丁建勋 dingjianxun@hfut.edu.cn http://tree.hfut.edu.cn/ 管理学 ——原理与方法 丁建勋 dingjianxun@hfut.edu.cn http://tree.hfut.edu.cn/

第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造 第八章 计划的实施 第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造

目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效

目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

· 目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 多样性 可考核性 目标网络 挑战性 层次性 伴随信息反馈性 可接受性 ·

目标的性质（续） 目标的层次性 目标网络 目标的多样性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的

目标的性质（续） 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性 目标考核的途径是将目标量化 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况

目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环

目标管理的过程（续） 明确组织 的作用 制定新目标 开始新循环 制定目标 实行奖惩 目标管理 的过程 执行目标 评价成果

滚动计划法 基本思想： 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来 可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果

滚动计划法（续） 滚动计划法应用举例： 绩效分析 2010实际执行情况 2009实际 完成情况 实际执行中的经验 加强或改善措施 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2010 2011 2012 2013 2014 2009 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择

滚动计划法(续） 滚动计划法的评价 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力

网络计划技术 网络计划技术的原理： 网络计划技术的步骤（见下页） 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 网络计划技术的步骤（见下页）

网络计划技术（续） 确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表 确定各项作业间相互关系 估算各项作业所需作业时间 绘制网络画划草图 计算各作业最早开始时间和最迟结束时间 综合平衡 重新考虑各作业之间关系 根据平衡结果修改作业时间 绘制正式网络图

网络计划技术（续） 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图

网络计划技术（续） 网络图： “→”表示工序 “○”表示事项 路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： ①→②→③→⑦→⑩→○→○ 11 12 1 2 4 8 5 6 9 3 7 10 11 12

网络计划技术 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

企业资源计划 企业资源计划（ERP）发展的四个阶段： 1960年代开环的物料需求计划(MRP) 1970年代闭环的物料需求计划(MRP)

物料需求计划（MRP） MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 步骤： 依据： 首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划 其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划 同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量 依据： ①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息

物料需求计划（MRP） MRP的基本构成及其逻辑关系： 生产什么？ 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 物料清单 BOM 库存信息 每一项加工件的建议计划 ·开始生产日期和完工日期 ·需求数量 每一项采购件的建议计划 ·订货日期和到货日期 有什么？ 需要什么？ 生产作业计划 采购计划

闭环的物料需求计划 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统

闭环MRP逻辑流程图 生产作业计划 资源需求计划 可行否？ 物料需求计划 能力需求计划 执行能力需求计划 执行物料需求计划 库存信息 物料信息 是 否

制造资源计划（MRPⅡ） 在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRPⅡ MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成 在物料需求计划的基础上向物料管理延伸 系统扩展到产品成本核算、成本分析 向前又可扩展到销售管理业

MRPⅡ工作逻辑图 营销计划 生产计划大纲 生产计划 粗生产能力 可行否？ 物料需求计划 能力需求计划 生产活动控制 采购 财务与成本管理 是 否

企业资源计划 进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统 Gartner Group公司通过一系列的功能对ERP的界定 超越MRPⅡ范围的集成功能 支持混合方式的制造环境 支持能动的监控能力，提高业务绩效 支持开放的客户机／服务器计算环境

企业资源计划（续） 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP： ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supply chain)的管理思想 ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统

企业资源计划（续） 从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 这种发展均没有突破两个局限 其一，资源概念内涵的不断扩大 其二，计划闭环的形成 这种发展均没有突破两个局限 其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源 其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策 ERP发展突破了这两个局限

企业资源计划（续） ERP与MRP、闭环MRP、MRPⅡ的区别： 在资源管理范围方面的差别 在生产方式管理方面的差别 在管理功能方面的差别 在事务处理控制方面的差别 在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别 在计算机信息处理技术方面的差别

业务流程再造的概念 业务流程再造(business process reengineering, BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域 哈默提出了流程再造的七个原则 围绕结果而不是任务进行组织 让使用流程最终产品的人参与流程的进行 将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 将并行的活动联系起来而不是将任务集成 在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 在信息源及时掌握信息

业务流程再造的概念（续） 业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function organization)，建立全新的过程型组织结构(process oriented organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程再造的过程 2.流程再造 5.实现远 景目标 1.观念再造 4.试点和切换 BPR的过程 3.组织再造

业务流程再造的过程 观念再造 流程再造 组织再造 要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性 流程再造 指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程 组织再造 在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的 这种基础结构包括人力资源和技术

业务流程再造的过程 试点和切换 实施远景目标 对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段 最好的实施过程应该是先试点，后推广 实施远景目标 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及其信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进，不断创新，创造持续竞争优势