善用管理工具，提高工作效率 一页纸项目管理（OPPM）介绍 朱书堂 国家核电技术公司 科研部、重大专项办公室 注册核安全工程师 注册咨询（投资）工程师 注册环境影响评价工程师
目录 一、引言 二、什么是一页纸项目管理 三、一页纸项目管理的基础 四、创建OPPM的12个步骤 五、实施OPPM的应用操作
一、引言 （一）《一页纸项目管理》概要 《一页纸项目管理》作者，克拉克•A•坎贝尔，美国泰纳（O.C. Tanner）公司的高级副总裁。 《一页纸项目管理》不是单纯的理论书籍，而是一本最简单实用 的项目管理自助手册。将项目管理过程化繁为简，使得项目管理 的新手也能按图索骥，将项目管理工作出色地完成。 通过作者设计的若干表格，将庞大复杂的项目简洁明了、完美地 体现在一页纸上。按照本书提供的步骤行事，读者会发现项目管 理并非是一件难于上青天的事。 作为项目管理指南，一步步引导你将一项庞大而复杂的项目压缩 在一页简洁明了的纸上，无论是表达最基本的细节，还是向上层 管理者汇报并进行进度跟踪，用这一页纸都可以实现目标。 是那些深知简洁重要性的项目管理者的最佳武器。
一、引言 （二）相关人士的介绍－泰纳公司CEO肯特-H-默多克 克拉克-坎贝尔写本书是为了帮助您更好地管理自己的工作。 过去十年中，他经历了从简单的小项目到关系企业生死存亡的大 项目的发展。他会和你一道，共同探讨那些令人称奇的经营方式 和他做成这些项目的奥秘所在。无论你的项目或耗神或耗力，技 巧性或高或低，涉及面或广或窄，本书都会助你一臂之力。 它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成 本花费，还有附属情况等都一一以图片形式直观地展示在你眼前。 在项目的关键时刻，本书会给你最有力的支持，帮助你协调好集 体工作的方方面面。
一、引言 （二）相关人士的介绍－泰纳公司CEO肯特-H-默多克 20世纪90年代中期，我们开始把目光投向公司集体工作的质量上。 我们发现，人们在面对反复无常的指令，或是面对自己经过几番 努力后所采取的方案最终与其他方案产生冲突或与实际情况不相 符而空忙一场的时候，会选择离开。 失去机会而产生的成本同样也是一件真正令人担心的事。 为了挽救这种形势，我们从美国管理者协会（American Management Association，AMA）雇用了一位项目管理教员，让 他向所有管理者传授项目管理的艺术和技巧，随后由克拉克-坎 贝尔领导的这个团队将他们学到的知识运用到泰纳公司的项目经 营理念中。 虽然这是一次勇敢的尝试，但是很快我们就被刻板的项目报告弄 得焦头烂额。
一、引言 （二）相关人士的介绍－泰纳公司CEO肯特-H-默多克 后来事情有了突破性进展。 克拉克运用本书的理念为公司创建了价值1 000万美元的分配中 心。这个项目有四个主要方面：建筑、计算机系统和应用程序、 自动化储备和挽救系统、工作分配过程。克拉克将四个方面指派 给四位经理，每位经理运用本书的理念处理自己具体的工作。 在项目持续的一年时间里克拉克让我每周对项目所有方面进行一 次更新。一两周后，我看了看相关的文件，对迄今为止一切重要 进展、问题和附属情况都能清晰展现，我们的讨论变得简短、到 位，而且都集中在工作的基本点上。 作为总裁，不需要任何项目管理者的帮助我就可以向首席执行官 和董事会将这个项目报告做得头头是道而又滴水不漏。为项目的 成功进展而负总责的人，我发现运用本书的理念来做项目是一件 令人愉快的事情而不是一个负担。
一、引言 （二）相关人士介绍－专家推荐 “本书为IT管理人员提供了重要的工具。项目执行效率低一直是 IT部门的主要问题，而过度设计的项目管理方法本身更使问题雪 上加霜。OPPM在易用性、灵活性和简单性之间实现了最佳平衡， 最适合那些注重实效和行动的团队。利用这些工具管理项目，除 了可以促进项目执行以外，还能够使状态更新和企业沟通变得轻 而易举。” ——John Baschab，The Executives Guide to Information Technology的作者 。 “OPPM的简单和通用给人们留下了深刻的印象。早在2003年， Campbel首次来北京举办讲座，OPPM就开始为中国的项目经理 提供帮助了。OPPM易于学习和使用，它的清晰沟通能力令人叹 为观止。每位想要提高项目成绩、准确汇报项目进展和有效实施 项目计划的经理都应该阅读本书。” ——杜豪博士，北京中智 源培训有限公司CEO兼主席。
一、引言 （三）项目管理者的实际需要 假设一个周五的下午，你的领导告诉你：他要在周一午餐休息时 间向上级领导说明你负责的项目，并要具体谈谈项目进展情况。 他需要一份项目概述，里面的文本和图表要包含这些信息： 项目的各个部分是否按时、提前或滞后完成； 每项主要任务的负责人是谁； 怎样确保工作按预算完成； 项目有没有达到预期目标； 出现了哪些主要问题； 项目目前大体的进展情况及未来三个月的走势。 所有这些情况加起来都可以写成一本书了。 你可以向项目管理软件程序求助。问题在于：你没有准备这样一 份报告所需要的时间。
一、引言 （三）项目管理者的实际需要 你和你的团队计划这个周末要开展一项新的重要任务。现在却不 得不耗费大量的精力对付这突如其来的、计划外的报告。 既然你的上司想要这样一份复杂的报告，你没有别的选择，只能 对它全力以赴。 你清楚高层管理者受时间的限制，不会去读厚厚的一沓报告，他 们只会去搜寻那些关键的部分和最重要的信息。如果这份报告做 得不够完整或是不令人满意，那么他们也就只好放弃追根溯源的 打算而只能落个一知半解。 因此，你一定要把这份报告做得细致而且还要做好两手准备。 你需要做什么？你应该怎么做？
一、引言 （三）项目管理者的实际需要 是该把你那项重要任务往后推推，花上整个周末和你的团队精英 们一起来准备这份报告呢？还是尽力而为，暗暗盼望着董事会因 为更重要的事而在午餐时另有安排，这样就不会像平常那样咄咄 逼人呢？ 上面这两种方式都不是最好的解决之道。 你应该做的，或者说从项目一开始就应该做了的，只是向他们提 供项目管理者的一页纸。所有必要的信息都可以用直观而实在的 图表在一页纸上展示出来，即使是最忙的高层管理者或是董事会 成员都能很快看明白。 这样的一页纸做起来又快又简单，而且不会给项目绩效带来任何 麻烦。
一、引言 （三）项目管理者的实际需要 这就是一页纸项目管理所做出的承诺：用及时、易懂、易编的形 式传达项目决策者需要知道的所有重要信息。 作者的管理经验证明一页纸项目管理是一位得力的助手，因为它 使人们把注意力集中在重要的事情上，权责分明，对项目进展情 况运筹帷幄，可以说所有一切都集中在了这仅仅8.5英寸宽、11 英寸长的一张纸上。 项目管理者的一页纸提出了问题，但是其根本目的是解决问题。 简短和全面，使得一页纸项目管理成为一项非常有效的沟通工具。 而沟通则是项目管理者的主要任务。 这种事是不是好得让人难以置信？是神奇还是真实？读读这本书 你就会知道，只要做出了承诺，一页纸项目管理就会一一兑现。
一、引言 （四）项目管理者沟通的有效工具 项目的目标或者说目的或大或小，但是无论是什么样的项目，管 理的某些方面是一致的，沟通就是其中之一。 项目管理是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一 种职业。沟通是项目管理者必须掌握的技能。 项目管理者的成功与沟通能力（例如：范围、时间性、计划资源 与实际资源）、当前完成情况以及未来期望是相称的。 本书是有关项目管理沟通问题的，也可以说是关于项目绩效问题 的。它所涉及的是通过实话实说来充分有效地阐明整个事情。 和我所见过的其他关于项目管理沟通的书不同的是，本书所讲的 主要是与项目之外的人之间的沟通，这种沟通既有组织内部的也 有组织外部的。
一、绪论 （四）项目管理者沟通的有效工具 哪怕有些人并没有直接参与到项目中，每一个项目仍然会拥有对 它深感兴趣的群体，但是真正懂得怎样最有效地与这些支持者沟 通的项目管理者并不多。 这些支持者包括董事会、高层管理者、供应商、顾客，与项目及 其成果没有直接关系的上级或是下属，还有其他人。 在撰写项目状态报告时，不少项目管理者为了简便只做肤浅和零 碎的概述，许多这样的报告反而滋生出了更多的问题。在这种情 况下，简短造成了混乱。 项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题， 简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。
一、引言 （五）示例
一、引言 （五）示例
一、引言 （六）总结 一页纸项目管理是一份不可多得的工具。掌握这一工具，对提高 我们日常工作效率会有很大帮助。 将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本 花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。 在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你 协调好集体工作的方方面面。 即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者 的一页纸也能够根据列表将它们提出来。 本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项 目管理者对做什么和怎么做一目了然。 本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上 层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的意义。
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二、什么是一页纸项目管理 （一）一页纸项目管理的定义 （二）一页纸项目管理的主要目的 是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。 向高层管理者反映项目状况和和各方面责任人的绩效。 提出问题，并解决问题。 让高层管理者明白所有这样的项目组成部分及项目进展情况。让 高层明白各组成部分的所有者是谁。 明确项目在哪方面超出时间和预算。 明确项目经理们，谁工作出色值得认可、获得奖赏及荣誉，追需 要帮助。
二、什么是一页纸项目管理 （三）一页纸项目管理的创建者 （四）一页纸项目管理的对象 团队领导和所有者。 可以是整个项目。 可以是一个项目里的子项或小任务。 每个任务后面仍然可以拥有另一份或多份针对次级任务的一页纸 项目管理。 也可以是我们工作中，与项目无关的某个事项。（实际上，从任 何一个事项都可以认为是广义的项目）。
二、什么是一页纸项目管理 （五）一页纸项目管理的特点 一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度忽略精确性。 一页纸项目管理在未能做出计划和过度计划之间游刃有余地穿梭。 计划只是开始，是通往终点的一种途径，它本身毕竟并不是终点。 一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一 动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露 在众目睽睽之下了。 一页纸项目管理所适用的项目范围异常广泛。 一页纸项目管理并不是要替代你已有的工具，它的作用是在原有 的基础上锦上添花。 通过使用一页纸项目管理，项目的胜利果实就能得以进一步地巩 固，项目本身也会有更大的提高。
二、什么是一页纸项目管理 （六）一页纸项目管理可以提升会议效果 无论是全面管理还是项目团体会议，都能取得立竿见影的效果。 项目会议的议程都基本一样，所谓议程就是一页纸项目管理。 每位参与者都熟悉一页纸项目管理及其运行方式，因为在组织中 这份文件无所不在。 每位与会人员都对将要讨论的内容和自己所要阐述的事情非常清 楚，所以就能够有备而来。 会议时间缩短，更多的时间用在了项目运行上。 人手一份项目管理者一页纸，所有感兴趣的人交流变得容易了。 一页纸项目管理简洁明了而又直截了当，它提高了效率，使大家 都能实话实说。
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三、一页纸项目管理的基础 （一）项目概述 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。是 有着明确参数、时限和目标的活动。项目处于组织日常事务之外。 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达 成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求 不复存在时，项目就结束了。 临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或 成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。 例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项 目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。 每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。某些项目可交付成 果中存在重复的元素，但并不会改变项目本质的独特性。
三、一页纸项目管理的基础 （一）项目概述 由于项目的独特性，创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 相比之下，持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。 项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例 行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上 进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。 项目可以创造： 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品。 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务。 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判 断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 1．任务：怎么做。 2．目标：是什么和为什么。 3．时间线：何时。 4．成本：是多少。 5．负责人（所有者）：是谁。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 1．任务：怎么做。 任务是项目的中心，必须完 成这些任务才能实现目标。 仅仅感觉上不错是不够的， 它所涉及的是项目的具体细 节，也就是该做什么的细节。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 2．目标：是什么和为什么。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 2．目标：是什么和为什么。 项目的目标就是它的前景。 肯-布兰佳（Ken Blanchard）在他的《用心领导的艺术》（The Heart of a Leader）中写道：“弄清楚你要去哪儿，是你到达那里 的第一步。” 项目目标可概括、也可具体，但是它们一般都是以是否按时按预 算完成为衡量标准。 只要你愿意，你可以添加更多的目标，例如投资回报率（ROI）。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 3．时间线：何时。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 3．时间线：何时。 根据时间线来监测预计做某些事情的时间（以及做这些事情的实 际时间），如果要扩大项目，就要相应地延长分配时间和扩大分 配金额。 福兰克林-P-琼斯（Franklin P. Jones）引用弗农-麦克莱伦（Vernon McLellan）《名言锦句》（Wise Words and Quotes，多泉市，科 罗拉多州：廷代尔书屋，2000年版）中的话：“时间是个多才多 艺的表演者。它能稍纵即逝，能阔步前进，能治愈创伤，能消逝 而去，也能揭示真相。”
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 4．成本：是多少。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 4．成本：是多少。 像建材一样，有些成本是应资本化的，需要现金支付，并且通过 未来折旧的方式影响到现在的收入。 项目费用可能是顾问之类的直接成本，或者是项目内部人员部署 这样的间接成本。 总之，成本会计是项很复杂的工作，每个项目都需要会计专业人 员的参与。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 5．负责人（所有者）：是谁。
三、一页纸项目管理的基础 （二）项目的基本要素 5．负责人（所有者）：是谁。 有了一页纸项目管理，项目的负责人就会被清楚地显示出来。 过分强调责任的重要性并不是件容易的事，如果你清楚自己的任 务是什么，你就应该明白，管理者也很清楚。 如果管理者清楚的话，他们会观察你，在他们的观察下，你就一 定会完全投入到工作中去。
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 1．项目管理含义 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满 足项目的要求。 需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。 也就是针对特定的项目，将组织的资源进行规划、组织、指示和 控制，从而实现为项目设定的短期特定目的与目标。项目管理是 通过将具体项目（水平层面）分派给组织的职能部门（垂直层 面），利用系统方法进行管理的活动。 应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成 功，因此项目管理正日益得到广泛认可。
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 2．项目管理的基本过程 项目管理是通过合理运用与整合42 个项目管理过程来实现的。 可以根据其逻辑关系，把这42 个过程归类成5 大过程组，即： 启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案 的一组过程。 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组 过程。 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变 更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而 实施的一组过程。
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 2．项目管理的基本过程
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 3．项目管理的基本要求 管理一个项目通常需要： 识别需求； 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望； 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）： 范围， 质量， 进度， 预算， 资源， 风险。具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。 这些因素间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一 个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外 的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预 算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预 算交付产品。
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 3．项目管理的基本要求 不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使 问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项 目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。 由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反 复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越 来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目 的进展而进行更加深入的管理。
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 4．项目管理的九个领域 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
三、一页纸项目管理的基础 （三）项目管理 5．有效项目管理的几个方面 沟通。项目沟通管理包括：项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、 存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用 在与团队成员和其他干系人的沟通上。有效的沟通能在各种各样的项 目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能 水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。 团队取向。项目团队由承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的 进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。尽管项目团队成员 各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益 的。团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能， 又可以增强他们对项目的责任感。 采取主动。 一个领导 。
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 1．什么是工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 1．什么是工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 2．工作分解结构的基本要素 “工作分解结构”（WBS）作为一个术语，由三个关键要素构成： 工作－Work。工作是指经过努力所取得的成果，如产品或可交付成果。 是可以输出有形结果的任务。 分解－Breakdown。分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于 管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。 结构－Structure。是指按照一定的模式，将项目及其各级分解形成的元 素组织起来，形成的体系。
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 3．WBS的构成因子 （1）结构化编码 （2）工作包 编码是最显著、也是最关键的WBS构成因子。首先，编码用于将WBS 彻底结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关 系、分组类别和特性。其次，由于计算机技术发展，编码使WBS信息 与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告 信息等紧密地联系起来。 （2）工作包 工作包（Work Package，WP）是WBS的最底层元素。一般的工作包是 最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成的活动、 成本和组织以及资源信息。正是这些组织/成本/进度/绩效信息使工作 包乃至WBS成为了项目管理的基础。 项目管理的WBS必须被分解到工作包层次，才能成为有效的管理工具。
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 3．WBS的构成因子 （3）WBS元素 具有不同文化背景的组织，为完成同一工作所使用的方法、程序和资 源不同，但结果必须相同，必须满足预先规定的要求。只有抓住最核 心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目 只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方 法、程序和资源。
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 3．WBS的构成因子 （4）WBS词典
三、一页纸项目管理的基础 （四）工作分解结构WBS 4．WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 在OPPM的左下角，有个“矩阵”，是OPPM的核心。OPPM的所 有元素以及项目管理的总体情况都汇集在矩阵里，OPPM各种元 素都围绕着矩阵展开。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 1．主要任务 位于矩阵顶部的三角形所标示的是“主要任务”（任务分解）， 在它的上面列了项目的主要任务项。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 1．主要任务
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 1．主要任务 任务项的多少取决于项目情况及你自己所期望了解的多少。但是 必须记住：任务列得太多就会降低一页纸项目管理的效果，给人 以压迫感，这样反而会弄巧成拙。 如上所示，我们有填写30项主要任务的空间。即使是大项目，这 些通常也足够了。项目要是没这么大的话，就少列点上去。 每个任务后面，如果需要，你都可以拥有另一份项目管理者做出 的一页纸。 “主观任务”（A行到E行）是为定性绩效报告准备的。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 2．目标日期 即完成每项任务的日期、以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，即每项任务的时间线。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 3．预算和成本 在靠右边的写有“成本”字样的三角形旁边的方块里用简单的横 道图来表示预算和成本。 通常有两条横道图，一条用于资本预算，另一条用于费用预算。 成本一般是按照项目进程来绘制。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 3．预算和成本
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 4．概述和预测 记录其他部分所没有涵盖到的方面。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 4．概述和预测 我们有意识地用有限的空间进行概述，这样就迫使项目管理者先思考，然后再进行简洁的记录。 它是一种简单的交流，不再重复和预测已在文件中说明过的内容。它重点解释与计划相冲突的地方，并提出预测性补救。 在弄明白你现在所知道的事情的时候，告诉管理者在下面两三个阶段你对项目前景有什么新的想法。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 5．目标 目标是大家对项目的期望结果，要有可测量性和可行性。
三、一页纸项目管理的基础 （五）矩阵：一页纸项目管理的核心 5．目标 正如你可以在项目管理者列出的这一页纸上所看到的，目标与所 有任务都是紧密相联的，并不是取决于某项单一的任务。 例如，一项建筑工程可能是每个任务都有自己的目标：完成修建、 系统操作、人员部署。一项任务或许是修建柱和梁，这是和“完 成修建”这个目标连在一起的。另一项任务或许是某个软件的安 装，和它相连的目标就是“系统操作”。而软件用户训练的任务 就是和“人员部署”这个目标连在一起的。
目录 一、引言 二、什么是一页纸项目管理 三、一页纸项目管理的基础 四、创建OPPM的12个步骤 五、实施OPPM的应用操作
四、创建OPPM的12个步骤 一般地，创建一页纸项目管理可以分为12个小部分。你可以根据自己所从事的任何项目进行调整和修改。
四、创建OPPM的12个步骤 构建一页纸项目管理－泰纳公司自动化分配中心示例。 根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格的。在泰纳公司， 为员工创造和分配各种各样的奖项，比如认可奖、绩效奖、安全 奖，还有其他种类的奖项。 自动化分配中心建于1995年，那里主要有用来储存奖品的30英尺 高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它 们可以在任何时候从成千上万的存货中找出某个奖品，而且还可 以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。 由团队领导和项目所有者来填写项目管理者的一页纸，他们创造 了这份文件，就要接受它。 一页纸项目管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由 所有的任务负责人构成。在创建一页纸的过程中，你或许不得不 和团队成员协商，但是在最后一定要获得大家的支持并统一意见。
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 是什么。 第一步是要提供关于项目的基本信息，它写在表格顶部突出的长方形处（见表5.1）。这些信息包括： 项目名称。 项目领导。 项目目标。 项目完成日期。 怎样做。
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 怎么做。 项目名称：自动化分配中心。 这个例子中，项目的名称非常形象——自动化分配中心。 你所命的这个名每天都会出现在项目相关人员的面前，包括那些观察 着项目进展的人（例如高层管理者）。一个让人眼前一亮的标题会使 它在名目繁多的项目中脱颖而出。 在项目名称里加进项目的目标就成了明智之举。通过命名，可以巧妙 地使参与者对项目目的的认识一天天加深。 在给项目命名时，要学会掌握语言的力量。如阿波罗计划，这个为美 国登月计划所命的名字扣人心弦，可谓成功的项目命名。试想：如果 命名为“泰坦尼克计划”，可能传达的是什么信息？ 你可能会想先把项目命名这件事搁一搁，等团队成员各就各位之后再 作打算，因为那样的话，每个人都可以为这件事出谋划策了。
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 怎么做。 项目领导人：克拉克-坎贝尔。 由高层管理者指定，每个项目必须必须明确主管人。这个人一定要是 负责人，而不是指导、顾问，或是组织内全职员工之外的任何人。 项目负责人的名字要写在文件的最上方，看到这张纸的人就都能知道 谁是这个项目的最高负责人了。 项目管理人必须是一个出色的沟通者。管理者需要具备的沟通技巧可 以分成三种类型： 上：这是上层与更高管理监督层之间的沟通。 下：这是下层与更低层之间的沟通。 外：这是外部成员和同事、伙伴、同级别的人之间的沟通，在组织层内， 这是与项目管理人同级别的人员之间的沟通。
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 怎么做。 项目领导人：克拉克-坎贝尔。 项目管理人要做到 “实话实说”。 实话实说的项目管理者会承认问题的存在，对后果有个正确的看法， 他会想出让项目团队继续前进的办法，既可以创造成果，又可以让滞 后的部分迎头赶上来。 这是一种积极的乐观精神，在承认所面临的问题和挑战的同时，你可 以说“我们可以做任何事情来确保项目的进展”。 永远不要向管理者和团队隐瞒那些事关重大的事情。为什么呢？ （1）没有人喜欢意外情况； （2）别人从你遇到的问题那里所学到的东西反过来帮助了你，这一点会 让你惊喜。
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 怎么做。 项目目标：重新设计分配中心——获得30%投资回报率（ROI） 下达项目目标与分配项目给项目管理者的往往是同一个人。所以如果 没有人告诉你这位项目管理者项目目标是什么，那么你就去找分配项 目给你的人吧。这些人必须弄清楚项目的目标是什么，不然大家都会 陷入麻烦。不清楚的地方可以从以下两个方面着手： 为什么你想完成这个项目？ 你想从这个项目中得到什么？ 具备了项目目标之后就要把它们记录下来，确保每个人都知道这个目 标而且获得一致同意。典型的项目目标可以是： 创造…… 完成…… 实施……
四、创建OPPM的12个步骤 第1步：标题 怎么做。 项目完成日期：20040112 和目标一样，分配项目给你的人也会规定项目完成日期或者是目标日 期。但并不意味着你就得盲目地同意。你和你的团队必须对项目进行 彻底研究之后再确定给你设定的日期是否现实。一定要协商一致，一 旦写入项目管理者的一页纸，就要坚持到底。 别小看这个日期，它非常重要，是否在这个时间内完成项目在很大程 度上是评判你业绩好坏的一个根据。 不要开始这个项目，然后干了六个月就向上层说日子太紧了实现不了。 如果标题已经初步确定，但是你仍然认为管理者所定的日期不太现实， 这只是表明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定出一个提升实现 目标可能性的方案，它很可能意味着上层中人员和项目成本的调整， 也可能是下层中可交付成果范围的调整。
四、创建OPPM的12个步骤 第2步：负责人
四、创建OPPM的12个步骤 第3步：矩阵－文件的根基 是什么。 怎样做－集合团队共同探讨怎样处理项目。 前面我谈到过矩阵，我们把它看作中心、焦点、所有要点的集合处， 或者我们还可以把它比喻成从头到尾指引项目的指南针。矩阵的创建 是在你和团队的对话中实现的，矩阵是一页纸项目管理的基础，它连 接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读者们。 怎样做－集合团队共同探讨怎样处理项目。 首先进行项目综述，再大致地讨论矩阵的各个方面，包括目标、主要 项目任务、目标日期和预算等。 矩阵和一页纸项目管理是研究项目的一种便捷之道，但不是面面俱到， 而只是将最有趣、最有价值的东西用最快捷、最简单的方式展示给上 层管理者。矩阵就是一页纸项目管理里最重要的步骤集中的地方。 指导每位队员怎样使用这一页纸，共同完成这12个步骤。团队的凝聚 力增强了，你的能力和自信也会随着提高。
四、创建OPPM的12个步骤 第4步：项目目标
四、创建OPPM的12个步骤 第4步：项目目标
四、创建OPPM的12个步骤 第5步：主要项目任务
四、创建OPPM的12个步骤 第5步：主要项目任务
四、创建OPPM的12个步骤 第5步：主要项目任务
四、创建OPPM的12个步骤 第5步：主要项目任务
四、创建OPPM的12个步骤 第6步：使任务和目标一致
四、创建OPPM的12个步骤 第6步：使任务和目标一致
四、创建OPPM的12个步骤 第6步：使任务和目标一致
四、创建OPPM的12个步骤 第7步：目标日期
四、创建OPPM的12个步骤 第7步：目标日期
四、创建OPPM的12个步骤 第8步：使任务与时间安排一致
四、创建OPPM的12个步骤 第8步：使任务与时间安排一致
四、创建OPPM的12个步骤 第9步：将任务分配到人
四、创建OPPM的12个步骤 第9步：将任务分配到人
四、创建OPPM的12个步骤 第10步：主观任务
四、创建OPPM的12个步骤 第10步：主观任务
四、创建OPPM的12个步骤 第11步：成本
四、创建OPPM的12个步骤 第11步：成本
四、创建OPPM的12个步骤 第12步：概述和预测
四、创建OPPM的12个步骤 第12步：概述和预测
目录 一、引言 二、什么是一页纸项目管理 三、一页纸项目管理的基础 四、创建OPPM的12个步骤 五、实施OPPM的应用操作
五、实施OPPM的应用操作 （一）用一页纸项目管理作报告的五个步骤 （1）用粗体表示目标日期。 （2）填好主要任务进展情况。 用打点的方式标明项目进展情况。 对于在哪里打点这个问题，项目管理者的任务就是协调一致，达成统 一意见。一旦你决定了哪个该打点，哪个不该打点，整个团队就必须 同意，这一点很重要。 项目管理者的一页纸一经完成，就不能有任何成员还在说报告不够准 确、不够公正。否则，这就不是一支坦率的团队，如果真的发生了这 样的事情，一页纸项目管理的功效和可信性就被破坏了。项目团队成 员一定要团结一心，团队领导也应该和队员们一道齐心协力，直到他 们同意自己的观点，只有这样的项目管理者的一页纸才能被签署并交 给上层管理者。
五、实施OPPM的应用操作 （一）用一页纸项目管理作报告的五个步骤 （3） 指定定性绩效。用整个团队认同的颜色来表示定性绩效。 以下是泰纳公司一般情况下对颜色的划定方法： 绿色：绩效充分——绩效非常高。（我们并不是说要用颜色来肯定这 些出类拔萃的表现，重要的是项目进展情况非常好的时候要让管理者 知道。） 黄色：绩效令人担忧——绩效可能会影响项目计时、范围或是成本。 黄色所体现出的问题应该由任务负责人在短期内解决掉。 红色：危险的信号——绩效将影响项目的计时、范围或是预算，要解 决这些问题，除了每个项目负责人，其他人也要付出心血。
五、实施OPPM的应用操作 （一）用一页纸项目管理作报告的五个步骤 （4）报告花费。花费数额应由会计部门统计出来，而且要与项 目管理者的一页纸所预算的相一致，所显示的实际花费是与预算 平行的条形图。这就使到目前为止是否超出了预算变得清晰可见， 我们这样使用这些颜色： 绿色：项目未超出预算。 黄色：项目超出了预算，但是可以拿存款将超出部分补偿回来，或者 说超出的部分在先前预计的意外情况范围内。 红色：项目超出了预算，而且超出了先前所预计的所有意外情况范围， 你打算终止这个项目。 （5）写下概述和预测。
五、实施OPPM的应用操作 （二）LPP谈判2010年8月任务
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