药品营销中的 渠道和渠道管理

培训目标 了解掌握营销渠道和渠道管理的基本知识点 了解渠道设计、建立和管理的的相关知识点 了解渠道冲突的来源以及基本解决方法 通过实际案例分析，加深理解，并且融会贯通

培训内容 第一部分：渠道 包括渠道的作用、渠道的分类、渠道的设计等 第二部分：渠道管理 包括渠道组织管理、渠道冲突管理等

培训目录 渠道 渠道管理

培训目录（续） 一、渠道 1.1 渠道的由来、定义与功能 1.2 渠道的分类与比较 1.1.1 营销4P和4C理论 1.3 渠道设计 1.1.2 渠道的来源 1.1.3 渠道的定义 1.1.4 渠道的功能 1.2 渠道的分类与比较 1.2.1 关于渠道的一些概念 1.2.2 渠道的分类 1.3 渠道设计 1.3.1 构成要素 1.3.2 设计原则 1.3.3 影响选择的要素 1.3.4 渠道组合模式 1.3.5 渠道设计过程 1.3.6 渠道价格策略

二、渠道管理 2.1 渠道管理的功能和作用 2.2 渠道组织的管理 二、渠道管理 2.2.1 经销商选择 2.3 渠道冲突的管理 2.2.2 产品管理 2.2.3 价格管理 2.2.4 促销管理 2.2.5 库存管理 2.2.6 物流配送管理 2.2.7 渠道评估与改进 2.3 渠道冲突的管理 2.3.1 渠道冲突起因 2.3.1 水平型 2.3.2 垂直型 2.3.3 交叉型

1.1、渠道的由来、定义与功能 1.1.1 营销4P和4C理论 1.1.2 渠道的来源 1.1.3 渠道的定义 1.1.4 渠道的功能

1.1.1 市场营销4P理论 营销 Price Promotion Probing 诊断 Packaging 包装 Product 产品 定价 营销 Political power 政治权力 Public relations 公共关系 Prioritizing 择优化 Positioning 定位 Place 渠道 Promotion 促销 People 人 Partitioning 市场划分

产品，在医药行业，狭义指药品本身，广义指包含药品、质量以及品牌在内的综合体 Price: Product: 产品，在医药行业，狭义指药品本身，广义指包含药品、质量以及品牌在内的综合体 Price: 在医药行业，指包括出厂价、一批价…到零售价格在内的渠道价格体系 4P Place: 指一级、二级….零售商以及物流配送企业组成的渠道体系 Promotion: 在医药行业，指促使经销商多进货、多销售的各种促销措施

指药品的包装，包装对营销非常重要，精美的包装有较强的促销作用，也是分割销售的重要手段。 Political Power: Packaging: 指药品的包装，包装对营销非常重要，精美的包装有较强的促销作用，也是分割销售的重要手段。 Political Power: 公司所能争取到的政府方面的支持对于营销有着相当的帮助 People: 指医药经销商的成员，药企需要频繁地和经销商的人员接触。 Public relations: 公司采用种种措施增加公司在大众中的知名度和美誉度

诊断，指在制定营销策略之前需要对公司的内外部环境进行客观的评价和诊断 Positioning: Probing: 诊断，指在制定营销策略之前需要对公司的内外部环境进行客观的评价和诊断 Positioning: 定位，指根据公司的实力、产品质量、品牌等确定公司产品的定位，如高端、中端、低端、利基产品 4P Partitioning: 市场细分，将用户分为若干个客户群，并选择适合自己产品的客户群 Prioritizing : 指在各种营销策略中，优先选择相应的策略

“P”之间的关联 Probing Positioning Partitioning Political power Prioritizing Public relations Product Pricing Place Promotion Packaging People

4C理论 顾客（Customer） 成本(Cost) 方便（Convenience） 沟通（Communication）

渠道在营销体系中的位置 随着我国商品经济的发展，渠道在我国企业市场营销过程中的作用不断增强： 市场规模不断扩大 市场竞争日趋激烈 产品同质化程度增强 居民生活节奏日渐加快，相对搜索成本逐步提高 “渠道为王”的口号虽然有点偏颇之处，但是某种程度上也反应了渠道在当今经济生活中的重要性。

1.1.2 渠道的由来 在我国改革开放之前，我国的营销渠道基本上属于国营性质，各级医药站等就扮演着渠道的作用；改革开放之后，渠道的范围大大拓宽了，渠道商从国企控制为主转移到民营企业控制为主。 现在，渠道已经成为连接企业和消费者的重要中介，企业竞争也从以前单纯的产品、品牌等转向对于渠道的竞争。

1.1.3 营销渠道定义 定义1：营销渠道是指产品或服务从生起者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成。换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。 定义2：菲利蒲．科特勒的定义为：市场营销渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合 。 定义3：美国市场营销协会对营销渠道的定义为:公司内部销售以及公司外部代理商和经销商的组织机构通过这些组织商品才得以上市营销。

1.1.4 渠道的功能 连接企业和消费者 产品或服务销售－利润最大化或者市场份额最大化永远是最大的目标 提供售前和售后服务－售前服务主要是渠道提供，售后服务由渠道和企业分摊 物流配送 回款 收集市场信息－渠道是市场的神经末梢，具有收集客户需求、竞争对手情报的功能

1.2 渠道的分类与比较 1.2.1 关于渠道的一些概念 1.2.2 渠道的分类

1.2.1 关于渠道的一些概念 长度 商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少就是渠道长度。 宽度 渠道宽度主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面，衡量渠道宽度的一个重要指标就是其渗透率。

影响长度的因素 适合短渠道 适合长渠道 大 制 造 商 实 力 小 长 产 品 线 度 短 高 单 价 低 效 期 顾 客 分 布 密 次 购 买 金 额 售 后 服 务 要 求 竞 争 程 渠 道 利 润

影响宽度的因素 独家经销 选择经销 密集经销 低 高 多 小 特殊产品 购买频率 产品单价 品牌忠诚度 消费者要求 竞争产品数量 市场容量 可替代性强产品 少 大 常用产品

案例1讨论：九州通的迅速崛起-4P和4C

渠道间关系 水平 垂直 交叉

渠道间水平关系 同一层次的 渠道成员 企业 渠道环节1 渠道环节1 水平型关系 渠道环节2 渠道环节2 渠道环节n 渠道环节n

渠道间垂直关系 企业 渠道环节1 垂直型关系 渠道环节2 渠道环节n

渠道间交叉关系 企业 渠道1 渠道2 渠道间交叉关系

1.2.2 渠道分类 按照渠道长度划分 按照渠道宽度划分 按照代理商经营品牌数量划分 按照厂商控制力度划分 按照客户划分

按照渠道长度分类 零级渠道 一级渠道 二级渠道 三级渠道 混合渠道

按照渠道宽度划分 集中分销 选择性分销 专卖分销 专卖分销 选择性分销 集中分销 渠道窄 渠道宽

集中分销就是在一定时间内的采用各种促销方式进行的密集轰炸式的渠道分销，以期在短期内快速获得用户群并快速建立品牌。 选择性分销是指企业有选择性地精选几家中间商来分销本企业的产品。

在渠道策略上，(此处慎重，和产品和目标客户性质有关)企业往往先采取集中分销，以促使新产品迅速上市，而后改用选择性分销，淘汰一部分经营管理差或不守信用的中间商。 使用专卖店进行分销的方式，现在这种方式逐步流行开来，其特点是营销成本比较高，其优点是较容易树立品牌，并且直接接触客户。

按照代理商经营品牌数量划分 严格分网销售 指企业将不同的产品品牌或者产品大类交给不同的销售渠道进行销售，例如A渠道代理某车厂的运动型轿车，B渠道代理该车厂的家庭型轿车，C渠道代理该车厂的商务型轿车等等。 混合品牌销售 指企业将多个品牌或者产品大类交给一个或者几个渠道进行销售，这种销售模式比较容易引起代理商或者经销商“挑肥拣瘦”或者渠道间冲突。

严格分网销售与混合品牌销售 严格分网销售 混合品牌销售 制造商 制造商 品牌1 品牌n 品牌n 品牌1 品牌n 品牌1 … … 渠 道 1 …… …… 渠道间 冲突

严格分网销售与混合品牌销售的利弊比较 利 弊 严格分网销售 经销商之间泾渭分明，经销商之间冲突比较少，如果有串货等现象，也容易查处 渠道风险比较大，如果某经销商业绩不佳，就意味着整个品牌的产品销售不力 混合品牌销售 经销商之间相互备份，渠道风险比较小，东方不亮西方亮 经销商之间的品牌重叠导致渠道冲突比较多，如对于客户资源、下游分销资源的争夺，对于委托企业经销政策的互相攀比等

按照厂商控制力度划分 紧密控制型 指企业对于渠道的各个方面进行紧密的控制，包括最终销售价格、服务质量甚至柜面布置等，都进行严格的规定和控制，对于代理商分销商的违规行为，进行相关处罚甚至取消代理分销资格等处罚。 宽松控制型 企业设定一个最重要的目标，例如销量最大，或者最低销售价格，对于其他问题则不怎么理会。

按照客户划分 通过代理商的大客户营销 通过代理商的消费者营销 通过代理商的大客户和消费者营销 一般大客户均采用直销的方式，大客户营销采用代理制往往由于需要利用人脉等因素。 通过代理商的消费者营销 通过代理商的大客户和消费者营销 医药行业是一个典型的例子，药既卖给医院，也同时卖给消费者。 第三终端

案例3 处方药和非处方药市场混合模式的推进策略

1.3 渠道设计 1.3.1 构成要素 1.3.2 设计原则 1.3.3 影响选择的要素 1.3.4 渠道组合模式 1.3.5 渠道设计过程 1.3.6 渠道价格策略

1.3.1 营销渠道的构成要素 代理商 分销商 批发商 零售商

营销渠道的角色－代理商 代理商一般具备以下特征 不一定是独立机构（医药行业主要是分销，只要付钱就是分销，但是习惯于称为代理） 不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务） 赚取佣金（提成） 经营活动受供货商指导和限制

营销渠道的角色－分销商 分销商 独立的经营机构 拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务） 获得经营利润 多品种经营 经营活动过程不受或很少受供货商限制 与供货商责权对等

代理商和分销商的区别 机构独立性 商品拥有权 盈利模式 与供货商关系 代理商 一般不是独立的经营机构 一般不拥有 获取代理佣金 非常紧密，受到委托企业的控制和影响 分销商 独立的经营机构 拥有 产品或者服务销售，赚取利差 比较独立，但是也受到委托企业的一定影响

批发商和零售商 批发商－成批地购进物品，再成批的销售，从中赚取进销差 零售商－基本是渠道的末端，将商品小批量、多品种地地销售给消费者

几种渠道途径 制造商 制造商 分销商 消费者 总代理 制造商 分销商 消费者 总代理 一级代理 制造商 二级代理 …… 总代理 一级代理 总经销商 分经销商 消费者 分销商 消费者 渠道长度短 渠道长度长

1.3.2 设计原则 成本 效率 效果

设计原则-成本 选择资质好、覆盖面宽的渠道帮助企业销售产品，可以有效地降低企业营销成本； 选择好渠道后，企业可以专心地做自己的产品，不再顾虑营销渠道，从而降低了企业的协调成本； 代理商和分销商数量不宜过多； 成本原则导致了现在渠道扁平化的趋势；

设计原则-效率 扩大客户接触面，提高渗透率 渠道的物流配送顺畅、及时，物流配送成本最优 回款顺利、及时 信息流保持畅通 尽可能地避免渠道冲突和品牌冲突

设计原则-效果 企业销售量或利润最大化； 销量最大化和利润最大化导致的渠道管理思路迥然不同，销量最大化会导致渠道管理比较宽松，而利润最大化会导致企业对渠道的管理比较严格，试图维持比较高的终端销售价格，以维持比较高的出厂价格 维持企业的品牌形象 必须采用渠道政策来引导零售商等维持企业产品的品牌形象，包括向消费者推荐次序、柜台位置、销售价格等 顾客忠诚 选择优秀的代理商/分销商，对渠道进行支持和相当的控制，通过渠道收集消费者的消费偏好，维持顾客忠诚度

1.3.3 影响选择的要素 市场 企业 产品 目标 产品营销阶段

影响选择的因素－市场 市场因素包括以下方面： 市场 目标市场容量 决定市场宽度和深度 消费者集中程度 决定渠道成员数量 竞争程度 决定渠道服务能力和效果

影响选择的因素－企业 企业因素包括以下方面： 企业 竞争实力 人力、物力、财力状况决定渠道模式 市场管理能力 决定渠道成员数量 渠道控制能力 决定渠道长度和宽度 资金风险 决定资信幅度

影响选择的因素－产品 产品因素包括以下方面： 产品 国家管制产品 麻精毒等产品必须进入指定渠道 生命周期 不同生命周期的产品有不同的渠道要求 价格 决定渠道的长短，终端的多寡 技术性 对技术要求比较高的产品，渠道不宜过长

影响选择的因素－目标 目标因素包括以下方面： 目标 销售速度 决定渠道宽度和成员数量 市场覆盖率 决定渠道成员数量 利用社会资源 决定渠道模式 信息反馈 决定渠道成员管理能力要求 成本 决定运输半径和中心库建设 经销商管理 渠道合作情况、经销商实力 渠道调整 渠道可控性，调整成本

影响选择的因素－产品营销阶段 导入期 导入期产品的营销渠道不宜过长，因为消费者对于产品尚不了解，产品品牌尚未建立，厂商为产品能够成功走向市场，或者进行直销，或者选择短渠道策略，并且对于渠道进行必要的技术和产品培训。 成长期 随着产品销售量以及消费群体的扩大，渠道对于产品销售越来越重要，企业开始越来越多地依托营销渠道。代理商、分销商等的不断加入，使得渠道不断延长，渠道广度和深度不断加大。

影响渠道选择的因素－产品营销阶段（1） 成熟期 这个时期对于渠道的依托程度最高，市场竞争非常激烈，由于市场有利可图，众多代理商和经销商欲加入进来，渠道存在扩张的可能，渠道冲突的可能很大。由于渠道规模较大，对于服务质量的控制变得至关重要。 衰退期 企业开始在业绩好的渠道中注入新品，对于老产品往往采用低价清仓的方式，以给新品腾出渠道空间。

1.3.4 渠道组合模式-渠道模式组合维度 渠道长度 一般将渠道长度<=2的称为短渠道，渠道长度>=3的称为长渠道。 同区域代理商数量 在同一区域内，企业可以选择一个代理商，也可以选择多个代理商。 产品品牌 一个代理商可以代理一个品牌，也可以代理多个品牌。

医药行业的渠道模式 厂家直接销售 集团式销售 独家经销 密集经销 平行经销 多级经销 重点经销

案例4 如何看待南京医药医院托管模式？ 案例6 中国药企争夺四百亿农村终端药品市场

1.3.5 渠道设计过程 确定渠道设计目的或主要问题 分析渠道需求 分析销售渠道 销售渠道设计 制定项目目标和实施方案 制订考核与完善机制

确定渠道设计目的或主要问题 制订长期销售渠道战略以优化供应 链并建立分销竞争优势 如何通过优化分销 渠道增加销售 如何降低销售 渠道成本

如何增加销售？ 如何通过优化分 销渠道增加销售 是否需要在新市 场投入更多资源 如何加强与经销 商合作关系 是否鼓励经销 商的整合 是否授予地 区专营权 扩展产品 组合 建立合作 伙伴关系 建立考核 /激励机制

如何降低成本？ 如何降低销 售渠道成本 是否需要应用销 售渠道管理系统 是否应调整销 售渠道结构 是否应降低 绝对成本 建立到终端零售 商的直接通道 降低经销 商库存量 提高客户最 低订单限额 ……

分析渠道需求 渠道需求 * 直接向生产商采购 * 渠道采购动机 * 渠道采购流程 成功者：针对不同的渠道 * 渠道价值取向 * 渠道获利率 * 渠道满意驱动因素 * 渠道长期竞争优势 成功者：针对不同的渠道 需求设计相应的渠道政策 及服务 * 生产商的声望 * 消费者对品牌的需求 * 完善的售后服务 * 生产商的广告能力 * 终端零售商协同参与活动 * 限制特定区域内竞争者数量 * 多种营销方式 * 有效的营销计划 * 值得信赖的业务人员 * 直接向生产商采购 * 简洁的订单流程 * 批量折扣 * 提高毛利/利润率 * 短而及时的交货时间 * 满意的零售价格 * ……. 失败者：仅向所有的 渠道成员提供单一的 渠道政策和简单的基 本服务 渠道成员分类处理

分析销售渠道 据不完全统计，我国的医药商业企业共有4万多家，包括国家医药公司及其直属企业、省级医药商业公司、各市县商业公司以及新兴的股份制商业公司等等，经过长年的市场经营，各个医药商业企业都有不同的经营能力和经营特色、覆盖能力、物流配送能力，管理和资金能力也有所不同，在进行渠道设计时，企业需要深入地了解目标渠道成员的相关情况，甄别对待。

案例7 理想与现实的冲突-渠道规划的问题

销售渠道设计-关键因素 以实现收入增长的目标为基准 重视渠道合作伙伴作用的发挥 设计并建立组合性的渠道以面向更广泛的客户 在降低服务成本的同时使生产商和消费客户之间供应链不断简化 随市场的变化重新定义客户分类 渠道设计依次考虑降低成本、缩短产品推出时间、提供客户满意度、提高市场渗透率、提高销售量和加强聚焦式的营销以提高利润率

销售渠道设计-实物管理流程 产品从药企到达最终用户的过程中包括哪些工作 我们做哪些工作 经销商可以做哪些工作 流程周期 特定市场目标的营销效果

销售渠道设计-财务管理流程 经销商的角色 最终客户付款方式 银行 收入 成本 利润

渠道财务指标的一些概念 渠道成本 渠道毛利 渠道纯利

零级渠道的成本 人员工资、奖金、差旅费、培训费、交际费等 零级渠道的成本 物流成本 直接人员成本 = + 采购成本 运输成本 仓储成本 广告促销 成本 所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费 托运费、包装费、搬运装卸费、保险费、损耗费。如果是自有的运输工具还要有牌照费用、司机工资、折旧保险费、维护费、燃料费等。 仓储管理费用、仓库维修费用、保险费、损耗包装费、折旧费、存货成本 等，如果是组织的仓库则需要支付组织费。

多级渠道的成本 多级渠道的成本 零级渠道的成本 + 价格让渡成本 + 对经销商售后服 务与技术支持费用 = 自营渠道的成本 - - 广告促销成本中 经销商承担的部分 - -

渠道毛利和渠道纯利 渠道毛利 渠道主营业务收入 渠道主营业务成本 = - 渠道纯利 渠道毛利 渠道主营业务税金及附加 = -

销售渠道设计-信息管理流程 信息来自各方，而不是单方 与经销商沟通 利用信息系统（MIS） 客户关系管理系统（CRM）

销售渠道设计-风险管理流程 风险的产生 风险的转移 及时进行风险评估，将风险降低到最低程度

渠道风险 内在型渠道风险 外在型渠道风险 渠 道 级 数 风 险 分 布 运 营 产 品 价 格 销 售 人 员 调 整 中 间 商 串 货 竞 争 对 手 导 致 的 环 境 网 络 自 建 利 用 社 会 生 命 周 期 线 扩 张 /缩 减 提 / 降 控 制 促 不 当 压 超 终 端 信 恶 性 良 然

风险的规避举措 在市场调研的基础上，建立和完善渠道 建立渠道监察体系，保证各种渠道管理制度的正常执行 加强自身和经销商培训，提高相关人员素质，做好营销渠道管理 加强渠道成员关系的建设，消除沟通障碍

建立与完善渠道 建立弹性的销售网络结构 完善销售渠道价格政策 合理组合渠道系统，布局终端 建立完善的网络制度管理体系

加强渠道成员关系的建设，消除沟通障碍 选择渠道成员时严格把关 重点培养与重要渠道成员的关系 加强信息系统的建设 推进营销渠道的纵向一体化 进行数据库营销

销售渠道设计-服务管理流程 服务的产生 服务流程的特点：无形、层次较小 服务成本 客户满意度 市场渗透率

案例8 渠道设计案例

制定项目目标和实施方案- 经销商合作目标 降低库存 加强经销商协作 提高生产能力利用率 提高市场反应 建立良好的渠道关系 提高销售人员销售能力 高效的信息沟通

制定项目目标和实施方案- 终端零售商业务目标 有竞争力的价格体系 建立渠道反馈机制 增加零售市场渗透率

制定项目目标和实施方案- 内部运作目标 提高订单反应和履行能力 渠道运作考核体系 物流网络设计 跨部门渠道管理团队

渠道项目方案的制订步骤 设计渠道管理体系 多渠道关系管理 业务流程设计 客户服务设计 组织机构设计 人力/财务/技术等资源配置计划 销售区域划分 渠道伙伴评估与选择 渠道的宣传推广计划 培训计划 信息技术支持 风险评估

渠道定价策略-基本原则 渠道的各个环节不是独立的 渠道划分尽量平衡 努力找到不同渠道之间的平衡点 注重经销商配送以及价差计算 市场费用单列 有可能的话，放弃价差

渠道的价格体系 在价格体系方面，主要包括出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价等，渠道价格设计主要是要解决渠道利益如何分配的问题，一级批发商靠加价和返利赚钱，零售商靠批零差价赚钱，一批商和零售商的利润空间是比较稳定的，因此，渠道价格设计主要是介于一批商和零售商之间的商业企业的利益机制的设计问题。

渠道定价方式 可变价格政策，适用于多个品牌竞争时的买方市场 非可变价格政策 其他价格政策 单一价格政策 累计数量折扣 商业折扣 统一送货价格 可变送货价格 基点定价 地区定价 对消费者的统一零售价

二、渠道管理 2.1 渠道管理的功能和作用 2.2 渠道组织的管理 2.3 渠道冲突的管理

2.1 渠道管理的功能 渠道物流管理 既保证物流在渠道中的存储以及按时、按质、准确地流动，同时又能比较好地控制渠道成本。 渠道资金流管理 保证渠道中双向资金流的顺畅、及时和安全，同时处理好和银行、信用社等金融机构的关系。 渠道信息流管理 保证市场信息经由渠道传达到企业，同时企业的管理指令、价格信息等传到到渠道和终端机构

渠道管理的功能（1） 服务质量控制 如果企业做直销，那么售前和售后服务由企业提供，在利用渠道做销售的情况下，渠道也要代替企业提供一部分服务，企业需要对于渠道的服务质量进行管理和控制。 规避渠道间冲突 两家人永远不能说一家话，由于种种原因，渠道之间存在种种冲突，渠道管理的一个重要功能就是采用种种手段，规避或者尽可能减少渠道间冲突。

2.2 渠道组织的管理 2.2.1 经销商管理 2.2.2 产品管理 2.2.3 价格管理 2.2.4 促销管理 2.2.5 库存管理 2.2.6 渠道评估与改进

2.2.1 经销商管理 经销商选择 经销商资信管理 签订经销协议 经销商绩效管理 经销商激励 经销商退出

经销商选择的基准 拥有的分销通路是否足以覆盖市场？ 经销商的经销能力 经销商的市场范围、区域优势、经营实力、内部财务实力、管理水平、道德水准和信誉能力、操作历史及经验、业务拓展能力等 经销商的合作意愿 经销商是否认可企业的产品、以及经销商是否认可企业的文化，并愿意接受企业的业务管理和指导 经销商的经营思路 应该尽可能地寻找经营思路、文化理念相近的经销商，在新品上市时，应该尽可能选择敢于创新、开拓以及勇于实践的经销商

经销商选择的基本步骤 建立经销商备选数据库 首先制定经销商备选数据库的标准，将符合标准的经销商输入到数据库，最初避免和经销商进行实际的接触，只是进行前期洽谈，可以请潜在的经销商提交业务发展、相关人员配备和资金投入计划书等。 制定经销的实施策略 确定经销商的数量以及经销商能够达到的销量，同时兼顾所处地理位置的平衡以及终端零售店或终端用户所需要的必要覆盖率。

经销商选择的基本步骤（1） 潜在经销商访谈 和经销商负责人进行沟通，对潜在经销商公司规模和背景进行考察；访谈的目的性及针对性要强；访谈报告输入到经销商数据库。 潜在经销商评价 经销商的评价标准分为两类：内在的和外在的。

经销商评估的外在和内在标准（这里可以忽略内在和外在） 外在标准 资金实力 地理位置 人力资源 销售积极性 客户群 合作态度 零售覆盖 销售预算 产品结构 从业经验

经销商评估的外在标准 外在标准 地理位置 销售积极性 合作态度 销售预算 评判 标准 评判 结果 1. 城区位置级别 2. 周边客流 3. 与重点客户距离 4. 物流配送覆盖 范围 5. …… 1. 是否经营别家药品 2. 进货量，包括淡季 进货量 3. 付款条件 4. …… 对企业和品牌的 认可 2. 对商务政策的配合 3. 促销费用的分摊 4. 产品销售的优先级 5. …… 销售预算数量 2. 预算的科学和准确性 3. 预算的弹性 4. …… 评判 标准 分为5个层次： 5. 好 4. 较好 3. 一般 2. 差 1. 很差 分为5个层次： 5. 很积极 4. 较积极 3. 一般 2. 不大积极 1. 消极 分为5个层次： 5. 很合作 4. 较合作 3. 一般 2. 不大合作 1. 合作很差 分为5个层次： 5. 很好 4. 较好 3. 一般 2. 不大好 1. 很差 评判 结果

经销商评估的内在标准 内在标准 资金实力 人力资源 客户群 零售覆盖 评判 标准 评判 结果 1. 注册资金 2. 销售收入 3. 利润 4. 销售费用 5. …… 1. 员工数量 2. 员工素质 3. 员工工资水平 （相对当地） 4. 客户对该公司员工 满意度 5. …… 1. 客户数量 2. 客户规模 3. 客户在客户总体中 的占比 4. …… 零售商在总体零售商 中占比 2. 零售店覆盖区域在整体 区域占比 3.零售店销售金额在整体 销售金额中占比 4. …… 评判 标准 分为5个层次： 5. 强 4. 较强 3. 一般 2. 弱 1. 很弱 分为5个层次： 5. 很好 4. 较好 3. 一般 2. 较差 1. 很差 分为5个层次： 5. 很好 4. 较好 3. 一般 2. 较差 1. 很差 分为5个层次： 5. 很好 4. 较好 3. 一般 2. 不大好 1. 很差 评判 结果

经销商评估的内在标准（1） 内在标准 产品结构 从业经验 评判 标准 结果 产品中各大类药 品的结构 2. 产品中高中低端 产品的结构 分为5个层次： 5. 很吻合 4. 较吻合 3. 一般吻合 2. 有差异 1. 差异很大 员工平均从业年限 管理层平均从业 年限 与客户客情关系 员工中医科专业 毕业比例 5. …… 5. 很有经验 4. 比较有经验 3. 一般 2. 比较缺乏经验 1. 很缺乏经验

经销商选择的基本步骤（2） 与经销商的谈判 在谈判之前整体分析经销商的实际运行情况，并形成备忘录；制定谈判策略，根据谈判策略指定谈判计划；事先做好异议的解决方案；与经销商共同探讨可能的合作模式和合作条件。 签订合同 在合同签订时，需要注意以下几点：条款深究细问、解释明确，避免日后产生歧义。

合同签署必须明确的一些问题 必须明确共同的发展方向与经营思路； 必须明确彼此合作的组织、人与构成； 必须明确经销商的办公面积、库房面积、场所功能设置； 必须明确双方内部管理模式、规范化程度、电子商务运作能力、管理配合承诺、信息的收集、分析和反馈等管理规范；

2.2.2.2 经销商资信管理 客户资信评级 客户资信额度申请 资信额度方式 资信关系的建立 资信控制的方法 呆账追收

客户资信评级 渠道管理团队的主管和销售人员承担资信管理的直接责任，渠道管理者应确保客户资料属实、督促客户回款、及时反映客户资信情况，应密切关注资信额度客户的提货、货款回笼、资信状况变化情况，对可能出现的呆账、坏账及时采取预防和补救措施，对其所管理的客户的呆账和坏账承担相应的经济责任。

客户资信评级（1） 财务部门/商务管理部门具体负责资信管理制度的起草、资信评级、资信额度核定、客户资信额度控制、日常贷款监控以及追收、坏账追收、资信情况跟踪及反馈等事宜，同时必须确保客户的资信控制在批准资金之内，对于超额度的提货要求必须进行阻止，并应于每月的财务报告中反应各客户资信情况。

客户资信评级表格示例 审核： 制表： 日期： 编号： 项目 评分标准 项目得分 权重 分数 经营形态  股份制  合伙制  独资  国有  经营部 实收资本 资产负债率 年营业额 医药经营年限 经营状况 经营者理念 同行评价 现款购货量 回款比例 本公司产品 月度销售额 市场服务能力 竞争产品经营 状况 风险性经营项目 不良记录情况 得分合计 调查者意见 审核： 制表： 日期： 编号：

客户资信额度申请 根据定量评估与定性评估的分析结果，得出不同客户的资信和风险情况，并制订不同的资信策略，提出不同的资信申请额度。 资信额度申请一般需要提供如下材料： 申请表 营业执照复印件 税务登记证复印件 定量评估结果 定性评估标准 其他商业调查或评估文件

客户资信额度申请-流程（1） 渠道营销人员提出申请 N 渠道总监审核 Y N 财务部门审核 Y N 公司总经理审核 Y 成功申请

资信额度方式 票结 指在资信额度内先向客户发货并开具相应销售发票，客户在收到销售发票后，在规定期限内向公司支付货款的一种结算方式。票结主要适用于大型、资信优良的客户。 循环资信额度 指一个可自动循环使用的自信额度，渠道可凭未用额度提货，在支付相应欠款后，该额度将自动生效。循环资信额度最长期限一般不超过3个月，即欠款不超过3个月。循环资信额度一年评定一次。 临时资信额度 指临时提货所需要的，并于规定时间内支付欠款的额度，主要用于因临时需要而直接提货的渠道。

资信关系的建立 在资信关系方面，主要有以下几个原则： 良好的资信关系的建立主要是靠渠道激励 加强原则，奖惩分明 不纵容资信关系差的经销商，哪怕他的业绩不错

资信控制的方法 为了帮助商务人员和销售人员控制风险，以下是几种常用的资信控制手段： （1）将回款率、准确度作为渠道考核标准，和奖励挂钩； （2）以业务额和回款率考核经销商，作为对经销商评级、 评优的标准之一； （3）首次交易的客户无论其情况如何，均纳入最低级的资 信等级进行管理； （4）支票结算时透支、汇票发生两次以上的退票、多次超 期付款的，尽快下调资信等级；

资信控制的方法（1） （5）突然低价抛货的；赊销太多，贷款回收苦难的；人员 流动突然增加，尤其是高层突然流动过大的，商务/销 售人员必须马上上报公司并实时汇报； （6）对于长期汇款差的经销商，可转让其客户资源，委托 其他经销商经营； （7）专人对经销商做催收； （8）对经销商进行更多的走访、培训工作，理解其业务模 式，并帮助其改善提高；

呆账追收 呆账是指欠款超过规定期限的逾期应收账款，商务人员和商务总监为呆账追收第一责任人，财务部门协助公司进行追收。 对呆账超过预期的客户，按欠款额扣留其各项返利、奖励；在欠款未还清之前，公司对其不得结算返利、奖励，并考虑取消其资信额度，并取消其下一年度的资信额度，同时考虑追究其法律责任。

渠道客户不回款的原因 库存货物过多，产品积压，不愿回款进货 产品销售季节已过，不想多回款进货占用资金 经销的产品利润低微，赚钱少 在合作过程中积累的问题和矛盾较多 其他产品过多地占用资金，无法回款 希望通过回款来达到个人目的或达到要政策的目的 恶意拖欠，有意刁难 资金确实有问题

应对欠款的机制 严把“合同关” 充分的资质信用调查、第三方担保、预付风险押金等 严把“发货关” 严把“监督关” 在出现以下现象时要提高警惕 采用“送二结一”的回款政策，及时调整信用额度和信用周期等 严把“监督关” 在出现以下现象时要提高警惕

一些异常的现象 与同期比较经销商销量大幅度下降 经销商进货的时间间隔拉大 经销商出现财务纠纷和发生重大事故 经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度

一些应对欠款的手段 限量发货 与客户建立良好的客情关系 与同事配合催款 盯人战术 迂回战术 借客户提出要求时给予“刁难” 对比分析、耐心说服 帮助客户解决实际困难

案例9 经销商欠款怎么办？

2.2.2.3 签订经销协议 经销协议一般包括以下内容： 协议名称 协议概况 经销产品 经销区域和范围 经销权限 经销销售额目标 约定经销产品的种类、名称、规格、剂型 经销产品种类增减的调教及方法 约定新产品是否包括在内 经销区域和范围 经销区域 经销的终端范围/终端名单 经销区域/终端扩大及缩小的条件和方法 经销权限 禁止/限制制造商/其他经销商直接或间接在经销区域销售的约定 禁止/限制制造商经营或代理同类竞争产品的约定 禁止/限制越区经销的约定 经销销售额目标 合同有效期内的销售金额/金额及其分解 约定最低经销销售额 最低经销销售额的计算方法 约定计算期间销售额保证金 未达到最低销售额时卖方的权利及行使权利的方法

2.2.2.3 签订经销协议（1） 经销商品价格 订单、发票及交货 货款结算 商情报告 推销、宣传与广告 售后服务 知识产权的保护 合同期限 约定价格 价格的调整方式 转售价格 订单、发票及交货 货款结算 货款结算的时间和限定方式、账户帐号 返利的条件和结算方式、时效 其他方式的折扣和折让、让利、激励方式 商情报告 推销、宣传与广告 售后服务 知识产权的保护 合同期限 合同期限的约定 合同生效的条件和时间 合同续签条件和方式 合同终止 保密条款 双方的其他权利和义务

案例10 如何防止渠道断货？

2.2.2.4 经销商绩效管理 考核标准包括经销商的销售业绩、客户服务、内容流程以及财务表现等几个方面 市场发展期 市场成熟期 市场启动期 主要激励销售量 一方面要兼顾业 务增长，一方面 兼顾经销商的规 范操作与管理 如何保证经销商 对业务的新鲜感 以及如何避免经 销商产业惰性以 及经销商之间发 生渠道冲突，是 最重要的问题

2.2.2.5 经销商激励 通常采用以下几种方式： 直接物质激励 通过调整佣金考核指标，使优秀的经销商能够拿到更高的佣金点数，或者对符合条件的代理商额外奖励特定的市场费用等。 市场资源激励 在经销商内部进行评比、考核，从中甄选出最能带来销售收入的代理商，市场市场资源的分配尽量向他们倾斜。

2.2.2.5 经销商激励（1） 客户资源激励 在渠道发展的不同阶段，都会有经销商因各种原因被淘汰下来，需要对其客户资源进行二次分配。客户资源的二次分配就成为奖励优秀经销商的一个重要手段。另一方面，公司会将新的客户资源分配给优秀经销商作为奖励。 精神奖励 各地渠道管理机构定期对当地优秀经销商授予荣誉称号，并推荐他们参与总部年度优秀经销商的评选。

2.2.2.6 经销商退出 由于经销商自身的原因或者药企的原因导致的经销商退出，称为经销商退出网络，分为以下两类： 主动退出 被动退出

经销商主动退出的原因 产品滞销 产品利润率低，卖了赚不到钱 经销商转而经销其他公司的产品，同时其他药企又不允许其同时经销几种相互竞争的产品 经销商自身经营不善倒闭 经销商和委托企业关系恶化，导致经销商愤而退出

经销商主动退出时双方的正常行为 经销商知会委托企业 就经销商退出知会客户 双方进行商务谈判 处理保证金退还事宜 处理存货事宜 流程结束

经销商被动退出的原因 委托企业经营不善，退出市场 经销商由于业绩不理想被委托企业淘汰 委托企业经营状况正常，但是想通过压缩经销商规模或者调整渠道结构来降低渠道成本，提高渠道效率

经销商被动退出时双方的正常行为 企业通知经销商 就经销商退出知会客户 解释、安抚、商务谈判 处理保证金退还事宜 处理存货事宜 流程结束

经销商主动退出时的不和谐行为 药企不退还保证金 药企对于拖欠的经销商奖金不予兑现 经销商低价抛售存货 经销商在市场上制造对于药企不利的言论

经销商被动退出时的不和谐行为 药企不退还保证金（企业经营不健康时） 药企对于拖欠的经销商奖金不予兑现（企业经营不健康时） 经销商低价抛售存货 经销商在市场上制造对于药企不利的言论 经销商仍然经营企业的药品

案例11 经销商退出时的震荡

2.2.2 产品管理 新产品管理 产品生命周期与渠道营销

新产品引入渠道的几个问题 （1）新产品是适合当前渠道成员需要的产品品种 吗？ （2）渠道成员能够为新产品提供什么样的投入？ （3）已经做了什么来确保新产品能够被渠道成员 接受？ （4）为使渠道成员能够有效地销售新产品，有必 要提供一些特殊的培训吗？ （5）产品会导致渠道成员产生特殊问题吗？

新产品管理的流程 渠道客户的认可 新产品推销的投入分割 确保经销商销售新 产品的措施

渠道客户的认可 对于新药品，厂商不仅仅是需要和用药单位沟通，更重要的是和经销商进行沟通，将产品的基本原理、疗效、用药方案、目标人群等告知经销商，同时听取他们的意见，包括以下因素： 新产品定价 新产品营销策略 新产品返利标准 其他激励手段 同时也要考虑新药品与现有产品系列之间的关系

新产品推销的投入分割 新产品的宣传广告成本 包括制作宣传材料、拜访说服客户的时间精力成本、以及根据商务潜规则带来的推销成本 老产品的退出成本 新产品的推出一般会对同类老产品形成一定的替代作用，如果老产品比较畅销，新产品的推出会形成老产品的销量下降或者价格下降 新产品的市场风险成本 其实这是最大的成本

确保经销商销售新产品的措施 高返利激励 其他非物质激励 包括承诺优先供货、经销商级别升级等

新产品高返利激励的手段 （1）降低业绩考核的标准，甚至有的委托企业对 新产品在第一年的销售没有业绩考核底线，卖 多少箱就按照多少箱拿提成； （2）返利的标准较老产品有所提高； （3）按照经销商所开发的医院数量进行奖励，每 开发一个二级医院奖励多少，每开发一个三级 医院奖励多少； （4）在年底奖励时，对于在新产品销售商有突出 贡献的经销商颁发特别奖励。

药品的产品生命周期

不同生命周期的医药产品策略 生命周期 产品策略 介绍期 主要集中于确保足够数量的渠道成员，以获得足够大的市场覆盖面，同时注重渠道的铺货率 成长期 同样注重渠道的覆盖范围，这个阶段产品销售量迅速上升，需要关注经销商的存货水平，保证存货的充足，以预防断货等情况的出现，同时认真地监督渠道成员对其分销的竞争性产品所采取的行动，密切关注企图闯入该渠道的潜在竞争者 成熟期 要保证产品让渠道成员能够满意，同时考虑渠道结构的可能变化，特别是选择不同类型的渠道成员，这样才有可能创造一个新的成长期 衰退期 虑边逐步淘汰缘性渠道并且调查产品削减对于渠道成员的影响

2.2.3 价格管理 价格管理的目的 价格管理的手段

2.2.3.1 渠道价格管理的目的 将产品零售价格维持在可控状态 保证经销商的进货销售热情 维护产品的品牌形象 控制串货、冲货

2.2.3.1 渠道价格管理的手段 简化渠道结构，简化价格体系 提高渠道库存管理和物流配送水平 加强对于渠道销售价格的监控 加强渠道IT支撑系统建设

简化渠道结构，简化价格体系 最简单的价格体系是最好的，现在流行的压缩渠道的做法的主要目的之一就是为了简化渠道的价格体系，对于选定的经销商实行统一的经销政策、统一的批发价，压缩不必要的渠道层次，对于经销商的区别对待不再体现在经销政策和批发价上，而是体现在出货量和年底的奖励上。

提高渠道库存管理和物流配送水平 串货会导致渠道价格体系的混乱，但是串货的根本在于串货者手中有充足的货源可以用来串货，因此渠道可以采用适度从紧的库存管理机制，加强对于经销商历史出货量的分析和研究，提高经销商出货量的预测水平，从源头上消除渠道中的货物冗余量，从而大力遏制串货问题。

加强对于渠道销售价格的监控 药企可以考虑采用企业内和社会资源，加强对于渠道销售价格的监控力度，并且将奖惩措施提前公布，做到“有法可依，执法必严”。

加强渠道IT支撑系统建设 药企应该提升IT系统的作用和性能，对经销商、物流、信息流、资金流等信息进行定量化管理，在必要的时候，采用先进的数据仓库和数据挖掘系统，依托计算机网络技术和数据分析挖掘技术，对渠道网络进行监控、监督，对于渠道中的异常情况及时发现、及时严肃处理。

案例12 史克的渠道价格管理策略

2.2.4 促销管理 促销的类型 提高铺市率的手段 提高渠道进货量的手段 渠道促销方式

2.2.4.1 促销管理的几种形式 概念性促销 品牌性促销 产品性促销

2.2.4.2 提高铺市率的手段 采用各种方式 包括广泛开展产品告知与宣传、召开产品发布会、与总经销商/一级商联合举办下级经销商或目标终端订货会，重点阐述营销策略和铺市政策，以及适当放宽退换货政策，吸引终端商尝试销售 拓展新的市场分销网络 以加强人员支持、归拢终端进货渠道、协助经销商开拓市场等方式提高现有的经销商的分销能力；参加展会，结合企业形象与产品销售计划等方式吸引新的经销商加入等 大力拓展重点市场分销网络 分析经销商的利益点，采取针对性的促销手段提高其积极性；争取发展新的渠道成员，尤其是非传统的渠道形式；同时包括采用优于竟品的促销政策争取其经销商，，抢占市场份额

2.2.4.3 提高渠道进货量的手段 鼓励经销商进货 开发新经销商 拓展终端

鼓励经销商进货 大规模的专题促销活动 价格优惠 销售竞赛 提高佣金 高额奖励 设立专项基金，用于培训、深造等方式回馈经销商的骨干人员 清点经销商库存，进行折让或奖励销售，将产品向终端转移 买赠，或优惠采购其他商品等

开发新经销商 制定灵活政策吸引新的经销商，拓展市场覆盖 引导经销商之间的良性竞争，刺激市场 采用针对性的激励政策发展县乡级批发商 适时发展路演等宣传活动，营造人气，吸引经销商 买赠，或优惠采购其他商品等

拓展终端 进入县乡医院、诊所、药店 开展社区营销，提供更多服务，吸引社区诊所、药店的进货 购进折扣和奖励 陈列竞赛 样品促销 赠品促销 买赠

2.2.4.4 渠道促销的方式 产品价格促销 产品应质优价宜，通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间，并在适合的时机下不断地调整利润结构和利润空间，激励经销商进货，达到渠道促销的目的。 区域市场管理激励 责任区域稳定，保证市场容量，保护区域价格稳定，这是药企最看重经销商的地方之一。 宣传推广促销 媒体支持、人员推广、试用、零售促进、POP广告等

2.2.4.4 渠道促销的方式（1） 销售激励 包括授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等 结算激励 铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价、费用包干等 产品质量方面的激励 产品标准、使用方便、运输损坏、包装损耗等包换包退等 服务方面激励 最短到货周期、出资举办分销商会议、培训等

2.2.5 渠道库存管理 一些基本概念 渠道需求预测 库存管理办法 库存额的估算 单级无限期确定性库存系统

2.2.5.1 库存基本概念 补货成本 持货成本 缺货惩罚成本 盘点方式 补货提前期 现有库存量 存货水平 在途库存 将有库存量 单级与多级 合理库存的范围 库存警戒值 补货时机 补货方式 补货应答率

2.2.5.1 库存基本概念 补货成本 当进行补货时，会发生两种成本：一是补货启动费用，二是补货可变费用。当补货量是x时，一次补货的成本为： 持货成本 由资金占用成本和一些其他成本组成。资金占用成本远高于管理成本，一般可以将单位货物储存单位时间造成的成本表达为：h=Ic。如果库存系统的平均持货量为y，则单位时间的持货成本为：H=hy

库存基本概念（1） 缺货惩罚成本 由缺货造成的损失，包括现时损失和未来损失。缺货惩罚成本p的取值大致为持货成本系数的8-10倍。当出现缺货的情况时，有两种处理方式，一是缺货不补，一是缺货回补。 盘点方式 盘点方式有连续性盘点和周期性盘点两种方式。

库存基本概念（2） 补货提前期 是指发出补货请求后到货物补充到位所经历的时间 现有库存量 现有库存量（inventory on hand）是手头上所拥有的实际库存量 存货水平 存货水平(inventory level)指现有库存量和缺货量之差

库存基本概念（3） 在途库存 是已经发出补货要求但尚未到货的货物量 将有库存量 inventory position：库存水平与在途库存之和 单级和多级 单级指单库存系统，多级指存在上下游关系的多个库存系统。

库存基本概念（4） 合理库存的范围 药企、批发商、经销商通常确定一个比较合理的库存范围，库存过高引起库存成本上升，而过低容易引起断货缺货。合理库存的范围的确定一般有两种方式：一是根据库存管理的经验进行估算，现在大部分仓储管理都是如此；二是搜集历史经销数据等形成数据库，采用统计和数据挖掘的方法探求合理的库存范围。后者一般是大公司才会采用。 库存警戒值 指将有库存的临界值，低于这个临界值，断货缺货的概率会上升。

库存基本概念（5） 补货时机 频繁要求补货会引起经销商成本的上升，同时也会降低药企对于经销商的补货应答率，补货时机指将有库存降低到接近临界值时的时间点。 补货应答率 指上游对于下游的补货请求予以成功响应的比例，一般上游对于下游的补货响应均比较积极，但是过高的补货应答率会引起上游库存管理成本的急剧上升。

库存基本概念（5） 补货方式 补货方式就是以何种方式进行补货，常见的有几种： （1）批次补货：按照批次的补货，通常将将有库存恢复 到正常的水平； （2）定时补货： 按照基本相同的时间区隔，进行补货， 对于出现的缺货断货基本不作为； （3）随机补货：随时扫描库存水平，一旦缺货立即补 货。

几种库存方式的优劣对比 项目 补货 方式 库存水平 补货成本 缺货断货 补货应答率 适用药品 适用经销商 批次补货 不稳定 较经济 可能缺断货 较高，上游比较好安排供货 量大价廉的普药 大经销商 定时补货 小经销商 随机补货 比较稳定 不经济 缺断货情况较少 较低，上游不是很好安排 比较贵重的市场急需的利润率比较高的药品 不同规模的经销商都可以，取决于产品类型

2.2.5.2 需求预测 需求模式 定性预测方法 定量预测需求

2.2.5.2.1 需求模式 （1）线性趋势模式 （2）非线性趋势模式 （3）周期性模式 （4）线性趋势与周期性的组合模式

线性需求模式 线性需求模式指市场对产品的需求随时间呈现稳定的线性增加（减少）的变化规律。 需求量 时间

非线性趋势模式 指市场对产品的需求随时间呈非线性的变化趋势，例如在产品的导入期、增长期、成熟期、衰退期中，一般导入期的需求呈现非线性的增长趋势，而衰退期的需求呈现非线性的下降趋势。

周期性模式 指市场需求对产品的需求随时间周期性变化的规律

线性趋势与周期性变化的组合模式

2.2.5.2.2 定性预测方法 德尔菲法 部门经理意见法 顾客调查法 销售人员意见法

2.2.5.2.3 定量预测方法 （1）移动平均法 （2）指数平滑法 （3）周期性波动预测法 （4）回归分析法 （5）预测误差 （6）误差监控 各种定量预测方法在EXCEL里面做详细解释！

移动平均法 移动平均法就是取最近的N期实际需求进行平均作为下一期的需求预测值，记dn为第n期的实际需求，用移动平均法预测t+1期的需求时计算式为：

移动平均法举例 例：某经销商销售药品箱数如下表所示，假设当前时间为t=1月份，之前的销售记录为d0=416,d-1=277,d-2=359,d-3=447,d-4=316,d-5=531,试采用N=3和N=6的移动平均法计算需求预测量。

移动平均法举例1 月份 实际销售量 预测（N=3） 预测（N=6） 结果 误差 1 323 351 28 391 68 2 501 339 -162 356 -145 3 378 413 35 387 9 4 299 401 102 376 77 5 439 393 -46 366 -73 6 262 372 110 131 7 334 333 -1 367 33

指数平滑预测法 移动平均线预测对于之前的历史数据一视同仁，指数平滑预测方法则改进了这一缺点，也就是时间越近的数据，对于现在的预测影响越大。

指数平滑的输入参数 d0:当期的数据，例如销售数据 s-1:上期的基数 g-1:斜率 a和b为平滑系数 例：某产品的销售量呈一定的线性增长趋势，假设d0=27， s-1=23， g-1=4，试取平滑系数a=0.2和b=0.2进行预测。

二重指数平滑的预测实例 月份 实际销售量 二重指数平滑（a=0.2，b=0.2） 预测值 误差 1 34.0 31.0 -3.0 2 38.0 35.7 -2.3 3 45.0 40.4 -4.6 4 49.0 45.7 -3.3 5 53.0 50.9 -2.1 6 60.0 55.9 -4.1 7 65.0 61.5 -3.5 8 71.0 67.1 -3.9 9 74.0 73.0 -1.0 10 78.0 78.3 0.3

周期性预测方法 渠道销售通常会呈现周期性的变化，对于周期性的变化，会采用两种方式进行处理： 对于周期性的变量与相对于总体销售额的平均值，再求一次算术平均，在此基础上求出对应的预测值，例如有3个月的旬销售数据，如此预测： （1）将3个月的每旬的数据

2.2.5.3 库存管理方法 连续性盘点（r,Q）策略 周期性盘点（s,S）策略 连续性盘点基准库存策略 周期性盘点基准库存策略 连续性盘点（s,S）策略 连续性盘点（s-1,s）策略 双箱策略 多品种ABC方法

该策略是对库存系统进行连续跟踪，当将有库存量下降到r或以下时，就发出批量为Q的货物补充请求，在经历L长的补货提前期后货物补充到位。 库存管理方法（1） 连续性盘点（r,Q）策略 该策略是对库存系统进行连续跟踪，当将有库存量下降到r或以下时，就发出批量为Q的货物补充请求，在经历L长的补货提前期后货物补充到位。 这一策略监控的是将有库存量，由于它是库存水平和在途库存之和，当市场需求波动比较大的时候，有可能先前的在途库存还未到货，将有库存量又下降到r以下了，则马上又发出批量为Q的补货请求，也就是说，在某些时段，有可能有两个批次以上的在途库存。

库存管理方法（2） 周期性盘点（s,S）策略 该策略周期性地查看库存状态，在盘点时刻如果将有库存量处在s以上时，不做补充，在盘点时刻如果将有库存量处在s或以下时，就将将有库存量补充到s。 连续性盘点基准库存策略： 连续跟踪库存系统的状态，设置一个基准值，只要市场一产生需求使库存量下降，就将将有库存量补充到该基准值。

库存管理方法（3） 周期性盘点基准库存策略： 周期性地查看库存系统的状态，设置一个基准值，在盘点时刻如果将有库存量处在该基准值以下时，就将将有库存量补充到该基准值。 连续性盘点（s,S）策略： 连续跟踪库存系统的状态，如果将有库存量处在s以上时，不作补充，只要将有库存量一降到s或以下，就将将有库存量补充到s。

库存管理方法（4） 连续性盘点（s-1,s）策略： 对于离散类型的货物，只要市场消耗了一个单位的货物，就发出一个单位货物的补货请求。 双箱策略： 系统有两箱货物，当前一箱货物被消耗完毕后，马上开始补充。

库存管理方法（5） 多品种ABC方法： 根据28原则，将库存商品分为三类：总品种占20%但是总价值占80%的品种归为A类；总品种占50%但是总价值占5%的品种归为C类；其他的为B类。 对于A类品种的库存，由于货物的价值较高，应进行精确的管理，可考虑采用连续性盘点（r，Q）策略。对于C类品种的库存，由于货物的价值较低，应进行简单的管理；对于B类品种，可视具体情况选用合适的管理方式。

2.2.5.4 库存额的估算 对于一个多品种货物的库存系统，当已知系统的总年度营业额和各类货物的年度周转率时，如何分析各种货物的年度平均库存率？采用ABC原理进行简单的估算。

库存额的估算（1） 将货物按照年度营业额的大小进行排序，通常可以采用以下方程式： 其中：y---累积营业额百分比 x---累积货物种类百分比 ---待定常数 由上式，得到：

如果系统中共有M种货物，则排在最前面的货物所对应的 库存额的估算（2） 如果系统中共有M种货物，则排在最前面的货物所对应的 x的取值为 ，排在第二位的货物所对应的的x的取值 为 ……..以此类推，利用上式可以计算出累积的营业 额百分比y1，y2，……，ym。 假设系统的总年度营业额为R，则前m种货物的累积营业 额为Rym。 记第m种货物的营业额为rm，显然，第m种货物的营业额 是前m种货物的累计营业额与前m-1种货物的累计营业额的 差，故有： 具体请见例题讲解！！！

2.2.5.5 单级无限期确定性库存系统 基本经济补货批量 有限补充能力经济补货批量 缺货回补经济补货批量 缺货不补经济补货批量 全量价格折扣经济补货批量 增量价格折扣经济补货批量 补货提前量的计算 离散型需求经济补货批量

基本经济补货批量 库存管理就是要确定两个量，一是补货时机，一是补货量。假设补货启动费用是k，单价货物的进货价格或者生产价格为c，单位货物持有单位时间的成本即持货成本为h，需求率为λ。在这种情况下，补货批量的决策是： ，补货的时间间隔是：

基本经济补货批量（1） 例：某医药经销商，进货需求比较稳定，为100箱/周，进货单价为750元/箱，补货启动费k=500元/次，假设资本的年度回报率I=30%，试求该医药经销商的基本经济补货批量。 解：1年=52.14周，则年度需求量λ=100×52.14=5214箱 持货成本h=750*0.3=225元/吨.元 基本补货周期：

有限补充能力经济补货批量 假设补充能力为μ，并且μ是常数，量纲为每单位时间能完 成的补充量。当补货批量为Q时，要经历Q/μ的时间才最终 完成补充过程，而在这段时间，市场需求照常，即单位 时间的需求量为λ，因此，要想系统能正常运行，下列条件 必须得到满足： 在这种情况下，补货数量为： 对应的补货周期为：

有限补充能力经济补货批量（1） 继续以上例子，假设补充能力为μ=350吨/ 周，试计算经济补货批量。 解： 与上例相比，可见补货量有所增大，补货周期有所延长，补货频率有所下降，年度总成本和年度运作成本也有所下降。

2.2.5.6 其他库存管理系统简介 （1）单级有限期确定性库存系统 （2）多级确定性分散独立决策库存系统 （3）多级确定性集中决策库存系统 （4）单级随机需求库存系统 （5）单级随机补货提前期库存系统 （6）多级随机库存系统

2.2.6 物流配送管理 物流配送概念 物流配送类型 配送的意义 配送的流程 配送合理化的判断标志 促进配送合理化的举措

物流配送的概念 概念有很多中，常用的如下： 配送是以现代送货方式实现资源最终配置的经济活动。 按照用户订货要求，在配送中心或其他物流节点进行货物配备，并以最合理方式送交用户。

物流配送的分类 按加工程度 不同划分 加工配送 集疏配送 按配送机构划分 配送中 心配送 商店配送 仓库配送 生产企业 配送 按配送商品的 种类及数量划分 少品种 大批量 多品种 小批量 配套成套 配送 按配送时间及 数量划分 定时配送 定量配送 定时定量 配送 定时定路 线配送 即时配送

配送的意义 1． 完善了输送机整个物流系统 2． 提高了末端物流的效益 3． 通过集中库存使企业实现低库存或零库存 4． 简化事务，方便用户 5． 提高供应保障程度

配送的流程 备货 存储 分拣及配货 配装 配送运输 送达服务 配送加工

配送合理化的判断标志 库存标志 资金标志 成本和效益 供应保证标志 社会运力节约标志

库存标志 （1）库存总量——实行配送之后形成的库存总量 要小于配送之前的库存总量 （1）库存总量——实行配送之后形成的库存总量 要小于配送之前的库存总量 （2）库存周转——实行配送之后的库存周转要快于配送之前的库存周转

资金标志 （1）资金总量——实行配送之后筹措资源所占用的资金总量要小于配送之前的资金总量 （2）资金周转——实行配送之后的资金周转要快于配送之前的资金周转 （3）资金投向的改变——实行配送之后，资金投入必然从分散改为相对集中，以增加调控作用

成本与效益 配送企业——企业利润 用户企业——供应水平不变或提高的情况下，供应成本降低

供应保证标志 （1）缺货次数——实行配送之后，缺货次数必须 下降 （2）配送企业集中库存量对供应的保证程度—— 实行配送之后配送企业集中库存量对供应的保 证程度要高于实行配送之前平均单个企业的保 证程度

社会运力节省标志 （1）社会车辆总数减少，而承运量增加为合理 （2）社会车辆空驶减少为合理 （3）一家一户自提自运减少，社会化运输增加为

促进配送合理化和的举措 1． 推行一定综合程度的专业化配送（专业优势） 2． 推行加工配送（减少中转、更符合用户要求、增值） 3． 推行协同配送 4． 实行送取结合 5． 推行准时配送 6． 推行即时配送

2.2.7 渠道评估与改进 渠道评估概念 渠道评估的内容 渠道评估的财务指标 渠道评估的方法

2.2.7.1 渠道评估概念 渠道绩效评估(performance evaluation on channel)，就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。

2.2.7.2 渠道评估的内容 渠道系统财务指标评估 渠道系统管理组织评估 客户管理评估 渠道成员铺货管理评估 渠道成员沟通评估 市场促销活动评估

渠道系统管理组织评估 考察渠道系统中销售经理的素质和能力 例如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强 考察经销商对客户的控制能力 例如经销商的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明经销商的能力越强

渠道系统财务指标评估 渠道财务方面评估的内容如下： 渠道的收益 渠道的成本 渠道的资金周转情况

客户管理评估 对于最终客户（例如医院）的管理，需要考察是否建有最终客户数据库 对于渠道成员的业务人员，同样也需要建立数据库来统一管理 考察的指标： 一个是经销商中的医院客户数量数量分别占该地区同类客户的比例 另一个是经销商掌握多少渠道成员的业务员档案

渠道成员铺货管理评估 考察渠道铺货的普及率、铺货的价格以及渠道对于渠道产品技术培训的接受程度。 相关指标如下: 经销商联络和拜访过的渠道客户在所有有购买力的客户中的比例； 经销商给出的价格超出委托企业制定的价格范围的次数和程度； 经销商人员对于渠道产品技术培训内容的接受程度，通常通过书面考察或者访谈获得。

渠道成员沟通评估 考察的指标： 考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例 接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例 参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例

渠道中的三种“力” 终端顾客的拉力 由于产品的品牌、客户忠诚度、客户消费习惯等因素，导致终端顾客主动购买企业产品，顾客的购买、问询以及渠道缺货等因素会拉动产品在渠道中的流动，从而形成顾客拉力。 渠道成员的推力 由于产品畅销、销售有利可图或者渠道基层销售人员有明确可行的销售激励措施，渠道成员在产品推销上表现积极，从而对产品销售形成助推作用，构成了渠道成员推力。 厂商的引力 产品优秀的品牌、合理的价格、良好的售后服务等会在渠道成员和终端顾客中形成良好的商誉，形成了厂商引力，从而吸引顾客购买以及渠道成员进货促销。

市场促销活动评估 促销目的是否明确 促销原则是否正确 是否把握好三种力 是否找好切入点

促销目的是否明确 一是由于新产品上市，吸引顾客，尽快打开市场 二是抑制竞争对手，保护自身的市场； 三是与竞争对手争夺顾客，拓展市场宽度或深度 四是回馈顾客，留住顾客，增加销售等

促销原则是否正确 两个原则 一是娱乐原则，二是让利原则

是否找好切入点 借势 利用社会高度关注的重大事件，借题发挥 造势 由厂商自身选定议题，吸引新闻媒体的关注，比如众多 厂商主动出击的各种名义的活动或主题的新闻发布会 乘势 利用市场旺季，事实密集的促销计划，突出自己，水涨船高 顺势 当厂商或厂商产品自身可能遭遇某种不好的事件时，采 用顺水推舟，实行危机公关，进而顺理成章地达到促销的效果

市场促销活动评估指标 一个指标是考察厂商促销活动持续天数占当月或当年有效工作天数的比例 另一个指标是考察厂商万元促销费用所带来的销售额

2.2.6.3 渠道评估的财务指标 渠道成本 销售利润率 资产收益率 净资产收益率 资金周转率 存货周转率 渠道成本与销售额比率分析

渠道评估的财务指标（1） 渠道成本主要包括以下部分： 直接推销费 主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训费以及招待费等 市场促销费 主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费等 渠道成员的代理费 即给予渠道成员的佣金，例如返点、以及数量折扣等 厂商自建渠道成本 包括初始投资成本以及此后的营运成本等

渠道评估的财务指标（2） 销售利润率 销售利润率=（当期利润÷当期销售收入）×100% 资产收益率 资产收益率=（当期利润÷资产平均总额）×100%＝（税后息前利 润÷资产平均总额）×100% 其中，资产平均总额＝（年初资产总额＋年末资产总额） ÷2 净资产收益率 净资产收益率=（税后利润÷净资产平均余额）×100%

财务指标（2）举例 例：某企业年销售收入2000万，销售毛利400万，税率17%，年初资产2亿，净资产为3000万，年末资产2.5亿，净资产为3800万，试求销售利润率、资产收益率、净资产收益率？ 销售利润=400×（1-17%）=332 资产平均总额=（20000+25000）/2=22500 净资产平均总额=（3000+3800）/2=3400 销售利润率=332/2000=16.6% 资产收益率=332/22500=1.48% 净资产收益率=332/3400=9.76%

渠道评估的财务指标（3） 资金周转率 资金周转率＝（产品销售收入净额÷资产平均占用额）×100% 存货周转率 反应营运资金在一年内的周转次数，如果营运资本周转率过低，表明营运资本使用率太低，销售不足，有潜力可挖；如果营运资本周转率过高，则表明资本不足，业务清偿债务危机之中。 存货周转率 存货周转率=（产品销售成本÷存货平均余额）×100% 反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。

渠道评估的财务指标（4） 渠道成本与销售额比率 渠道成本与销售额比率=（当期渠道成本÷当期销售总额）×100％ 该指标主要用来衡量厂商的渠道系统的运作效率，若该比率较高，表明厂商的渠道效率较低，应注意渠道成本费用的控制；若该比率较小，则说明厂商现行的渠道系统效率较高，应继续保持。

2.2.6.4 渠道评估的方法 历史比较法 区域比较法

历史比较法 历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。

区域比较法 区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。 具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准。

2.3 渠道冲突的管理 渠道冲突起因 水平型冲突 垂直型冲突 多渠道冲突

2.3.1 渠道冲突起因 资源稀缺 决策领域的分歧 目标不一致 信息不对称 角色对立

2.3.2 水平型冲突及其表现 水平型冲突指渠道中同一层次的经销商之间的冲突，其表现如下： 互相压价 促销力度有差异 药品供应不均衡 售后服务质量差异大 商业调拨 配货引起的窜货、冲货等

2.3.2 水平型冲突解决方案 水平型冲突很难用一个简单的方法来解决，需要一个系统的解决方案，这包括： 尽可能地实行分网销售 加强库存管理 尽可能平等地对待供应商 科学合理地制定经销商任务，避免某区域背负过重的销售指标 制定严明的奖惩制度并且坚决执行

2.3.3 垂直型冲突及其表现 回款时限冲突 折扣率冲突 激励政策争议 进货渠道变化 市场服务争议 售后服务争议

垂直型冲突的解决方案 如同水平型冲突，垂直型冲突也需要一个系统的 解决方案才能解决。 重视经销协议的制定 有些渠道经理在发展经销商时，利用企业的强势地位，压迫经销商接受企业的整齐划一的条件，这样会给以后的工作带来后患，应当因地制宜地制定灵活科学的经销政策。 多与经销商沟通，相互扶持，共同努力 改变自己“发货催款”的单一形象，多下面跑跑经销商，了解经销商的实际难处，一起动点子想办法，而不是简单地催逼经销商回款，或者按照公司政策简单粗暴地对经销商进行处罚。

2.3.4 交叉型冲突及其表现 交叉型冲突指不同层次或不同类型的经销渠道成员之间的冲突，主要表现有： 渠道从属关系发生了变化 下游成员变动 价格不统一 商业调拨配货引起的窜货 冲货

案例14 渠道配置的案例 案例16 易瑞沙北区商业渠道冲突

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