目标管理 讲师自我介绍 主讲:陈俊谋

焦虑 忧郁 忙 碌

传统管理者的特征 1、整天忙于事务、时间属于别人； 2、岗位限制思维、忽略整体绩效； 3、忽略了对人才的培养、激励；

如何有效的学习? 学 习 多 学 少 挫 知不足 有欲望 迫切性 有机会 主动性

一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！ 19世纪美国哲学家诗人爱默生说： 一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！ 三个石匠故事/摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。

关键思考题： 1、您认为什么是管理一个企业？ 2、管理的任务是什么？ 3、管理者的核心工作是什么？

管理一个企业？ 1、管理首先是关于人的，把人集中在一起，充分发挥人的长处。 2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 3、管理有自己的工具和技术，但正如医学的本质不是尿样分析，尽管这也很重要，所以管理的本质不是技术和程序，而是使知识发挥效能。

管理的任务是什么？ 1、完成组织的特定目的和使命 2、使工作富有成效，员工具有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任。

管理者的核心工作是什么？ 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己）

为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？ 张瑞敏1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以"名牌战略"为指导，将一个亏空147万元的集体小厂发展成为现在的海尔集团。

小组讨论： 你如何理解目标管理？

目标系统 这是海尔生存的基础，目标管理的基本模式. OEC 管理法 日清控制系统 有效激励机制

OEC管理法 O—Overal E—Everyone, Everything, Everyday C—Control and Clear 全面的 每人、每 事、每天 控制和清理 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。做到「日事日毕，日清日高」 而且每天的工作品质都有一点儿(1%)的提高。

每天进步一点点 16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.45 100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95

42天，讓你成長50%! 每天进步一点点 31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78

70天，讓你提高一倍! 每天进步一点点 61 179.87 +(179.87 x1%)=181.67

112天，讓你提高二倍! 每天进步一点点 91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87

如何理解管理者重要职责？ 请用两条线连接 向 上 负 责 向 下 管 理

管理者重要职责？ 向上管理 明确目标. 向下负责 辅导激励. 整体思考 整合资源

人 财 物 技 讯 时 管理是什么？ 计划 组织 领导 控制 管理就是运用手中的资源去达到组织目标 . 斯蒂芬·P·罗宾斯博士

组织 目标 确定目标和 组织的方向 决定需要做什 么、谁来完成、 谁向谁汇报 监控实际活动 监督/比较/纠正 指导\激励\ 并解决冲突 管理职能 确定目标和 组织的方向 决定需要做什 么、谁来完成、 谁向谁汇报 计划 组织 组织 目标 控制 领导 监控实际活动 监督/比较/纠正 指导\激励\ 并解决冲突

企业需要的管理原则 目 标 管 理 充分发挥个人特长，凝聚共同愿景和一致的努力方向，建立团队合作，综合个人目标和整体绩效 ?

目标管理对经理人的困惑 一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去

目标管理的工作流程 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理 制定目标 目标分解 目标实施 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 目标分解 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 目标实施 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 检查实施结果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。 信息反馈及处理 在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

管理者四问 目标如何得来? 目标如何分解? 目标如何达成? 目标如何评估？

目标管理 课 程 大 纲 第一单元: 认知目标与计划

目标管理？ 管理大师彼得 · 杜拉克 提出并倡导的一种科学的管理实践。 它是根据注重结果的思想 由最高层提出组织在一定时期的总目标 由部门和员工据总目标，定各自的分目标 并在获得适当资源配置和授权的前提下， 主动为各自的分目标而奋斗 1909.11.19-2005.11.11/1954/人才与奴才/上海高中毕业生?自律:南平目标管理是以目标的设置和分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 使组织的整体目标得以实现的管理实践

什么是目标管理？ 目标管理不是计划管理 (Management by planning）； 目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）； 目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。

一星级： 部门领导在，员工就会好好干； 二星级： 领导不在场，员工也会好好干； 三星级： 领导定计划，员工按照计划干； 四星级： 管理“评星级” 一星级： 部门领导在，员工就会好好干； 二星级： 领导不在场，员工也会好好干； 三星级： 领导定计划，员工按照计划干； 四星级： 领导定目标，员工制定计划干； 五星级： 领导定方向，员工形成团队干！

如何保证把事情做对、做好，以实现总体目标？ 目标管理系统 企业目标管理系统图 内外环境分析 公司战略 公司目标 这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？ 要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？ 做这些事情的每个层级和每个步骤的目标是什么？ 组织结构 系统目标 系统流程 部门职责 部门目标 核心业务流程 组别职责 组别目标 作业程序 岗位职责 岗位目标 如何保证把事情做对、做好，以实现总体目标？ 目标管理系统

理解目标（一） 目标是企业面临竞争环境的必然反应 目标来自公司上级目标并保持一致 目标是层层向下分解，级级往上实现的 常见的假(非)目标管理: 下属将任务领走了 认为下属理所当然要向自己的目标看齐 以为下属理解了，与自己一致了

理解目标（二） 目标是自我选择和整体协调一致，强调团队合作、团队成果。 空间//清末整齐划一向后退/现改革开放乱七八糟向前进

理解目标（三） 目标是结果,是希望，是动机到行为的驱动力，目标是专注力 常见的假（非）目标管理： 经常下指示 关注过程 关注下属的工作态度

网球比赛启示一 网坛高手张三和李四准备参加全国网球赛决赛，而假设决赛奖金的分配规则为： 1、奖金为10万元，冠、亚军各分5万， 2、奖金为10万元，冠军得8万， 亚军得2万元， 3、奖金为10万元， 全部归冠军所得。 分析这三种情况下 对张三和李四参赛动机的影响？对目标管理的启示？

目标管理提供了一种管理手段，它： 没有人能使员工把事情做好， 除非他自已想要做好！ 与目标管理的关系 做为管理者，你会期望你的下属如何对待工作？ 1、下属具备强烈的动机，总是想把工作做到最好。 2、下属比你更关心工作目标的达成。 而这个案例告诉我们： 1、只有与自身利益时，员工才会关注，并有付出努力去争取的动机。 2、回报的差异越大，员工会关注度越高，并付出努力的动机更强烈。 目标管理提供了一种管理手段，它： 令员工高度关注工作成效、并强化工作的动机。 令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道。 　没有人能使员工把事情做好， 　　　　　　　　　除非他自已想要做好！

理解目标（四） 目标是沟通、参与、指导和激励 充分的目标对话 角色平等 事前\事中辅导 让下属自觉\主动实现 常见的假(非)目标管理: 一、批评、干涉 二、自己亲自干 三、“下达式” 逐层下达指标 四、“上报式” 下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准 五、“征求意见式” 上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见

目标拉动式管理 强制推动式管理 监督控制、约束惩罚。 指导鼓励为主 不得不努力 自己事努力做 管理者 被管理者 工作 结果 他怕什么？己所不欲 ，强加于人。 指导鼓励为主 自己事努力做 他想什么？己之所欲，拱手让人。 强制推动式管理 目标拉动式管理 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

理解目标（五） 目标是方向和责任! 计划是方法和路线！ 计划写在沙滩上,目标刻在石头上 结果= 没有结果 + 一个好故事

西点军校对学生的要求 在全球500强里面，有1000多名董事长，2000多名副董事长，总经理、董事一级5000多名来自西点军校。 近200年来，有三位总统、五位五星上将、3700多名将军及无数的精英人才来自西点军校。 在全球500强里面，有1000多名董事长，2000多名副董事长，总经理、董事一级5000多名来自西点军校。 “荣誉、责任、国家！” 正是企业优秀员工必备的素质。 从小/议员推荐/拍裸照,重新做人!

理解目标（六） 目标是承诺和价值实现 根据对企业的贡献评价绩效 常见的假（非）目标管理： 对不上号 另一套 没有与激励机制挂钩

目标管理的五大魅力 1、参与 导向 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统导向 1、参与 导向 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统导向 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链 3、控制导向 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制 4、授权导向 目标管理促使下放过程管理的权力 5、结果导向 目标管理注重成果第一的方针

研究发现： 今天的生活，由过去的目标决定； 未来的生活，由今天的目标决定！ 27%的最底层人，没有目标； 60%的中下层人，目标模糊； 10%的中上层人，有清晰但比较短的目标； 3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。 你属于那一类人 ？你现在决定要做那一类人？ 今天的生活，由过去的目标决定； 未来的生活，由今天的目标决定！

目标盘点 在过去的1年，我们公司在（如市场 业务销售、人力资源和成本控制方面） 设置了哪些目标? 达成效果好的有哪些? 不理想的有哪些? 不理想的原因是什么？

目标管理 课 程 大 纲 第二单元: 目标设计与分解

设定目标常见问题 一：定量目标和定性目标的问题 二：多重目标的问题 三：目标的冲突问题

需要设定目标的八个领域 1、营销 2、创新 3、人力资源 4、财力资源 5、物力资源 6、利润需求 7、社会责任 8、生产力

制订目标管理制度的程序

目标明确 行为原则 广泛参与 融合原则 持续改善 创新原则 充分沟通 信任原则 行为是由意志诱导的，而意志又是需求(欲望)诱导的，欲望来源于明确的目标。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。 目标明确 行为原则 参与制订目标是建立目标共识的手段，他有效地消除目标对误解和分歧，是转化和分解目标的必经之路。 广泛参与 融合原则 A千斤顶原理---持续累加的小变化也可创造出大奇迹； B老办法只能创造旧业绩，要创造新业绩，必须有新办法 持续改善 创新原则 矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。 没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。（双赢） 充分沟通 信任原则

8颗牙齿

目标设定的来源 设定目标的程序 自上而下 自下而上 公司战略规划 外部顾客意见 主管目标 内部顾客的意见 职位说明书 市场 / 同行 / 最高 管理层 职位说明书 中层 (经理、主管） 市场 / 同行 / 基层 〔职员 〕 自下而上

“工欲善其事， 必先利其器”！ 《论语》

目标管理的步骤－ＤＯＭＥ D(Diagnosis)  (一)诊 断分析内外环境与机会 O(Objective)  （二）目 标明确要做正确的事 M(Method)  （三）方 法找出把事做对的方法 E(Evaluation) （四）评 估定期检查工作进度 问题\原因\方案

（一）SWOT分析

设计目标----SWOT分析 S O W T

头脑风暴相关规则 规则1：延迟和不给予你对观点的评判 规则2：鼓励狂热的和夸张的观点 规则3：在现阶段量有价值，而不是质 规则4：在他人提出的观点之上建立新观点 规则5：每个人和每个观点都有相等的价值 头脑风暴是“一个团体试图通过聚集成员自发 提出的观点，以一个特定问题找到解决方法的会议技巧” －－亚历克·斯奥斯本

（二）目标计划管理的OGSM工具 --- 目的 --- 目标 --- 策略 --- 衡量 O Objectives G Goals S Strategies M Measures --- 目的 --- 目标 --- 策略 --- 衡量 目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度 目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求

做什么与怎么做 怎么做 做什么 目的 / 目标 策略 / 衡量 对应关系 目的 O 目标 G 策略 S 衡量 M 完成衡量指标等于完成目标 成功实施策略就会达到目的

SMART ？ Specific -- 准确性 -- 明确具体 Measurable -- 可衡量性 -- 具有有效标准 Acceptable -- 可接受性(共识) -- 认同和承诺 Realistic -- 现实性 -- 具有挑战性和成 功的可能性 Timebound -- 时间限制性 -- 具体时间目标

无效目标!!! 你的十大目标 以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 ——做公司高管 ——优秀的经理人 ——成为有钱人 ——拥有自己的公司 ——降低成本 ——争取明年有较大的改善 ——拥有一个美好的明天 ——把部属培养成人才 ——提高专业技能 ——提高利润 ——让客户满意 ——天天快乐 ——…… 无效目标!!! 可提问 以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。 其共同特征： 模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。 这些都是好的想法，但不是目标。

行动与训练:选择一个你最想达到的目标,请你用SMART的目标进行衡量 我的目标 S M A R T

目标分解过程中的两个盲区 目标与资源不匹配 目标没有达成共识

将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。 集成了所有的关键点；包含阶段性的里程碑和进度； 目标分解 原则： 将总目标逐步分解，直至可分派个人去完成。 方法： 至上而下与至下而上充分沟通、交流、讨论。 标准： 分解后结构清晰；逻辑上形成一个大活动； 集成了所有的关键点；包含阶段性的里程碑和进度； 所有目标全部定义清楚。 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现

目标分解的标准 时间 分解 空间 既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系 纵向分解 将目标逐级分解到每一个管理层次 横向分解 将目标项目分解到有关职能部门(部门合作)

　　＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

检核自己的目标是否分解合理 个人能力 资源占有 认同一致

愿景一致 目标一致 认同一致 计划一致 考核一致

观念 问题 实施 是否达成了真正地共识要注意以下问题： 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？ 目标管理对本公司是否合适？   是否达成了真正地共识要注意以下问题： 观念 问题 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性？ 目标管理对本公司是否合适？ 企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的信息系统？ 现在是否是最佳的推行时间？ 实施 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时发生困难

多杈树法 子目标 子目标 子目标 目 标 子目标 子目标 树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要去 做的每一件事 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈 子目标

如意配偶 （量化标准） 生理条件 个人条件 品格 能力 工作 事业条件 对象条件 未来 收入 家庭条件 个人观念 基本条件 你的条件 应自我塑造的条件 他可能期望你达到的条件 他会在哪里 如何找到他 如何接触到他 如何吸引他 相遇条件 如何处理竞争者 如何创造缘份 感情长期维系的条件

目标对话 来自下属的阻力 讨价还价 攀比 习惯于接受命令 无所谓 上下目标冲突 消除下属阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定目标 循序渐进 与考核统一 向下属说明你能提供的支持

主管协助部属设定目标的步骤 告知 确认 提案 绩效 审阅 定稿 单独沟通 公开讨论 将目标、方针告知部属 下属签 字确认 部属提出自己的草案 目标结 果考核 下属签 字确认 解释目标带来好处 提出修正意见与部 属沟通协调 主管审阅草案目标 部属提出自己的草案 目标及实施计划 将目标、方针告知部属 • 主管与部属进行公开讨论， 横向协调，必要時调整工 作分配 修改后定稿， 建立目标体系图

分解目标的沟通要点 少说／多听／妙问 整体 目标 充分了解 双方的期望 尊重部属而非权威任意命令 以肯定态度、多次沟通， 分析实现目标所需的资源和条件， 而不是讨论目标太高太低问题 充分了解 双方的期望 尊重部属而非权威任意命令 以肯定态度、多次沟通， 共同为达成总目标而努力 整体 目标 激励挑战高标准 少说／多听／妙问

天 龙 八 步 将目标书面体系化 第八步 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象 第六步 列出实现目标所需要的条件和资源 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找相应策略 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步

目标管理 课 程 大 纲 第三单元: 从目标到计划 　计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。

制定计划常见的错误 一：没有弹性或备选方案。 二：没充分考虑条件（人员、资源和时间等）不符合实际，不注重计划的可操作性。 三：制订计划时过于注重时间性的安排，而忽略滚动和其他的因素。 四：没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 五：对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作进行沟通。

好计划的特征 ——详细（要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？） ——完整（避免行动之中造成脱节） ——符合实际（以现有人员、资源、时间可以做得到的） ——有弹性，（能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会） ——列出优先顺序（使行动成员都能了解什么事情是最重要的或一定要做到的） ——衡量计划成功的标准； ——事先同合作部门进行充分的沟通； ——定出日期以便定期检查计划的进展情况。 　1．预见性和可行性。 　　2．指导性和可变性。

协作配合 协 作 情 况 规定 协作 有些目标项目往往不是哪一个部门或是哪一个人能够独立完成的，因此在目标体系应列入协作项目 临时 某部门或个人在目标实施中遇到了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作 主动 有些部门或个人主动去协助遇到困难者 内 容 资源 目标实施过程会出现某一部门资源不足，需要其他部门从全局出发给予支援 技术 技术部门为其他部门提供所必需的技术支持，以及部门与个人之间的技术交流 配合 在实现目标过程中与其他部门或个人的工作互相配合 信息 部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流和情报传递

制订一份周全的行动计划 本阶段你要明确8个问题。这六个问题简称为5W2H1S 为何制定此计划？（Why?） 计划的目标是什么？（What?） 何处执行此计划？（Where?） 何时执行此计划？（When?） 何人执行此计划（Who?） 如何执行此计划（How?） 要多大代价(How much) 有无注意事项? (Safety) 制定计划的基本要点 工作计划，一般包括以下几个方面： 1、目前的情况——现在所处的位置 2、前进的方向——做什么向哪里前进 3、行动——需要做什么才能达到 4、人员责任——谁来做 5、开始日期 6、计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序 7、结束日期 8、预算成本

制定日计划五个步骤 1、列出工作任务 2、估计工作需要的时间 3、预留机动时间给意外的工作（6:4） 4、决定优先顺序 5、事后的检查、评估！

行动方案 项 目 （优先顺序） 工作成果 步骤/内容 责任人 资源 进度 需要支持 差异的应急措施 1 2 3 4

OGSM 小结 Objectives Goals Strategies Measures Tactics 目的 目标 策略 衡量 行动方案 做什么 怎么做 （具体项目） 文字 数据/形象 数据/标准 详细计划 对应 O 对应 G 对应 S

目标管理 课 程 大 纲 第四单元: 目标计划的执行

小组演练 目 标 请运用鱼刺图的方法，分析怎样有效提升你的目标达成率？ 。。。 1 因素一 因素二 因素三 因素… 因素四 因素2 因素3 因素1 因素2 2 3 1 因素一 因素二 因素三 因素… 因素四

孤注一掷的执行 是第一竞争力！ 【柳传志：要死做一件事】 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！” 李勤当即站起来：“做不好， 我下台，不过下台前, 我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 孤注一掷的执行 是第一竞争力！

什么是目标控制技术？ 是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。 更加强调管理者与被管理者的平等； 尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严； 强调管理结果与管理过程的融合；

管理推动、自主拉力配合度越高人的潜能发挥就越大。 利益独立，责任完全的客户要 求目标，是一种硬性约束关系； 客户评价原理 除达标外还能定更高绩效目标；取代强制式管理 自我控制原理 管理推动、自主拉力配合度越高人的潜能发挥就越大。 充分激励原理 与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系； 谁能抱怨客户不识货？

问题研讨 你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。 奖要奖得到位 -----不怕你富，要让人眼红。 惩要惩得心疼 -----不怕你死，要让人胆颤。

道 动机 我不得不、否则不喜欢事情就会发生 我想要… 行为---- 行为---- 积极、 消极、 主动、 被动、 创造性 应付性、 创造性动机 约束性动机 我不得不、否则不喜欢事情就会发生 行为---- 消极、 被动、 应付性、 创造性回避 我想要… 行为---- 积极、 主动、 创造性 道 我不得不、否则不喜欢事情发生 行为：消极、被动、应付性、创造性回避－做到－程度“否则不发”－－控制到不发生即可以。 １如老公乐意陪逛街举手？ 逛半天－讨价还价－又不买了？ 开车到门口“亲爱的、进去吧！我在咖啡厅，买单是打电话给我” 特别是买衣服，试第一件时，眼亮，很漂亮，我去付钱。 到厕所－约同事－手机响：什么？老总找我？－陪老婆－不能去－非去不可 如想结婚就会有方法 如恋爱排除万难－岳、姨、信？ 电影恐怖、旅游过水？ 约束性用在生产、安全、道德低线、法律 惩罚：没讨价还价／行为立即到位 要持续激励有效，奖则励： 马论乃大道－史玉柱：钱、价值 人心不足蛇吞象－潜能很大；［呆若木鸡］ 不知想要什么，问题才大了； 如钱多了不知道干吗？－－土老财非企业家：总想创造未来。 物权法：私有财产享有国家待遇

一分钟激励： 1、及时 2、具体（有据） 3、阐述利益（价值） 4、个人感觉 5、鼓励继续努力 ----《一分钟经理人》 管理圣经

企业制度和企业发展 人的需求层次理论 尊重 社会归属 安全需求 生存需求 运用 发展战略制度： 发展 成长 长寿 需求 20% 自我 实现 企业共同愿景 员工职业发展 学习型组织 发展 成长 需求 长寿 20% 自我 实现 激励制度： 奖金、福利、绩效领导、沟通、良好的工作环境、企业文化建设。 尊重 精神 文化 需求 发展 80% 社会归属 ２０％或少，非属于人力部、制度能管辖，乃董事会直管。这些人，不喜欢制度、合同，容易在市场上流通。留其难！？ 能干的人越来越不会只一个企业，只能是合同工。 ？？？不要这山望着那山高－－－你老板不也是这样过来的吗？尊重人性规律。 大道：为社会培养人才，如通用、海尔 招不能长期、只能短期。 马论动态往复！ 安全需求 生理需求的物质保证 劳动保障制度： 劳动合同、工资、五险一金 生存需求 生存 需求人员比例 企业生命状态

目标控制中管理者角色 编 导 演

管理失败原因—领导的失败 缺少合作意识，独断专横； 没有连续性政策、计划措施不严密； 对团队成员缺乏信任； 靠压力进行管理，不能给团队带来希望； 奖励错误行为、抑制正确行为的政策。

确定胜任某工作岗位所需的素质 预期的业绩目标 工作目标 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型

OJT 训练法 （On the Job Training） 找差距 要求 紧盯 定需求 实施 计划 晨会/现场指导/夕会/多媒体教学/新产品上市/传承培训 新员入职一周内 效果 闭环

工作教导循环图 标准 意愿 查核 告知 独立做 口授 示范 试作 解压动员、说给他听、做给他看、 让他做看看、看他做得怎么样

管理失败原因—工作重点的失败 团队目标不统一，没有指向整体目标。 缺乏阶段性考核； 无遵循要事第一原则 成员不明确自己在团队中的角色性质，及达成团队目标自己所起的作用。

权威公司调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义； 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有方向和目标的，更是没有核心竞争力的。 企 业 管 理 黑 洞 穷与富

时间管理的优先矩阵 紧急 不重要 重要 C紧迫 不重要 A重要 紧迫 D不紧急 B重要 不紧迫 不紧急 1、先排除干扰情绪的事。 2、只要没有A类的事，就将B类的事当成A类的事情来做。C类的事少做、委托他人做、不做或有时间才做。 3、永远都在做最有生产力的事情。

管理失败原因—工作能力上的失败 缺少团队成员的辅导［包括召集会议、组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能］ 缺乏团队融合训练能力； 未能协调团队发展与成员发展； 没有强化团队精神的考核措施。

通过测评来自我控制 公司就每个关键领域提供充分的信息和清楚统一的绩效评估方式。清楚、简单、合理，同时与目标关联，达到能知道误差有多大。

日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度目标 当日计划 当日 实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 临时工作项目 目标 姓名： 部门：　　　　　　年　月　日 计划工作项目 月度目标 当日计划 当日 实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 临时工作项目 目标 呈报问题 明日重点 自评  A  B  C 复审意见：  A  B  C 签字：

目标管理卡栏目的基本内容 目标项目 指目标项目以及内涵 权数 指该项目标在总体目标所占的比重（百分比） 完成标准 各项目标完成的数量、质量、成本和安全度 进度 指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度 目标的对策 各项目标执行的范围、对象、工具和流程 难点与措施 阻止各项目标顺利实现的关键障碍以及针对性的清除手段 权限与条件 指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、物力和信息等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求 上级责任 在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任 目标变更 由于企业内外主客观因素发生重大变化导致目标无法按原定计划实现时，对目标完成的标准、时限乃至目标本身进行调整的条款 激励措施 目标完成或不能完成时，对员工或其直接上级在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚 自我评价 目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训 领导评价 领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的评价和考核意见

企业如何走向灾难的？ 越来越多 不了了之 问题 隐藏起来 越来越大 没有发现 直到企业没有问题 ——企业死了！

没有“问题观”不是企业的思维 不能发现问题的人 没有问题 .一定没有责任心 .一定是能力不足 .目标定低了 .标准定低了

海尔干部管理4大问题意识 1、发现不了问题就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。 3、重复发生的问题就是作风的问题。 抱怨服务；经历本身没有价值，认真经历才有价值。 4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。

发现问题三不放过 找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过

解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施

目标管理 课 程 大 纲 第五单元: 目标评估与修正

一、目标管理与评估的关系 目标管理是把个人在一定期间所应达成的工作 结果制定为目标并跟进的过程。 目标评估是把实际达成的成果作为衡量绩效、 升迁奖惩、给付薪酬的一种方法。 在追求成果的过程中，都特别讲究“效果”与“效率”。

二、目标评估过程

三、目标评估的实施教练与辅导 发现： 目标差距 征兆和原因 诊断结果处理 步 骤 定 义 发现： 目标差距 征兆和原因 思考解决策略和寻找具体的解决方法，帮助被评估者解决问题，以实现自己的预期结果。 过程 上级评估员工达成目标的过程，就是通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能的过程； 部门负责人在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。 正式的如周/月工作例会/总结制度，检讨跟进目标达成情况。 非正式的如工作中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等； 收集和记录员工行为/结果的关键事件和数据的过程。 知识 技能 态度 外部障碍 绩效诊断箱 诊断结果处理

改善方案参考 知识 技能 态度 外部障碍 目标诊断箱 知 识 安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习 技 能 专业强化训练，管理者辅导 发展解决方法 知 识 安排适当的脱产培训 激发其自我启发式学习 技 能 专业强化训练，管理者辅导 轮岗、评优竞赛、导师指导 检查、精简、重新组合资源 安排参加正式或非正式活动 管理者充当员工与外界的缓冲剂 外部障碍 讲明责任划分并强调重点 分析工作要素，明确相互关系 认识潜能，分析职业发展方向 轮换淘汰机制 态 度 管理解决方法

动机 能力 本身 他人 事物 痛苦与快乐 优势与劣势 赞美与压力 助力与阻力 萝卜与大棒 桥梁与障碍 问题根源模型：有效避免归因错误的矩阵工具 动机 能力 本身 痛苦与快乐 优势与劣势 他人 赞美与压力 助力与阻力 事物 萝卜与大棒 桥梁与障碍

四、目标修正法则建议： 第一步：修正计划 第二步：修正时间 第三步：修正目标的量 第四步：放弃该目标 第五步：面对新的目标，切勿重复以上循环，而是永远只重复目标修正法的核心步骤修正计划，修正计划，修正计划……

五、如何实施目标评估 结果的评价 日常评估 过程的评价 定期评估 执行者的评价 1绩效高低？成果满意否？偏差？ 一 由谁来评估 二 评估什么 三 什么时间评估 执行者本人 内外部客户 执行者上司 职能部门 结果的评价 过程的评价 执行者的评价 日常评估 定期评估 A（工作结束，或进展到某种程度时） B（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终） 1绩效高低？成果满意否？偏差？ 2目标活动是否顺利进行？是否按进 度进行？当环境变动是如何处理？ 3针对执行者的能力、应变状况、能 力成长状况、处事方法等

如何实施目标评估 五 上司责任 四 员工责任-----员工要表达： a自己对工作目标和如何完成的认识. b自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 c自己对工作的计划和打算。 d在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 五 上司责任 人们坚持看法的程度和改变态度的可能性主要取决于---是否参与目标的形成过程.是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。

目标管理的本质 不在于知而在于行， 其验证不在于逻辑而在于结果.

谢谢各位

请思考: 假设可乐3元钱一罐， 两个空罐可以换一罐可乐， 如果给你9元钱， 你最多能喝几罐可乐？

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