人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 绩 效 管 理 胡 鹏 2016年3月26日

…………… 四、 绩效管理 第一节 绩效考评指标 与标准设计 第二节 绩效监控 与沟通 第三节 绩效考评方法 的应用 绩效改进与结果应用 绩效指标与标准的制定 …………… 绩效改进与结果应用 绩效考评与反馈 绩效监控与辅导

需要澄清的几个概念 1.什么是绩效？ 2.绩效管理与绩效考核有什么区别？ 3.组织绩效与个人绩效的联系？

第一节 绩效考评指标和 标准体系设计 第一单元 绩效考评指标 体系设计 第二单元 绩效考评标准 的设计 第三单元 关键绩效指标 的设定与应用

4.1.1.1 绩效考评指标体系的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系（重要） 1、组织绩效考评指标体系 生产性组织（以工作成果为主，同时考评工作方式、组织气氛） 技术性组织（兼顾工作过程与工作成果） 管理性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式和组织气氛） 服务性组织（同管理性组织）

4.1.1.1绩效考评指标体系的内容 2、个人绩效考评指标体系 1） 根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。 2） 一般企业主要根据考评者工作性质（岗位横向分类的结果）来确定。岗位分类无统一标准或规定的： 按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类 按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：生产、技术、管理和服务四大类 3） 考虑绩效考评的具体目的和要求：用于奖励的、用于培训的 4） 在此基础上，从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面细化，建立指标体系。

4.1.1.1绩效考评指标体系的内容 （二）不同性质的绩效考评指标体系（重点） 1、品质特征型的绩效考评指标体系 以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的体系，大量运用于招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评中 2、行为过程型的绩效考评指标体系 以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系，如何表现及何种方式完成工作 3、工作结果型的绩效考评指标体系（注意不同类别的人员指标是什么？） 以一定生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。组织/员工在考评期内完成什么样的工作，具体成果/业绩是什么，贡献率多大

4.1.1.2 绩效考评指标的作用（新增，重点关注） 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来；

4.1.1.3 绩效考评指标的来源（新增，重点关注） 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足；

4.1.1.4绩效考评指标体系的设计原则 建立考评指标体系是有效组织、实现企业绩效管理目标和要求的主要前提和基本保证（新增五个原则，重点关注） 1、针对性原则 2、关键性原则 3、科学性原则 4、明确性原则 5、完整性原则 6、合理性原则 7、独立性原则 8、可测性原则

明确性原则 例： 物料供应不及时率=当期供应不及时总批次/当期供应总批次*100% 公式中需要界定：物料、不及时、批次 使用语言要注意： 1）用准确的描述性语言，而不使用不同人有不同理解的形容词或副词，如“以专业态度对待客户”“有效的使用时间” 2）使用积极的动词而不是虚义动词：“增加多少，取得多少利润”而不使用“理解…”“熟悉…” 3）语言简练，说明准确，而不是使用冗长、概括性的句子；

4.1.2.1 绩效考评指标体系的设计方法 能力要求 （一）要素图示法（了解） 将某类人员的绩效特征，用图表描述出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。一般讲人员的绩效要素按需要考评的程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 工作岗位分析是考评要素选择的前提和基础。步骤： 1、根据工作分析资料，将各个相关要素和指标一一列出，排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为“极为（完全）需要、较为需要和需要”三个档次 2、请专家和有关人员进行图上工作，集中大多数意见，优选出若干项指标，构成考评指标体系

4.1.2.1绩效考评指标体系的设计方法 （二）问卷调查法（了解） 采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料； 采用专门的调查表，将所有与岗位工作相关的要素和指标一一列出，用简单明确的文字对每个指标作出科学界定，发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。步骤： 采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料； 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标，并进行初步筛选； 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确界定 根据目的和单位具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调查问卷

4.1.2.1绩效考评指标体系的设计方法 （三）个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。有典型人物和典型资料研究 （四）面谈法（个别面谈法、座谈讨论法） 通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。有个别面谈和座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 寻求新的和异想天开的解决自己所面临的难题的途径与方法。集体讨论四原则：任何时候不批评别人的想法；思想越激进越开发越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。

4.1.1.2 绩效考评指标体系的设计程序 一般可分为四个步骤： 1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调查

某集团指标体系

第一节 绩效考评指标和 标准体系设计 第一单元 绩效考评指标 体系设计 第二单元 绩效考评标准 的设计 第三单元 关键绩效指标 的设定与应用

4.1.2.1绩效考评标准的类型（新增，重点关注） 一、绩效考评标准的类型 绩效考评标准= 标志 + 标度 量词式（好、较好、一般、差、较差） 等级式（优良中差、甲乙丙丁等） 数量式（离散型、连续型） 定义式

4.1.2.2绩效考评标准的设计原则 二、绩效考评标准的设计原则 是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。指标体系解决“质化问题”、考评标准解决“量化问题” （一）定量准确的原则 准确量化要求，凡是能够量化的，尽可能使用数量表示或计量 （二）先进合理的原则 先进——不仅反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性，不使结果出现过宽、过严 合理——反映企业在正常的生产技术组织条件下，员工少部分可以超过，大部分努力可以接近或达到，极少数不能达到的水平 （三）突出特点的原则（不同岗位和被考评人素质结构特点） （四）简洁扼要的原则

4.1.2.3 绩效考评标准量表的设计 能力要求 从实验心理学和测量学的角度，按照测量水平的不同，分为四类： （一）名称量表（类别量表） 根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或者其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。 （二）等级量表（位次量表） 是在一个分类基础上或在一个变量上对事物进行分类，根据事物的特性和分类原则，量表上每个类别只具有序列性，指派给类别的数字具有等级或序列的特性 （三）等距量表 除具备以上两种外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的 （四）比率量表 是测量水平最高的量表，也是较为理想的，除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点

4.2.2.2.1考评指标标准的评分方法 （一）单一要素的计分方法 自然数法（百分制/非百分制）获得绝对值 系数法（函数/常数法）获得相对值 直接计分和间接计分 等级 评定依据 单一自然数 多个自然数 百分法 非百分法 1 初中文化程度初级技术水平 60以下 9以下 2 初中文化程度中级技术水平 69-60 11-9 3 高中文化程度中级技术水平 79-70 14-12 4 高中文化程度高级技术水平 89-80 17-15 5 高中以上文化技师技术水平 100-90 20-18

4.2.2.2.1考评指标标准的评分方法 （一）单一要素的计分方法 直接计分 单一要素 间接计分 单个自然数 百分制 自然数法 多个自然数 非百分制 函数法 间接计分 系数法 常数法

第一节 绩效考评指标和 标准体系设计 第一单元 绩效考评指标 体系设计 第二单元 绩效考评标准 的设计 第三单元 关键绩效指标 的设定与应用

指标设计的两种途径 战略 组织指标 个人的指标（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门指标 关键的 例行工作 从下而上

4.1.3.1 关键绩效指标的定义 一、关键绩效指标的内涵（KPI） 考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。 关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

4.1.3.1关键绩效指标的内涵 建立以战略为导向的KPI体系具有以下意义： 使KPI体系不仅成为激励、约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用； 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具； 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

4.1.3.1关键绩效指标的内涵 区别 KPI体系 一般绩效评价体系 目标差异 以战略为中心，指标体系设计与运用服务于战略目标 以控制为中心，有效控制员工个人行为 过程差异 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 构成差异 财务与非财务指标的结合，关注短期、兼顾长期，指标传达结果和产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去业绩的评价，指导改进的出发点是过去存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 来源 差异 组织战略与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，对过去行为与绩效的修订，与个人绩效的好坏密切相关

4.1.3.2设定关键绩效指标的目的 二、设定关键绩效指标的目的（了解） 困扰各级主管的两方面问题 采取客观量化指标考评困难的三个原因 提取和设定关键绩效指标的三大必要性 满足科学性、可行性、可靠性和准确性要求，构建完整关键绩效指标和标准体系的四个基本特点 能集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造价值 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 能跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析

示 例

经理级以上人员的年度绩效评价表-1

4.1.3.3选择关键绩效指标的原则 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化 （二）增值性 对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值 （三）可测性 指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理 （四）可控性 指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上 （五）关联性 指标之间在时间和空间上具有相互依存性

4.1.3.4 提取关键业绩指标的方法 能力要求 （一）目标分解法 采用平衡计分卡设定目标，通过建立财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 1、确定战略的总目标和分目标 战略目标根据内外部环境条件和自身发展状况确定，必须不断随着形势的变化进行调整，企业及下属在不同阶段重点地不同 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析 进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来

愿景: 成为世界级的企业 财务 客户 内部运营 学习与成长 利润最大化 增长战略 生产战略 增加新市场收入 增加新产品收入 强化成本竞争 提高资本利用率 品种 交期 质量 价格 客户 拓展海外市场 优化国内网络 培育双赢经销商 关系 提高客户满意度 提升品牌形象 高效营销 产品领先 资源保障 开发细分 市场 优化经销商结构 增强研发 能力 降低生产 成本 提高采购 效率 优化财务资金运用 内部运营 1 2 1 2 1 2 推进连锁 零售 提高分公司经营质量 提高产品 质量 缩短交货期 加强行政后勤管理 提高产能 3 4 3 4 3 4 提供优质 服务 5 学习与成长 人力资本 组织资本 信息资本 团队建设 制度流程优化 文化建设 激励机制建设 信息系统建设

4.1.3.4提取关键绩效指标的方法 （二）关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 核心：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。 重要决定因素 关键因素分解1 关键因素分解2 分解指标1.1 分解指标1.2 分解指标2.1 分解指标2.2

4.1.3.4提取关键绩效指标的方法 （三）标杆基准法 将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究基准企业的绩效行成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 参考企业： 1、本行业领先的最佳企业 2、居于国内领先地位的最优企业 3、居于世界领先地位的顶尖企业

4.1.3.5 提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分： 1、先进的标准水平 2、平均的标准水平 3、基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准 1、工作产出是否为最终产品。 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3、关键绩效考评指标的总合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准

4.1.3.6设定KPI时常见的问题与解决方法 常见问题 问题举例 解决和纠正方法 工作产出项目过多 列出15-20项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量 设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“所有”等指标 如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间

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第二节 绩效监控与沟通 第一单元 绩效监控与辅导 第二单元 绩效沟通

4.2.1.1 绩效监控与辅导 一、绩效监控的内涵 1.沟通与辅导 2.记录关键事件和绩效数据 二、绩效监控的目的和内容 三、绩效辅导的作用

4.2.1.2 绩效监控的关键点 能力要求 一、绩效辅导的关键点 1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 2.管理者与下属之间绩效沟通的有效性 3. 绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机和方式 （一）辅导时机 （二）辅导方式（指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导）

第二节 绩效监控与沟通 第一单元 绩效监控与辅导 第二单元 绩效沟通

4.2.2.1 绩效沟通 一、绩效沟通的内涵 1.沟通与辅导 2.记录关键事件和绩效数据 二、绩效沟通的内容 （一）绩效计划沟通（目标制定与目标实施） （二）绩效辅导沟通 （三）绩效反馈沟通 （四）绩效改进沟通 三、绩效沟通的重要性

4.2.2.2 绩效沟通 能力要求 一、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通（书面报告、定期会面） （二）非正式的绩效沟通 二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 （一）绩效计划阶段 （二）绩效执行阶段 （三）绩效考评和反馈阶段 （四）绩效改进和在职辅导阶段 三、绩效沟通的技巧（重点关注）

…………… 四、 绩效管理 第一节 绩效考评指标 与标准设计 第二节 绩效监控 与沟通 第三节 绩效考评方法 的应用 绩效改进与结果应用 绩效指标与标准的制定 …………… 绩效改进与结果应用 绩效考评与反馈 绩效监控与辅导

第三节 绩效考评方法 的应用 第一单元 绩效考评方法的 比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的 绩效考评 第四单元 考评结果的反馈 与应用 第五单元 绩效管理系统 总体评估

4.3.1.1 绩效考评的效标（重点关注） 指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 类型 定义 4.3.1.1 绩效考评的效标（重点关注） 指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 类型 定义 要素 举例 特征性 考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质 忠诚度、沟通力、领导技巧等 容易设置，但不非常有效 行为性 考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 微笑、友善态度等 将期望的行为一一列出，经过选择作为效标 结果性 考量“员工完成哪些工作任务或生产哪些产品，其工作成果如何？” 问题是若干质化指标难以量化 数量、质量、效率、时间 打字员每分钟打字速度

4.3.1.2绩效考评的方法（重点） 行为导向型 结果导向型 综 合 型 主观考评方法（考评人自由发挥，没有选择项或者标准） 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法 结构式叙述法 客观考评方法（有选择项或者标准，考评人据此选择） 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法 结果导向型 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法、劳动定额法 综 合 型 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法

绩效考评方法的种类 考评方法 行为导向 结果导向 综合型 主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 客观考评 直接指标法 短文法 结构式叙述法 客观考评 直接指标法 短文法 绩效指标法 目标管理法 评价中心法 日清日结法 合成考评法 图解式评价量表法 成绩记录法 劳动定额法 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法

4.3.1.3绩效考评方法的比较（重点） 重点关注表4-10和表4-11

4.1.2.2绩效考核方法汇总表（表4-9） 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开放性 有效性 行为导向型 主观考评方法（5） 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙述法 X Y Z 客观考评方法（5） 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择法

4.1.2.2绩效考核方法汇总表（表4-9） 绩效考评方法 主要特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开放性 有效性 结果导向型 考评方法（6） 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法 Z Y X 综合型 考评方法（4） 图解评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法

4.3.1.4 绩效考评误差的识别 （一）分布误差 宽厚倾向 1.宽厚误差：评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。原因： 1）评价标准过低 2）主管为缓和关系、避免冲突和对抗 3）用主观性很强的考评标准和方法 4）考评中与被考评者反复多次进行沟通 5）“护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录 6）对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇 7）“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于员工 8）避免长久的、消极的影响，怕影响员工以后的发展； 9）对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护 宽厚倾向

4.3.1.4 分布误差 （二）苛严误差：评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因是： 1、可能是因为评定标准过高造成的 2、惩罚那些难以对付不服管理的人 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据 4、压缩提薪或奖励人数的比例 5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 苛严倾向

4.3.1.4 分布误差 （三）集中趋势和中间倾向：即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，使被考评者全部集中在中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往往是评价标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。 克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”，即将全部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分 1 2 3 4 5 集中趋势和中间倾向

强迫分布法的应用

4.3.1.4 晕轮误差 晕轮误差: 因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。有正反两个方面的形式。主要表现： 带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效 缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定 纠正方法： 1、建立严谨的工作记录制度 2、评价标准要制定详细、具体和明确 3、对考评者进行适当的培训 1 2 3 4 5 晕轮效应、晕圈错误、光环效应

4.3.1.4 个人偏见 个人偏见: 基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响） 1 2 3 4 5 个人偏差、个人偏误

4.3.1.4优先和近期效应 四、优先和近期效应 优先——考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。 近期——根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。 要求所有考评者表现掌握全面的数据资料

4.3.1.4自我中心效应 五、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。表现为： 对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不同的方面进行评定 相似偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其相同的方面进行评定 原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同

4.3.1.4 后继效应 六、后继效应：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的考评所产生的作用和影响。

4.3.1.4 评价标准对考评结果的影响 七、评价标准对考评结果的影响 A B C A：不完全的工作绩效 B：不可靠的考评结果 客观上 评价标准不科学 A B C 主观上 存在各种误差偏误 优先与近期 效应 个人偏见 个体上 时间上 后继及记录 效应 自我中心效应 对比相似偏差 主观性 片面性 总体上 空间上 分布误差 偏松趋中偏严 晕轮效应

4.3.1.5 避免考评者误差的方法 1、制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系； 2、选择恰当的考评工具和方法； 3、以行为和成果为导向的考评标准； 4、360度考核，与被考评者联系紧密； 5、对考评者的培养训练； 6、重视考评过程中的各环节的管理；

4.3.1.6 考评者的培训 （一）考评者培训的目的 （二）对考评者培训的主要内容（误区培训、绩效信息收集方法的培训、绩效考评指标培训、如何确定绩效标准的培训、考评方法培训、绩效反馈培训） （三）考评者培训的时间（刚到任、考评前、修订后、与其他管理技能培训同时） （四）考评者培训的具体形式

第三节 绩效考评方法 的应用 第一单元 绩效考评方法的 比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的 绩效考评 第四单元 考评结果的反馈 与应用 第五单元 绩效管理系统 总体评估

一、360度考评方法的产生与发展 4.3.2.1 360度考评方法 360度考评方法的内涵（全视角考评方法） 4.3.2.1 360度考评方法 一、360度考评方法的产生与发展 360度考评方法的内涵（全视角考评方法） 是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法 1、上级评价 2、同级评价 3、下级评价 4、客户评价 5、自我评价

360度考评 直线上级 和职能上级 上级 服务态度和质量 客户 被考评者 同事 自评 发现不足，自我完善 下级

4.3.2.2 360度考评方法的优缺点 （一）360度考评方法的优点 1、360度考评具有全方位、多角度的特点。 4.3.2.2 360度考评方法的优缺点 （一）360度考评方法的优点 1、360度考评具有全方位、多角度的特点。 2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4、360度考评采用匿名评价方式，取消考评者的顾虑，使其能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。 5、360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7、促进员工个人发展。

4.3.2.2 360度考评方法的优缺点 （二）360度考评方法的缺点 1、360度考评侧重于综合评价。 4.3.2.2 360度考评方法的优缺点 （二）360度考评方法的缺点 1、360度考评侧重于综合评价。 2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

4.3.2.3 360度考评的实施程序 （一）评价项目设计 1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 能力要求 4.3.2.3 360度考评的实施程序 （一）评价项目设计 1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （二）培训考评者 1、组建360度考评者队伍。 2、对选拔出的考评者进行培训。

360度考评的实施程序 （三）实施360度考评 1、实施考评 2、统计评价信息并报告结果 3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

360度考评的实施程序 （四）反馈面谈 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。 （五）效果评价 1、确认执行过程的安全性。 2、评价应用效果。 3、总结考评过程中的经验和不足。

360度考评 1、是否采用360度考评办法 2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷 评价项目设计 1、选择考评者 2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训 培训考评者 1、对过程进行监控和质量管理 2、统计评价信息并报告结果 3、对被考评者进行相关的培训 4、制定改进计划 实施考评 反馈面谈 1、确定进行面谈的成员和对象 2、有效地进行反馈，提高工作绩效 效果评估 1、检查执行过程2、评价应用效果3、总结经验和不足，并改进

[注意事项] 1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 2、实施360度考评方法，应选择最佳时机。 3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 4、使用客观的统计程序。 5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 7、对考评者的个别意见实施保密。 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同

第三节 绩效考评方法 的应用 第一单元 绩效考评方法的 比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的 绩效考评 第四单元 考评结果的反馈 与应用 第五单元 绩效管理系统 总体评估

4.3.3.1 基于信息化的绩效考评 一、基于信息化的绩效考评 二、基于信息化绩效考评的优势与不足 （一）优势（客服地域差异、简化考评管理、保持实时性和动态性、降低考评成本、增加保密性） （二）不足（受信息化程度影响大、存在信息安全隐患）

（一）绩效考评体系的构建 4.3.2.2 基于信息化绩效考评系统的建立 一、基于信息化绩效考评系统的构建 能力要求 4.3.2.2 基于信息化绩效考评系统的建立 一、基于信息化绩效考评系统的构建 （一）绩效考评后台系统(搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果) （二）绩效考评实施系统 （三）绩效结果分析系统 二、基于信息化绩效考评的实施流程 （一）绩效考评体系的构建 （二）实施绩效考评 （三）绩效考评结果分析

第三节 绩效考评方法 的应用 第一单元 绩效考评方法的 比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的 绩效考评 第四单元 考评结果的反馈 与应用 第五单元 绩效管理系统 总体评估

4.3.4.1 考评结果的反馈与应用 一、绩效面谈的类型（注意优缺点） 二、绩效考评结果的应用范围 1. 单项劝导是面谈 2. 双向倾听式面谈 3. 解决问题式面谈 4. 综合式绩效面谈 二、绩效考评结果的应用范围 1. 用于招募与选拔 2. 用于人员调配 3. 用于人员培训与开发决策 4. 用于确定和调整员工薪酬

4.3.4.1 考评结果的反馈与应用 三、绩效考评结果的效标作用 1.用于计算人员选拔的预测效度 2.用于进行培训评估

4.3.4.2 绩效考评结果反馈体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈的程序 （二）绩效反馈面谈的技巧 能力要求 4.3.4.2 绩效考评结果反馈体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈的程序 （二）绩效反馈面谈的技巧 二、绩效考评结果的具体应用 （一）基于绩效考评的培训开发 （二）基于绩效考评的薪酬调整

第三节 绩效考评方法 的应用 第一单元 绩效考评方法的 比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的 绩效考评 第四单元 考评结果的反馈 与应用 第五单元 绩效管理系统 总体评估

4.3.5.1 绩效管理系统总体评估 一、绩效管理系统总体评估的内容 1.对绩效管理制度的评估 2.对绩效管理体系的评估 3.对绩效考评指标的评估 4.对绩效考评全过程的评估 5. 对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估

4.3.5.1 绩效管理系统总体评估 二、绩效管理评估的指标 1. 参与被评估的人数 2.绩效等级的分布 3.信息质量 4.绩效面谈的质量 5. 绩效管理制度的满意度 6. 总体成本/收益比 7.单元层次和组织层次的绩效

4.3.5.2 绩效管理系统的评估方法 一、绩效管理系统的评估方法 （一）座谈法 （二）问卷调查法 （三）查看工作记录法 （四）总体评价法 能力要求 4.3.5.2 绩效管理系统的评估方法 一、绩效管理系统的评估方法 （一）座谈法 （二）问卷调查法 （三）查看工作记录法 （四）总体评价法 二、绩效管理评估问卷设计（了解）

预祝各位成功！