第3章 建筑企业战略管理 3.1 建筑企业战略管理概述 3.2 建筑企业战略形势分析 建筑企业的总体战略、经营战略和职 3.3 能战略 第3章 建筑企业战略管理 3.1 建筑企业战略管理概述 3.2 建筑企业战略形势分析 建筑企业的总体战略、经营战略和职 能战略 3.3 标题 3.4 建筑企业战略管理的分析方法

3.1 建筑企业战略管理概述 3.1.1 企业战略及战略管理概述 3.1.2 建筑企业战略管理过程

3.1.1 企业战略及战略管理概述 1.企业战略概念及特征 企业战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不 断发展而进行的总体性谋划.它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的 科学规定;同时,企业战略又是制定各种计划的基础。 企业战略具有以下特点： （1）方向性。它有明确的目的，立足主业，向相关高技术产业延伸，向 世界发展； （2）长远性。企业战略不是一蹴而就的，制订之后，不要轻易的变动， 至少要管10年； （3）全局性。企业战略的制订涉及整个企业，任何举措都具有全局性。

3.1.1 企业战略及战略管理概述 2.企业战略管理的概念 3.企业战略管理的特征 企业战略管理是指对企业活动实行的总体性管理，是企业制定战略、实施 战略、控制战略等一系列的管理活动，其核心问题是使企业的自身条件和环境 相适应，以求得企业的生存和发展。 3.企业战略管理的特征 （1）着眼全局性 （2）注重长远性 （3）考虑整体性 （4）把握风险性 （5）服务社会性

3.1.2 建筑企业战略管理过程 战略管理是一个过程，是一个计划实施和评估的过程，共有如下九个步骤， 它们是缺一不可的。如图3-1所示。 1.确定建筑企业宗旨、目标 2.外部环境分析 3.发现机会和威胁 4.企业的内部资源分析 5.识别优势和劣势 6.重新评价企业的宗旨和目标 7.战略制定 8.实施战略 9.战略的控制与评价 图3-1 建筑企业战略管理过程

3.2 建筑企业战略形势分析 3.2.1 建筑企业的外部宏观环境分析 3.2.2 建筑企业所处的行业分析 3.2.3 建筑企业的内部条件分析

3.2.1 建筑企业的外部宏观环境分析 1.经济环境 2.社会环境 4.技术环境 一般说来，在宏观经济发展良好的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机 会就多，建筑等行业都会有较大的发展；反之，在宏观经济发展停滞或倒退的情况 下，企业的发展机会减少。 2.社会环境 社会环境主要是指人们的价值观的变化，它对建筑企业的影响是不可忽视的。 3.政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有现实的和潜在的作用与影响的政治力量， 同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 4.技术环境 技术环境是指建筑企业所在国家或地区的施工技术水平、技术政策、新工艺开 发和创新能力以及技术发展的动向等。

3.2.2 建筑企业所处的行业分析 建筑企业的行业分析是企业对所处的中观环境分析。其主要内容是分析建筑行 业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的联系。 按照迈克尔•波特（M.E.Porter）的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞 争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业新进入者、 替代产品的威胁、供应商讨价还价能力、用户讨价还价能力以及现有竞争者之间的 竞争。如图3-2所示。 图3-2 基本竞争力模型

3.2.2 建筑企业所处的行业分析 1.行业潜在进入者的威胁 2.行业内现有企业之间的竞争 3.用户的讨价还价能力 行业内现有企业之间的竞争采用的主要手段是价格竞争、广告竞争、加强 服务保修竞争及企业形象竞争等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到 了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。 3.用户的讨价还价能力 建筑企业必须了解、分析顾客的状况，预测市场规模的演变，充分了解顾 客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次，应用 产品、价格、销售渠道及促销手段等营销组合来满足用户的要求；同时要借助 国家法律、法规的力量、政府监督的力量，以维护企业的合法权益。

3.2.2 建筑企业所处的行业分析 4.供应商的讨价还价能力 5.替代品的威胁 在建筑市场中，由于建筑原材料供应商的威胁手段是提高供应价格或降低 供应原材料产品或服务的质量，从而使施工单位行业利润下降。 5.替代品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品的价格如 果太低，其投入市场就会使本行业产品的价格上限处于较低的水平，这就限制 了本行业的收益。

3.2.3 建筑企业的内部条件分析 1.建筑企业内部条件分析的内容 内部条件分析包括对建筑企业管理过程、市场营销、财务能力、施工生产、人 员素质和研究与开发等方面的分析，分析其与竞争对手相比的优势和劣势。 （1）管理过程分析 管理过程渗透在建筑企业的一切工作之中，其可分为计划、组织、指挥、控制、 协调、领导及激励等职能，所以分析管理过程是否有效，重点是分析各项工作是否 有效地支持战略，各职能部门是否可以有效地配合。 （2）营销分析 建筑企业的营销分析包括市场定位分析、营销组合分析及市场调研等内容。 （3）财务分析 建筑企业的财务分析一般分为建筑企业财务管理水平分析和建筑企业财务状况 分析两个方面。

3.2.3 建筑企业的内部条件分析 2.企业能力分析 （4）施工生产分析 施工生产管理包括施工生产准备管理、施工生产过程管理、施工生产能力管 理、库存管理和质量管理等。 （5）研究与开发 建筑企业的研究与开发包括新产品、新工艺、新技术及新材料等方面的研究 与开发，其主要目的是为了提高工程质量或改进施工工艺以降低成本。 2.企业能力分析 企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的施工生产任务和 目标的技能。企业的能力集中体现为管理能力，没有能力，资源就很难发挥作用， 也难以实现增值。

3.3 建筑企业的总体战略、经营战 略和职能战略 3.3.1 建筑企业的总体战略 3.3.2 建筑企业的经营战略 3.3.3 3.3 建筑企业的总体战略、经营战 略和职能战略 3.3.1 建筑企业的总体战略 3.3.2 建筑企业的经营战略 3.3.3 建筑企业的职能战略

3.3 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略 企业的规模、类型及结构是多种多样的，所以战略管理也就在企业内不同层次 上进行着。 公司战略又称组合战略，其目的是为公司的各种经营或种种投资寻求最佳的组 合，以达到减少风险和保证整个企业收益长期稳定和增长的目的。 经营战略适用于按产品类型设置的各个分部或事业部。它的目的是提高某一分 部在其所处行业或市场中的竞争位置。 职能战略的重点是最大限度地利用其资源去提高管理的效率 图3-3 三种不同层次的企业战略及其相互关系

3.3 建筑企业的总体战略、经营战略和职能战略 建筑企业的总体战略、经营战略、职能战略的层次如图3-4所示： 图3-4 建筑企业战略层次图

3.3.1 建筑企业的总体战略 总体战略是建筑企业对整体发展方向及实现方式的确定，其主要包括三种类型， 即发展性战略、稳定性战略和撤退性战略，如图3-5所示。 图3-5 企业总体战略类型

3.3.1 建筑企业的总体战略 1.发展性战略 发展性战略是企业为了在原有基础上扩大范围，增强实力或为了进入新领域所 采用的战略。包括以下几种形式： （1）集中战略 集中战略也称集中生产单一产品或服务战略，是企业以快于过去的增长速度 来增加销售额、利润额或市场占有率。 （2）一体化战略 一体化战略是建筑企业在目前经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展，包括 前向一体化、后向一体化、横向一体化和企业集团战略。 （3）多元化战略 多元化战略是企业同时提供两类或两类以上的产品或服务，是与集中战略相反 的战略。

3.3.1 建筑企业的总体战略 1.发展性战略 各种发展战略的形成可通过企业联合的途径实现，以建筑企业为例，企业战略 联合的类型基本有四种形态，如图3-6所示。 图3-6 企业联合的类型

3.3.1 建筑企业的总体战略 2.稳定性战略 稳定性战略：也称维持战略，是企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。 优点：企业经营的风险较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能 避免因发展过快而导致的弊端；能给企业员工较好的休整期，使企业积聚更多的 “能量”，以便为今后的发展做好准备等。 缺陷：稳定战略的执行是以包括市场的需求、竞争格局在内的外部环境的基 本稳定为前提的，但这通常是难以达到的；特定细分市场的稳定战略往往也含有较 大的风险；容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化， 降低了企业对风险的敏感性、适应性和勇气，增大了以上所述风险的危害性和严重 性。

3.3.1 建筑企业的总体战略 3.撤退性战略 撤退性战略：企业通过出让整个企业或企业的一部分，停止企业的全部或部分 经营活动的战略。 优点：能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过当 前所面临的不利困境；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企 业更好地实行资产的最优组合和配置。 缺陷：实行撤退的尺度较难把握，会引起企业内部人员的不满，从而引起员工 情绪的低落，使企业的整体利益受到伤害等。

3.3.2 建筑企业的经营战略 1.成本领先战略 成本领先战略：使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业 中的最低成本。 优势：可以抵挡现有竞争对手的对抗；面对用户要求降低建筑工程发包价格， 有更大的自主权，增强讨价还价的能力；面对建筑原材料供应价格上涨，可以有 更多的灵活性来解决困境；使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍 等。 风险：可能会使得过去的施工生产设备或施工经验变得无效而变成无效的资 源；行业中新进入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的施工生产设备，使 得他们的成本更低而后来居上，从而使企业丧失原有的成本优势；丧失了预见建 筑产品的市场变化能力；降低了产品成本—价格的优势，从而不能与采用其他竞 争战略的企业相竞争。

3.3.2 建筑企业的经营战略 2.差异化战略 差异化战略：是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创 造出与众不同的东西。 优点：建立起用户对建筑产品或服务的认识和信赖，当其价格发生变化时， 用户的敏感程度就会降低；用户对企业的依赖和忠诚形成了强有力的行业进入障 碍；差异化战略产生的高边际收益增强了企业与原材料供应商的讨论还价能力等。 风险：生产成本很高，随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的 优点很可能为竞争对手所模仿，从而消弱产品的优势等。

3.3.2 建筑企业的经营战略 3.集中化战略 集中化战略：企业的经营活动集中于特定的建筑产品或某一地域上的市场。 优点：便于集中使用整个企业的资源，更好地服务于某一特定的目标；将目 标集中于特定的细分市场，企业可以更好地研究与其有关的施工生产技术、市场 及竞争对手等各方面的情况；战略目标集中明确，经营成果易于评价，战略管理 过程也易于控制等。 风险：由于企业全部力量和资源都投入到了某一产品或某一个特定的市场， 当用户偏好发生变化、技术出现创新等时，企业就会受到很大的打击；竞争者进 入企业选定的细分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略等。

3.3.3 建筑企业的职能战略 1.财务战略 建筑企业财务战略就是在对现有的资金市场充分分析和认识的基础上，根据 企业实际财务状况，选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部 财务结构，保证建筑企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助 企业实施战略目标。主要包括以下内容： （1）筹资战略 （2）投资战略 （3）利润分配战略 （4）财务结构战略

3.3.3 建筑企业的职能战略 2.施工技术发展战略 （1）技术改造战略 施工技术改造战略实际上是走内涵发展企业的道路，是增强企业实力最有效 的途径。 （2）技术引进战略 施工技术引进战略是指企业由于发展施工技术水平的需要，从其外部学习、 购买或合作取得新技术，从而使企业的技术发展走上捷径。 （3）技术开发战略 施工技术开发战略是指企业利用基础研究，应用研究成果或已有的知识，通 过实验开发出新产品、新材料、新设备、新技术、新工艺，使企业拥有自主产权 的施工技术。

3.3.3 建筑企业的职能战略 3.人力资源管理战略 人力资源管理（简称HRM）战略是从企业战略的总体思路出发，研究在人力 资源开发和管理方面的一系列战略问题，从发挥企业员工作用的角度，配合企业 总体战略，对人力资源管理活动所做出的长远性谋划。人力资源管理战略的总体 模型，如图3-7所示。 图3-7 人力资源管理战略的总体模型

3.4 建筑企业战略管理的分析方法 3.4.1 SWOT分析方法 3.4.2 波士顿矩阵 3.4.3 通用矩阵

3.4.1 SWOT分析方法 图3-8 SWOT分析与企业战略选择

3.4.2 波士顿矩阵 波士顿发展矩阵又称四象限分析法，由美国波士顿咨询集团设计发明，它是一种广泛应用于规划企业产品业务的组合分析方法，其基本原理如图3-9所示。 图3-9 波士顿发展矩阵

3.4.2 波士顿矩阵 （1）高发展、高竞争力区域。处于高增长率、高市场占有象限中的产品群被称为“明星业务”，即市场发展迅速。企业市场占有率高的业务，是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利多的业务。 （2）低发展、高竞争力区域。处于低增长率、高市场占有象限内的产品群在国内外习惯上被称为“金牛业务”，又称厚利产品，它们所在的市场已进入成熟阶段，因而发展速度较低，但企业在市场上的占有率较高。 （3）低发展、低竞争力区域。处于低增长、低市场占有区域中的业务被称为“瘦狗业务”，也称衰退类产品，指所处市场已经饱和，因而竞争激烈，平均利润率很低的经营内容。 （4）高发展、低竞争力区域。处于高增长、低市场占有区域的业务被称为“问号业务”，“问号业务”的市场发展率较高，所以有可能成为受市场欢迎的业务，但是问号业务目前的市场占有率较低，因此获利能力不明确，现金创造力较低，负债比例较高。

3.4.3 通用矩阵 通用矩阵是美国通用电气公司对波士顿发展矩阵经过调整后进行业务组合分析时采取的方法。 在使用通用矩阵时，需要先将企业的每个业务按多项战略要素在坐标轴上定位。这里的战略要素可以分为两大类：一类是业务竞争优势要素，即对形成企业某项业务优势起作用的方面；第二类是产业吸引力要素，即能影响产业吸引力的各个方面。企业中某一业务在矩阵中的位置，将根据以上两类因素的综合得分在坐标轴上定出。 在确定产业吸引力时，首先要决定对产业吸引力有影响的一些因素，并根据每项因素的重要程度决定其权数，根据对这些要素未来理想状况的预测进行分等（如从0—1分等），然后将各项要素的权数分别乘以相应的等级便可得到各要素的得分，将全部要素得分相加，就可以算出某项业务的产业吸引力得分，见表3-1。

3.4.3 通用矩阵 评价业务竞争优势亦需经过同样的过程，其结构见表3-2。 表3-1 产业吸引力计算表 产业吸引要素 权数（%） 等级 表3-1 产业吸引力计算表 产业吸引要素 权数（%） 等级 得分 市场规模 20 0.5 10 预计市场发展 35 1.0 技术要求 15 7.5 集中程度（只有少数竞争者） 30   政治和法规不严厉 合计 100 52.5 评价业务竞争优势亦需经过同样的过程，其结构见表3-2。 表3-2 业务竞争优势统计表 业务竞争优势要素 权数（%） 等级 得分 相对市场规模（市场占有量） 20 0.5 10 生产能力 1.0 效率 定点   技术能力 营销：销售组织 15 促销优势 5 合计 100 55

3.4.3 通用矩阵 采用通用矩阵法时，其项因素是否作为战略评价要素，以及该项要素的权数和等级等，基本上是由企业管理部门决定的。在依次计算出企业各项业务竞争优势和产业吸引力得分后，便可根据得分在矩阵上找到该项业务的相应位置，从而得出企业各项业务之间的关系，如图3-10。 图3-10 通用矩阵

3.4.3 通用矩阵 企业各项业务在矩阵中定位后，便可以在下面3种基本战略中进行选择： （1）继续投资，促使其发展（对盈利业务）； （2）有选择地投资，以取得利润（对能够提高业务竞争优势的问号业务和处于平均水平的业务）； （3）收回资源，或退出经营（对亏损业务）。 虽然通用矩阵与波士顿矩阵对各种业务类的战略大致相同，但它在以下3方面对波士顿矩阵有较大的改进： （1）通用矩阵对企业业务分类的用词不含贬义，因此，容易被管理人员所接受。 （2）矩阵中坐标轴截距同时考虑了好几种因素的综合作用，因而更能反映企业的优势和劣势。同时要求战略人员必须进行多项指标评价。 （3）通用矩阵对业务的分类比波士顿矩阵法更细些，因此，更接近实际。