第九章 組織設計與生產科技 9-

本章摘要 生產科技是讓人們用以轉換原物料，成為有價值財貨與勞務的技術、知識、能力、原物料、機器、電瞄、工具和其它設備等的組合。 生產科技與組織的投入、轉換、產出的過程密切相關。有效的組織需管理他的生產科技來滿足利害關係團體的需要、促進創新及增加作業效率。 技術複雜度是指生產過程可被控制和預測的程度。照Joan Woodward所言，依據技術複雜度可以將生產科技區別為小批量與單位生產，大批量和大量生產，以及連續製造生產。 9-

本章摘要 Woodward指出每一種生產科技都配合一不同的生產科技結構，因為每一種生產科技都有不同的控制和協調的問題。一般而言，小批量與連續製程生產科技適合搭配有機式結構；大批量生產則適合搭配機械式結構。 生產科技決定結構的看法便是所謂的生產科技主導 (technological imperative)。然而，依據Aston Studies則認為，組織規模影響組織結構的重要性，高於生產科技對組織結構的影響。 依據Charles Perrow的研究，兩個區別任務和生產科技的基本構面是：任務變異性和任務可分析性。任務變異性的程度愈高，以及任務的可分析程度愈低，則組織任務的複雜度和非例行性愈高。 利用任務變異性和可分析性，Perrow所描述的生產科技之四種類型，分別是：手工藝、非例行性研究、工程生產、以及例行性製造。 9-

本章摘要 任務的例行性愈高，組織愈傾向採用機械式結構。任務愈複雜，組織愈傾向採用有機式結構。 James D. Thompson 探討任務相依性如何影響組織的生產科技和結構。任務相依性是指不同的組織任務彼此相關的程度，以及一個成員或部門績效受到其它成員或部門影響或者影響其它成員或部門的程度。 Thompson界定出生產科技的三種不同型態，並以之搭配三種型式的任務相依性：中介生產科技和混合相依、長聯結生產科技和順序相依、以及密集生產科技和交互相依。 任務相依的程度愈高，組織愈傾向採用相互調整，而非標準化，來協調工作活動的進行。 社會技術系統理論指出為促進組織效能，管理者必需共同極大化組織的技術系統和社會系統。價值觀、規範和組織文化都會受到管理者執行任務的方式所影響。 9-

9.1 什麼是生產科技？ 生產科技 (technology) 是技術、知識、能力、材料、機器、電腦、工具和其它設備等的組合，讓人們可以利用來轉換原物料成為有價值的產品和服務。 當人們在Ford, Mayo Clinic以及H&R Block 等公司利用他們的技術、知識、材料、機器等來生產汽車、醫治病人或是完成報稅的服務時，他們都是在使用生產科技以造成某些事物的改變，並增加價值。 9-

9.2 技術的複雜度：Joan Woodward的理論 當我們說生產科技可以被程式化（programmed）時，係指轉換投入成為產出的流程可以事前設定，因此能將任務標準化，並使得工作程序成為可預測的。 技術複雜度 (technical complexity) 是指生產流程可被程式化進而可被控制和預測的程度，此乃將生產科技分類的重要構面。 高技術複雜度是指轉換過程可以事先設定，並完全自動化。當完全自動化時，執行的工作和產出都是標準化而且可被精確預測。 低技術複雜度是指轉換過程基本上係依賴人和他們的技能、知識，而非機器。 9-

9.2.1 小批量與單位生產科技 採用小批量與單位生產科技的組織係一次生產一種客製化或少量的產品。 這樣的組織包括︰傢俱製造業，設計並製造符合個別顧客品味的產品；印刷廠，為每一對新人印製所想要的婚宴邀請卡；醫院或外科手術團隊，針對個別病人的需要提供各種客製化的醫療服務。 小批量與單位生產科技的技術複雜度最低（如圖9.2, p.382, 所示），因為被用於轉換過程的任何機器都不如成員的能力和知識來得重要， 因為工作流程無法預測、採客製化生產、以及依據訂單來製造，使得事前設定工作活動變得非常困難，所以小批量生產科技需要較高的相對成本。 然而，彈性和回應各種顧客需要的能力卻讓此項生產科技非常適合生產新的或複雜的產品。 9-

9.2.2 大批量和大量生產科技 採用大批量或大量生產科技的組織生產大量的標準化產品，如汽車、刮鬍刀、易開罐和軟性飲料等。 這類組織包括Ford、Gillette、Crown Cork and Seal、以及Coca-Cola。採用大批量與大量生產科技時，由機器控制工作流程，使得任務可以被事先程式化而加以設定。 結果是工作被標準化，生產流程具有高度的可控制性。組織不再以一群高技術工人，只需要非技術工人在生產線上工作即可完成。 靠大批量與大量生產科技所提供的控制，能讓組織節省可觀的生產成本，因此，可降低產品訂價。 9-

9.2.3 連續製程生產科技 連續製程生產科技的技術複雜度最高。採用連續製程的組織包括製造石油和化學相關產品的公司，如Exxon、Du Pont、以及釀酒業者。 在連續製程的生產流程中，轉換過程幾乎完全自動化和機械化，員工通常不直接參與轉換過程。 員工在生產上的角色主要在於監督工廠與機器，並確保工廠能有效率的運作。 參與連續製程生產的員工其主要任務是管理工作流程中的例外狀況，如機器故障或設備功能失常等。 連續製程的效能決定工廠運轉是否流暢與平順，只要產出有些許的變異，連續生產流程就得停擺。 連續製程的生產通常較大批量生產更具效率，因為連續生產的機械化和自動化的程度更高，因此，更具可預測性，也更容易控制。 9-

9.2.4 技術複雜度與組織結構 圖9.3 (p.332) 技術複雜度與組織結構。 小批量生產科技主要的協調問題在於無法事先設定轉換活動的順序和內容，生產活動主要依賴工作人員的技能和經驗。經常面對面地與共事者和顧客溝通。最適合有機式結構。 採用大批量生產科技的組織，能事先設定工作內容和順序而讓組織可將製造過程標準化，並使它可以預測。由於規則和程序等正式化的作法是組織協調的主要方法，所以機械式結構成為此類組織最適合用以控制工作活動的結構。 採用連續製程生產科技的組織，工作能被事先程序化，組織主要的控制問題在於能在意外事件釀成災難之前，加以控制和導正。持續監督作業系統以確保每一成員遵守作業程序，是連續製程生產科技擁有最高聳的組織層級（六層）的原因。同時，員工也如團隊般一起工作並因應意外狀況，所以相互調整成為最基本的協調手段。為了要因應潛在的意外事件，組織需要具備快速和彈性回應的能力，因此，有機式結構十分適合用來管理連續製程生產科技。 9-

9.1.5 生產科技主導 Woodward的研究結果指出，企業採用特定的生產科技時，為能有效運作，組織需要採用特定的組織結構。此種「生產科技決定結構」的看法即所謂的生產科技主導觀點 (the technological imperative)。 近來，其它的研究者認為生產科技的確會對小型製造公司的結構產生重大影響，因為改善製造效率就是管理者最優先、最重要的工作；但是對於擁有5,000或50,000名員工的公司而言，如Exxon、General Motors、或是IBM等，其組織結構的設計較不只是受到生產科技的影響。 Aston Studies有名的一系列研究中，結論是：組織規模比生產科技更能決定組織結構的選擇。大型組織所採用的結構則往往是受其它影響組織成長和分化的因素所影響。 9-

9.3 例行性任務和複雜性任務：PERROW 的理論 9.3.1 任務變異性與任務可分析性 任務變異性 (task variability) 是指執行一項任務時出現例外的數目。 舉例而言，在醫院手術室裡開刀的過程中，便有極高的機率會出現意外的問題和狀況。 任務可分析性 (task analyzability) 是指為解決問題所需之研究活動的多寡。 舉例而言，雖然速食餐廳中的顧客可以選擇菜單上數千種的組合，但受理點餐者的任務其實只是把顧客的要求填寫在點菜單上，相對容易許多。 工作者在工作過程中遭遇的例外愈多，以及為解決每一個例外所花的時間和努力愈多，代表任務愈複雜和例行性愈低。 9-

9.3.2 生產科技的四種類型 Perrow以任務變異性和任務可分析性將生產科技區分為四種不同的類型（如圖9.4, p.337, 所示）。 例行製造 (ROUTINE MANUFACTURING) 例行製造的特徵是任務變異性低和任務可分析性高。大批量生產是例行生產科技的代表。 McDonald’s成本得以低於其它競爭者的原因之一，即是McDonald’s 經常性地精簡菜單上的選項，同時將工作活動標準化，以降低任務變異性和提高任務可分析性。 9-

9.3.2 生產科技的四種類型 手工藝 (CRAFTSWORK) 採用手工藝生產科技，任務變異性低（只會遭遇有限的例外狀況），同時任務可分析性也低（需要高度的搜尋和研究活動來尋找問題的解決方案）。 舉例而言，水管工人的主要任務是裝設或修理浴室或廚房中的水管，但因為每個房子有不同的設計，水管工人必需就每一個不同的情況來調整所採用的技術，尋求適合每一個房子的獨特方案。 9-

9.3.2 生產科技的四種類型 工程生產 (ENGINEERING PRODUCTION) 採用工程生產科技時，任務變異性高，同時任務可分析性也高。 雖然工人所可能面對的例外狀況之種類及次數均多，但因為已發展建立良好的標準化程序來處理可能的例外狀況，而較容易找到解決方案。 建築公司可能專業化於客製化百貨公司的建築，以滿足不同建造者的需要；一個國內工程團隊利用自己建造機場、水壩和水力發電廠等經驗和能力，來服務全世界的顧客。 類似手工藝生產科技，工程生產科技是一種小批量生產科技的型式，因為人們負責發展方法以解決特殊問題。 9-

9.3.2 生產科技的四種類型 非例行性研究 (NONROUTINE RESEARCH) 非例行性研究生產科技具有高的任務變異性和低的任務可分析性，是最複雜和最不具例行性的生產科技。 高科技的研究發展活動是非例行性研究的典型例子。對於那些致力開拓人類生產科技知識領域的人們而言，沒有什麼事先包裝好的問題解答。 要建造一座完美的大橋（工程生產科技），有數千個步驟要一一遵守，但想發現AIDS的治療方法，卻沒有清楚定義的步驟可以採行。 9-

9.3.3 例行性生產科技和組織結構 表9.1(p.339) 例行性和非例行性任務以及組織設計 結構特性 技術本質 例行性任務 非例行性任務 標準化 高 低 相互調整 專業化 個別的 共同的 正式化 職權層級 高聳 扁平 決策權 集中 分散 結構類型 機械式 有機式 9-

9.4 任務相依性：JAMES D. THOMPSON理論 任務相依性 (task interdependence) 係指不同組織任務彼此間的相關性。 當任務相依性低時，成員和部門均各自專業化，亦即他們各自工作，並獨立達成組織目標。 當任務相依性高時，成員和部門乃共同專業化，也就是他們彼此依賴，以獲得完成工作所需要的投入和資源。 9-

9.4.1 中介生產科技和集合相依 中介生產科技 (mediating technology) 的特徵是工作流程中的投入、轉換和產出活動可以被獨立個別地執行。 中介生產科技是基於集合的任務相依性 (pooled task interdependence)，代表組織的每個部分，不論是人、團隊或部門，都可以個別地對整個組織做出貢獻。 在管理顧問公司或美髮沙龍，每一個顧問和美髮師都是獨立地工作，來解決顧客的問題，組織整體的成功決定於組織每一個成員的努力。 在部門層次，按件計酬最足以說明此一生產科技的特性。在按件計酬的系統中，每一個成員都獨立執行自己的任務。 採用中介生產科技以完成部門或組織活動，將易於監督、控制和評估每個成員的績效，因為每個成員的產出是可以觀察的，並且可以用相同的標準來評估每個成員的表現。 9-

9.4.1 中介生產科技和集合相依 採用中介生產科技以完成部門或組織活動，將易於監督、控制和評估每個成員的績效，因為每個成員的產出是可以觀察的，並且可以用相同的標準來評估每個成員的表現。 在組織層次，如果組織中各個部門各自執行任務，而且很少需要去跟其它部門協調整合以完成組織的目標，則此組織採用的生產科技即是中介生產科技。 例如，銀行放款部門的活動和支票存款部門的活動基本上是互相獨立的，放款的例行活動與吸收存款的例行活動沒有任何關係，但是銀行整體的績效卻是決定於每一個部門是否確實地執行各自的工作。 經營管理的成本不高，是因為組織的活動可標準化而加以控制，官僚規則和程序可用以設定不同部門的活動應如何協調，並建立部門需遵守的程序，以確保這些部門與其它部門的活動能夠相容而不相牴觸。 如第六章所討論的網絡組織，隨著電腦科技的發達，已可讓組織的不同部門在不同的地理區位上分別營運。 9-

9.4.2 長聯結生產科技和順序相依 長聯結生產科技 (Long-linked technology)，係指在投入、轉換和產出活動的工作流程中，各個活動必需依照特定順序進行。 長聯結生產科技是基於順序任務相依性，代表每一個成員或部門的活動會直接影響另一個人或部門的活動，所以如果讓每一個人或部門獨立地運作，工作將無法順利完成。 大批量生產科技是基於順序任務相依性。 9-

9.4.2 長聯結生產科技和順序相依 順序相依性的結果之一是在生產過程一開始的任何錯誤都會在後面的生產階段被放大。 採用長聯結生產科技的組織能夠利用讓轉換過程標準化，也可以利用規劃和排程來管理投入、轉換和產出過程間的聯結。 為降低投入、轉換和產出階段的協調需求，組織可以創造寬裕資源(slack resources)，寬裕資源是指能夠增加組織處理意外狀況之能力的額外或多餘的資源。如原物料存貨，製成品存貨 另一控制投入供應或產出配銷的策略是垂直整合，由公司買進他原來的供應商或通路商。 現今全球市場的競爭壓力提高各部門之間的相依性，也因此增加組織協調各部門活動的需要。可朝向產品團隊結構轉型，以增加部門間的協調。 9-

9.4.3 密集生產科技和交互相依 Thompson界定的第三種生產科技類型為密集生產科技（Intensive technology），是指工作流程中的投入、轉換和產出活動無法清楚切割。 密集生產科技根基於交互任務相依性，意指所有成員和所有部門的活動是完全彼此交互依賴的。 醫院係採密集生產科技。因為醫院最大的不確定性的來自於無法預測那一個病人需要那一種治療以及遭遇何種類型的問題，在任何時候，一般醫院必需配備各種知識、機器和以及專業部門的服務，以解決各種醫療上的問題。 籃球、足球、橄欖球運動都是交互相依的例子。 在部門層次，研究發展部門係以密集生產科技來運作。 9-

9.4.3 密集生產科技和交互相依 密集生產科技的特徵在於需要高度的協調，使得密集生產科技的管理成本既比中介生產科技高也比長聯結生產科技高。 相互調整取代標準化或事先設定程序，成為主要的協調方法，因此，產品團隊和矩陣式結構適用於密集生產科技，因為他們提供協調和分權控制，使各部門得以合作解決問題。 舉例而言，Microsoft整個公司區分為不同的產品團隊，而使公司能夠快速地調動資源到最有成功潛力的專案上。 組織不願採用密集生產科技以達成組織目標的主要原因是成本過高。只要可能，組織會努力降低任務相依性所需要的協調，並重新採用長聯結生產科技，這比較可控制和可預測。 另一個採用密集生產科技的組織用以降低成本的策略是專業化 (specialism)，亦即只生產少數種類的產出。 例如專業治療癌症或心臟病的醫院，縮小解決問題的種類，可集中所有的資源在特定的問題，而不確定性正是綜合性醫院所面對的最大問題。 9-

9.5 生產科技和文化 組織生產科技的特質對於組織所顯現的價值觀和規範有重要的影響，而價值觀和規範又影響了組織中單位和個人的行為。 如為管理高度的任務相依性，以及對抗身處危險和行動受限的情境所帶來的壓力，採礦工人之間發展出鮮明的工作價值觀和規範，建立的非正式工作關係，來確保工作的完成。 社會技術系統理論 (sociotechnical systems theory)主張管理者需要去尋求組織技術系統和社會系統的配適 (fit) 或共同最適化 (jointly optimize) 以提升效能，所謂社會系統以目前討論的用語即為文化。 該理論的意涵是，當改變任務和角色關係時，管理者必需體認到逐步調整技術系統和社會系統的需要，而不致讓各次級單位間的文化和凝聚力遭到破壞。 許多的研究者已指出，較以團隊為基礎的系統會鼓勵價值觀和規範的發展，而這將有助於提升效率和產品品質。 9-