常都是在一次绩效面谈中达到高潮的。 绩效面谈的类型 （1）绩效令人满意，雇员可以得到提升：制定开发计划 （2）绩效令人满意，雇员尚不能得到提升：维持现有绩效 （3）绩效不令人满意，但是还可以改善：绩效改善计划 （4）绩效不令人满意，又无法改变：容忍或解雇

如何进行绩效评价面谈 （1）自己做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档案。 （2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见； （3）选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。

谈话要点 （1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。 （2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。 （3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？” （4）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。

谈话地点 地点 特点 适用范围 办公室 严肃、重要； 犯有错误的人； 性格外向、喜欢交际的人 家 中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进 地点 特点 适用范围 办公室 严肃、重要； 犯有错误的人； 性格外向、喜欢交际的人 家 中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进 双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大时 路 上 随便； 性格内向、胆小怕事、 敏感多心的人；屡教不改 公园林荫路 平等、非正式；情绪低落、消沉的人

55387：外表形象+身体语言+语言

如何对待具有防御心理的下属 矢口否认错误，相信自己的能力；恼怒和攻击；退缩到硬壳中保护自己。《有效的管理心理学》提出了以下建议： （1）认识到自我防御是一种很正常的心理； （2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”，相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如，你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在销售方面的努力不够。 （3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行动的。 （4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把自己当作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而解决深层次的心理问题完全是另外一码事。

如何批评下属？ 确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件，并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以及为什么要这样做。 应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次的绩效面谈，导致面谈没有新意。 千万不要说一个人“总是”错的。 批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。

如何确保绩效面谈促进绩效改善 应当解决所有与雇员的工作有关的问题，然后制定工作绩效改善目标以及达成目标的时间表。 雇员是否满足绩效面谈取决于3个因素： 面谈中没有感受到威胁； 有机会表达自己的意见和感受，并且对绩效面谈的过程有一定的影响力； 主管是一位乐于助人且富有建设性的人。 满意不是目的，关键是促使改善绩效： （1）与雇员共同解决所有与工作有关的问题； （2）与雇员共同确定可衡量的绩效目标； （3）制定达到这些目标的时间表，即行动计划。

“6 度分隔”与“150法则” 小世界理论：人际网络具有小世界性质 6度分割：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过6个，即最多通过6个人你就能够认识任何一个陌生人。“我们只隔6个人的距离”。 150法则：每个人日常密切的人际网络是150人左右，通过6个人的人际关系网络可能达到6个150的乘积=11.39万亿人。80%的社会活动可能被150个较强联结所占有。 人搬人，搬到皇帝。 陌生人社会的熟人关系

7.绩效评价实践

美国中西部250名管理人员，都是人力资源管理学会的会员，接受调查的管理人员中，大约89%的人说，他们公司的所有雇员都要求接受绩效评价；大约32%的人说，他们采取了目标管理法；24%采用图形等级量表法；10%其他方法。 颇为有趣的是，34%的管理人员说他们采用了描述性文字评价法，这种方法要求评价者以一种开放式的方法对雇员的行为加以描述。 调查的所有企业中，没有一家企业采用行为锚定法，8%的管理人员说他们每年实施一次绩效评价，剩余的中，大部分是每半年实施一次；所有被调查者中，92%的人都说他们将绩效审查和反馈面谈作为企业绩效评价过程的一个组成部分。

8. 绩效评价的有效性问题

许多专家认为，传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而会成为阻碍绩效改善的因素。 他们指出，大多数绩效评价体系既不能对雇员起激励作用，也不能指导他们谋求进一步发展，还引发主管和下属之间的冲突，导致一些功能失调性行为的出现，在绩效评价过程中被测量的很多绩效要素常常是人格方面的特征，而谁又会乐意被人评价自己的诚实、正直、团队精神、合作性（客观性）呢？

事实上，传统的绩效评价可能的确发挥不了什么作用，甚至会产生负面效果。 韩国发现，即使是在企业允许雇员参与绩效审查讨论、明确设定绩效目标，并且雇员的职业发展问题得到讨论的情况下，这些工作绩效评价过程对雇员后来的绩效改善也很少有积极影响。 对美国中西部企业大约300名管理人员的调查，32%的人对他们公司的绩效评价系统做出的评价是“极其无效”，只有4%认为“相当有效”。 另一项研究在对181家属于制造业和服务业的组织调查后，得出结论：11%的企业已经不再进行年度绩效评价了，另有25%的企业计划在今后两年内终止年度绩效评价。

有些研究者甚至提出完全取消绩效评价。 全面质量管理专家戴明认为，组织是一个由相互联系的不同部分所构成的总体，与雇员的自身动机相比，培训、沟通、工具、管理等这样一些因素对于雇员的绩效所产生的作用实际上更大。 还宣称，绩效评价有可能会带来无法预见到的一些后果。（如员工让客户写感谢信），还有强制分布的绩效评价方法对于团队工作所带来的损害作用尤其明显。这些专家，对于传统的绩效评价方法持一种非常怀疑的态度。 尽管对绩效评价的批评确实有一定道理，但管理者仍然采用某种方法来对下属在工作中表现出来的行为进行审查。此外，尽管戴明非常憎恶绩效审查“但是除了给每个人支付同样的薪资外，他本人也并没有提出任何具体的解决绩效不良问题的办法，或者除了绩效审查之外的其他替代办法。”——不得不存在的“恶”。

9. 绩效管理 ——将绩效考核上升为一种重要的管理方法，提出“绩效管理”这一概念 ——计划、组织、领导、控制

绩效管理：指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。 从重视玩事，到更重视玩人 从重视个人，到更重视组织管理系统 从重视审核，到更重视对员工的帮助和支持 从重视结果，到更重视影响结果的过程因素 从重视点的管理，到更重视绩效全面过程和影响因素管理

绩效管理过程：包括可能会对雇员的绩效产生影响的人力资源管理流程的所有模块： 目标设定； 雇员甄选与配置； 绩效评价； 薪酬； 培训与开发； 职业生涯管理

潜在绩效因素 绩效结果 工作者：态度（积极性）、适应性（技能、知识、关系） 工作本身：工作目标、计划、准备、程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等（开始工作—工作过程—结束工作） 工作方法：工作流程、工具、工作配合、工作组织 工作机制：激励、检查、监督、反馈 工作环境：信息、条件、软硬件环境

一些企业甚至把负责绩效评价、薪酬、培训以及管理能力开发的职能重新命名为“绩效管理与报酬”。 绩效管理系统，企业管理层根据公司总目标的要求，本着改善雇员绩效水平的特定目的设计企业所有的人力资源管理职能——从职位设计到雇员的招募、甄选、培训、薪酬以及绩效评价。 从某种意义上来讲，绩效管理位于整个流程的最末端，但同时又指向流程起点：最高层首先要思考“我们的战略是什么？我们的绩效目标是什么？”接下来的问题是“我们的战略以及绩效目标对于我们招募、甄选以及报酬雇员的方式会产生怎样的影响？对于我们用来对雇员进行评价的评价标准、评价工具以及评价过程又意味着什么？” 在雇员们彼此距离较远的情况下。绩效管理更加有价值，因为公司的目标能够使处于分散状态的各个工作单位像一个整体一样在工作。

10.以TQM为基础的绩效评价

应当实施一种更为强调发展的绩效评价流程。 一些人建议采用戴明的质量管理原则基础上的全面质量管理法。 全面质量管理：指在整个组织范围内，将经营中的所有功能以及流程整合在一起，通过持续改善来使企业的设计、规划、生产、销售以及现场服务各个环节都将关注点放在客户满意度最大化这一目标上。 出发点是让每位雇员都愿意不断改进自己的工作。 引入更具开发性的评价而不是敌对性评价，有利于培养雇员对质量管理活动的支持。

TQM导向的评价具有如下特征： 这种绩效评价尺度中，最终被划分出来的绩效水平等级分类相对较少，而且避免进行强制分布； 采用客观的绩效衡量方式，避免采用像团队工作和诚实正直一类主观绩效衡量标准； 采用一定方式来确定不良绩效是否因为以下原因所导致：雇员的工作动力不足；雇员所接受的培训不足；雇员无法控制的一些外在因素（如上级监督不力）的影响； 利用各种信息来源进行360度反馈，不仅从主管，而且从内部客户以及可能的外部客户那里获得反馈； 获得足够多的雇员行为样本，即常规性地记录雇员的工作行为和绩效。 营造鼓励合作的氛围，提供建设性的建议； 基于对内部客户和外部客户的关键需求和期望所进行的透彻分析来制定绩效评价标准（如，如果准确填写销售票据，要求作为零售人员的绩效要求）。

PDCA循环 P-plan D-do C-check A-action Plan：制订计划； Do：执行实施； Check：检查差距；

11.绩效管理系统构成

企业文化 企业战略 职务说明 定义绩效 考评绩效 反馈绩效 培训开发 企业人力资源政策 绩效管理系统模型

定义绩效：基础与关键。界定绩效具体维度及各维度的内容和权重，让各层次员工都明白自己努力的目标。 职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持； 企业文化、企业战略为定义绩效确定明确方向。这种方向性（通过加大某一维度的权重实现）要求定义的绩效保证员工努力的行为和方式与企业战略和企业文化相一致。如企业导入全面质量管理（TQM)、团队管理，就要求在定义绩效时，员工的质量意识、产品质量的实现状况及合作意识要成为绩效考核的重点内容，同时还要把实行团队管理的小组工作绩效定义为小组的绩效。 人力资源政策也影响定义绩效，比如，如果实行制造人力资源的战略，从内部提拔，对各管理层次者必须有培养开发下属的能力考核。

绩效管理系统 考评绩效：主体部分。制定出一个健全合理的考评方案，并实施绩效考评。方案包括考评的内容、方法、程序、组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格最关键、也最困难。 反馈绩效：反馈结果，让员工了解自己的工作情况；客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望标准的程度，经过分析不足之处，可以成为有针对性的培训需求；可以使上级了解该员工的优缺点，通过指导，使员工的个人发展与组织目标结合起来，发挥个人的潜能。

成功的绩效考核7要素 与公司战略紧密联系； 高层管理者的全力支持； 全体员工的主动参与； 结果与行为相结合的评价指标； 考核方法的多样性与客观性； 与薪酬调整相结合； 有效的沟通与培训。

员工绩效不良的原因 自身因素 不知道为什么要做这项工作； 不知道如何做这项工作； 不知道应该做什么样的工作； 做了不该做的事； 认为上司说的办法不灵； 认为自己的办法更好； 认为另一些事情更重要 上司方面 对员工期望太高或没有合适的人能做这项工作 员工不知道上司期望他们做什么； 员工不知道上司想要什么 组织方面 做好了也不会有个人好处 不做的话也无所谓 做坏了并没有消极后果 想做而无法去做

绩效考核失败的10个原因 经理人员缺乏有关员工实际情况的信息； 评价员工工作的标准不明确； 经理人员没有严肃地对待评估； 经理人员在评估过程中不诚实； 经理人员缺乏评估技能； 员工没有得到反馈； 没有足够的财力以奖励工作优秀者； 没有对员工的发展作充分的讨论； 经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言

绩效考核类别 按绩效考核的内容分： 面向素质技能的考核：着眼于“这个人怎么样”。 KSAOs。忽视了工作的最终结果考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。 面向工作结果的考核：“干出了什么”。产出、结果考核，不关心行为和过程，适合于蓝领操作、推销员等。不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为，对员工长期发展不利。 面向行动表现的考核：“干了什么”，“如何干的”。着眼于员工在工作中的行为表现，重在工作过程。较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。 实际考绩：3合一，有效组合+适合的考评方法

绩效考核的发展趋势 发展历程： 魏朝官员很少通过功绩来评价人，总是根据个人的好恶，因而受到批评。 19世纪，苏格兰的罗伯特 欧文，在他的棉纺厂用不同颜色的木头块标志不同程度的工作绩效。 1842年，美国通过法案，要求政府部门对办事员进行每年一度的考核。 1911年，泰勒的科学管理，真正形成组织政策与系统的评价制度 二战后，绩效管理的重点转向了组织的生产力和雇员的有效性，目标管理应运而生。 20世纪80年代，研究注意力转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治、社会环境。

多面评价取代纵向评价：由上下级转向跨部门等多面评价。 近年来的发展趋势 能力开发取向型取代计分查核型双向沟通型取代主管中心型：更注重考核结果的反馈，而且让员工参与考核，进行自我考核、自我陈述。 以工作绩效基准取代综合抽象基准：根据工作表现和绩效为中心的具体评定基准，不再是总结性的、抽象性的考评结果。设定基本目标和工作要项的基准，工作分析显得很重要。 重视软体型取代硬体中心型：人力资源制度不仅包括评估考核的规定、考评基准、考核表等考核的硬体，而且还包括考核方法、技术（面谈技术）、专门知识、考评的内容等无形的软体。 多面评价取代纵向评价：由上下级转向跨部门等多面评价。

多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。······总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。 ——美国人力资源专家 韦恩 ·卡肖

在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。事实上，只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。 在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价······如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？ ——英特尔公司总裁安迪·格罗夫

随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成 企业管理成熟度 企业内部形成“绩效文化” 绩效管理 有效的内部绩效报告系统 系统的绩效评估 零星的绩效评估工作 时间

绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾” “硬”：定量的指标 “私”：个人的发展 软硬兼施 公私兼顾 “软”：定性的指标 “公”：企业的战略

互动活动 练习题：绩效评价方法与体系的设计 案例分析：罗云与老马绩效考核的分歧 情景模拟：绩效反馈面谈 讨论题：绩效管理的最高境界是“无绩效考核”？（科斯世界、科斯定律）

案例：销售经理3大考核 1.确定考核的5项指标（100分）：（1）销售计划完成率（40分；完成40分；超过一半以上，60分；完成60%，0分）+（2）下属销售人员的达标率（20分；带队伍的能力）+（3）销售费用使用率（20分；实际花费/预算）+（4）信息系统管理（15分；销售人员日报表、客户档案管理、市场信息反馈、服务信息反馈、销售信息、销售决策信息）+（5）工作态度（5分；进取心、服从指挥、团队精神等软指标） 2.销售过程管理：每周进行销售总结（销售周会）：实体会议；电话会议；电子邮件，从中发现问题，找出难点，保证总部的监督能力。 3.把考核与个人发展结合：促进个人和公司共同成长。

案例：个性化评价 HR经理：业绩+能力+态度 1、业绩（70分）=关键业绩指标（50；主管）+主要监控指标（20；主管） 3、态度（10分）=全局观念（3；主管）+成本观念（2；主管；同行）+责任感（3；主管、同行）+积极性（1；主管、下属）+自我开发意识（1；主管）

销售经理 业绩（70分）=关键业绩指标（50；主管）+主要监控指标（20；主管） 能力（20分）=业务知识（4；主管；下属）+市场规划能力（4；主管）+市场开拓能力（4；主管）+组织领导能力（2；主管） +沟通协调能力（2；主管；同行）+谈判能力（2；主管；、下属）+公共关系能力（1；主管；同行）+培养下属能力（1；下属） 3、态度（10分）=全局观念（3；主管）+成本观念（2；主管；同行）+市场观念（3；主管、同行）+培养下属观念（1；主管、下属）+自我开发意识（1；主管）

总裁办公室秘书 1、业绩（70分）=关键业绩指标（30；主管）+主要监控指标（40；主管） 2、能力（20分）=业务知识（4；主管；下属）+理解能力（4；主管）+执行能力（4；主管）+文字表达能力（5；主管；同行）+微机操作能力（3；主管；同行） 3、态度（10分）=协作性（2；主管）+服务意识（2；主管；同行）+自律性（2；主管、同行）+责任感（2；主管、下属）+积极性（1；主管） +自我开发意识（1；主管）

日本京瓷阿米巴考核 阿米巴虫：一种原生态的小动物，它每个部分随时都与周阁环境保持着直接的接触 阿米巴虫：不需要任何持殊的器官去察觉周围的环境，或将自己的各个部分联成一体，阿米巴虫的机体大多与生存和繁殖直接有关 阿米巴：拉丁语——单个原生体。 京瓷公司，世界500强排名451位。 成功的企业靠的是非凡的管理 “变形虫”管理法：在生产过程中将整个组织按照产品类别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一个小企业的方式去经营。这种方式被叫做“”或者“变形虫”管理方式。

企业的阿米巴——工厂、车间中形成的最小基层组织、最小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组，作为最小单位进行核算，自负盈亏。 按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所产生的价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈利，公司肯定能盈利。

应用阿米巴的原则： （1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序，形成一个阿米巴； （2）人数最少：一个工作量，以最少的必要人数来组成； （3）大小、组合可以随时变化 阿米巴：要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益。 精确到小时的业绩考核：精确计算每个人对公司的贡献 附加价值=销售额—人工费以外的所有费用 个人贡献价值=附加价值/所有员工的劳动时间——每小时产生的附加价值。 每小时产生的附加价值/自己的工资比较——自己的劳动贡献。

绩效管理(Managing performance) 24准则 1. Modernize your thinking：让思想紧跟时代 2. Identify the benefits：明确绩效管理的价值 3. Manage performance：实施绩效管理 4. Work with employees：与员工协商 5. Plan precisely with clear goals：制定明晰合理的目标 6. Align employee goals：将员工目标和组织目标紧密结合起来 7. Set performance incentives：进行绩效激励 8. Be approachable all year：与员工保持紧密联系 9. Focus on communication：专注于沟通

10. Make it face-to-face：面对面的沟通 11. Avoid rating perils：认清等级评估的局限性 12. Dont rank employees：对员工排名说“不” 13. Prepare for the appraisal：为绩效评估会议做好充分准备 14. Start reviews on the right foot：营造评估会议的和谐气氛 15. Identify causes：找出绩效问题的根源 16. Recognize success：肯定员工的成绩

17. Use cooperative communication协商式的沟通 18. Focus on behavior and results关注工作表现和结果 19. Be specific about performance言之有物的绩效评估及讨论 20. Manage conflict with grace巧妙地处理争执 21. Use progressive discipline渐进式的管理方式 22. Document performance绩效文档非常重要 23. Develop employees重视员工发展 24. Continuously improve your system持续改进绩效管理体系

参考书目 工商管理经典译丛：加里﹒德斯勒著，吴雯芳等译，《人力资源管理》，中国人民大学出版社 米尔科维奇，布德罗：《人力资源管理》，机械工业出版社 水藏玺：《人力资源管理体系设计全程辅导》，中国经济出版社