會所實務與應用 香港復康聯會／香港社會服務聯會 精神病患者服務網絡 充權與會所實務分享會 (2005年6月18日) 香港心理衞生會 郭南亭先生、梁子健先生、施瑛英女士及關綺雯女士 香港心理衞生會恆健中心會員及職員 黎秀珍女士、鄧嘉麗女士、李玉儀女士及鍾廣雄先生 香港神託會創薈坊會所會員及職員 香港心理衞生會

內容： 1. 會所準則七個範疇. 2. 轉型篇-為什麼採用會所模式 4. 採用會所模式的挑戰 5. 會員對會所工作的看法 6. 答問時間 內容： 1.     會所準則七個範疇. 2.     轉型篇-為什麼採用會所模式 4.     採用會所模式的挑戰 5. 會員對會所工作的看法 6. 答問時間

會所模式的起源 會所模式 發源於美國紐約城 1948年，4名精神病患 創立了一個自助組織， 命名為WANA， 意思是“我們不再孤單” (We Are Not Alone)

以曼克頓的Hell’s Kitchen作為會所模式的基地， 而Fountain House亦同時成立

會所模式是為患有嚴重精神病患者的需要而設 這模式的理念是 建基於會員的參與權

會所模式的起源 在會所模式中，精神病康復人士不再是病人，而是參與會所運作的成員 作為會所會員，他們在組織裡有一定決策權，他們會與受薪職員就會所在整體方向及重要決定上共同協商。

會所模式的起源 會所模式的運作圍繞一個工作日，在每個工作日中，會員可以發揮他們的天份及能力，去配合工作的需要。

現時全球有超過370會所，分佈於29個國家。當中有150多間獲國際會所發展中心註冊。「卓越之友」及「創薈坊」乃香港及中國首批此類型會所。 採用會所模式運作的還有恆健中心及紅綿社。

會所服務的準則 全球一致認可 從會員角度訂立 是會員的人權法 是為職員、委員及行政人員的道德標準 國際會所發展中心(ICCD)用作評估會所質素及註冊審查 全球會所每兩年重檢及修訂

會所服務的準則 7個範疇、36項準則 7個範疇包括：會籍 關係 空間 工作日 就業 會所運作 經費、管理及行政

範疇(一 )會籍 ‧自願性和永久性 ‧會所有自主權接納新會員除非那人對會所的安全構成危害 ‧選擇使用會所的方式和並肩工作的職員

會籍 ‧有平等參與會所的權利 ‧會員可撰寫有關他們在會所表現的紀錄 ‧重返會所的權利 ‧為缺席、被孤立或住院的會員提供外展服務。

範疇(二)關係 ‧會所運作有賴會員的積極參與才能成功 ‧會所運作的責任是由會員與職員共同擔當，務求令會員與職員積極參與會所運作。 ‧會員及職員可參與會所內的任何會議 ‧會所運作有賴會員的積極參與才能成功 ‧會所運作的責任是由會員與職員共同擔當，務求令會員與職員積極參與會所運作。

範疇(三)空間 ‧設計有助工作日的推行，具備吸引力和足夠空間，使人享有尊嚴和受到尊重。 ‧會員和職員皆可進入會所內的任何空間，並沒有劃分職員或會員專用的地方。

範疇(四) 工作日 特點: 會員和職員並肩管理會所 工作日重視長處、才華; 工作日並非單為職業訓練而設; 沒有設立報酬或獎勵制度； 會員可按個人喜好、專長選擇參加工作日

文書組 美食坊 會所支援組 環境支援

『會所』內的工作包括什麼? 基本運作外還有? 行政工作:與會所專家開會 主持決策會會議 研究 接收新會員 接待及導向活動 外展及探訪

『會所』內的工作包括什麼? 基本運作外還有? (續) 『會所』內的工作包括什麼? 基本運作外還有? (續) 職員招聘 公共關係 2004年7月會所正名禮上會員主禮及致辭 2003年10月職員及會員代表創薈坊會所參與國際會所會議) 2002年9月往美國接受三星期會所訓練 評估職員 倡導及評估『會所』的成效 (2004年11月第一屆亞洲會所會議) 出版刊物

範疇(五)就業 　　　過渡就業(TE) 　　 輔助就業(SE) 　 公開就業(OE)

何謂：「過渡就業」 1.是為希望公開就業的康復人士，在技巧及心理上作好準備，提升工作動機。 2.累積工作經驗及為會員取得工作証明。 目的： 1.是為希望公開就業的康復人士，在技巧及心理上作好準備，提升工作動機。 2.累積工作經驗及為會員取得工作証明。 3.倡導就業職位。

『過渡就業』計劃其內容如下： 形式 ：半職工作。 時限 ：1.為期6-9個月； 2.每星期工作時間為15-20小時； 3.此職位循環由會員填補；

其他特點 薪金：市場價工資(不必提供任何福利) 重視會員意願； 會員須在僱主的地方工作； 選擇和訓練會員是『會所』的責任，而 不是僱主； 在『會所』裡不設過渡就業職位； 『會所』是不會透過內部的事務或庇護工場來為會員提供就業機會。

『過渡就業』 我們對僱主的承諾： 2.若僱員因任何原因缺席，「會所」的職員將承擔其工作，而僱主無需要支付該日人工與會員／職員； 1.確保僱主的利益及工作質素； 2.若僱員因任何原因缺席，「會所」的職員將承擔其工作，而僱主無需要支付該日人工與會員／職員； 3.而在工作過程中若僱員出現任何特別需要及問題，職員會向受僱的會員提供支援及訓練。

範疇(六 ) 『會所』的運作 　 『會所』為會員提供社區支援服務的協助。 例如爭取權利、房屋、建議高質素醫療、心理、藥劑及藥物濫用。

輔助教育 關注會員接受教育的需要，協助會員達成個人進修及學習的目標； 高學力，較好職位

社交活動 晚間、週末及節日當日舉行慶祝活動

範疇(七 )經費、管理及行政 諮詢機制:成立「會所諮詢委員會」 以推廣及倡導康復人士及家屬的權益為要領。 功能：財政、法律、對會員的支援及代會所發言

恆健中心會員： 梁子健先生 郭南亭先生 施瑛英女士 轉型帶來另類的選擇 恆健中心會員： 梁子健先生 郭南亭先生 施瑛英女士

小工場模式的反思 (前恒健中心) 小工場以加工工作為主導，旨在制做一個訓練環境，以訓練參加者工作速度，質素，工種變化等。同時也塑造工作壓力，以強化學員應對工作壓力的能耐

小工場模式的反思 (前恒健中心) 工作刻板及沉悶，學員較欠生氣 學員少有自主空間 工作內容少有溝通機會(如﹕自己做自己野)，影響人際溝通技巧的發展 工作未能配合外間就業市場，影響他們的公開就業能力 被貨期牽著，使中心的運作漸趨庇護工塲化

為什麼要轉型？ 工作較多元化，會員的選擇及學習亦相應提高。 會員於會所有平等參與權利，在會所事務上有自主、自決權。會員與職員亦有對等的工作關係。 會員能從過程中增加個人的自信及責任心，自我形象亦能改善。 由會員自發地互相推動會所的運作，間接促進他們的溝通機會及互助性。

為什麼要轉型？(續) 「過渡就業」的發展配合會員就業的需要，會員可藉此建立公開就業的能力。 不承接加工工作，中心發展空間較多及自由，不會被貨期牽著走。 自願性和永久性會籍，令家屬及會員安心，所獲的支援期更長久。 另一項產品在市場出現，給服務使用者多一項選擇。

實踐的過程 2001年由小組委員會提出轉型會所模式。 2001年4月至7月開始蘊釀轉型，當中包括閱讀會所模式的文章、參觀卓越之友、同工討論議決推行及釐定策略等。 2001年8月至2001年12月開始進一步的籌劃。包括與會員討論轉型的事宜，向會員及家屬介紹會所模式、策劃將小工場用作訓練的貨品轉讓等……

實踐的過程 (續) 2002年1月起開始以會所模式運作。起步時中心設有5個工作小組，包括﹕編織工藝組、支援組、廚務及小賣部、清潔組及文書組，由會員及職員一同去承擔各小組的運作。 再沒有獎勵金發放。 2003年12月，中心申請基金資助資助2名職員、1名會員、1名督導主任到美國Fountain House參與三星期的訓練。 經過三星期的訓練，中心的會所模式計劃另一次進行轉型的規劃……

實踐的過程 (續) 2004年4月，中心工作日的空間及組別均有所重組。由以往5個工作組別改組為2個工作組別，分別為會所事務組及廚務組。 沒有職員專用房及檯。 職員與會員共同分擔中心事務，大家是同事，亦是發掘會員潛能的「伯樂」。 會員自由出席所有會議，會所運作會、決策會代替職員會的功能。 2004年11月，教育組(中心第三個工作日小組)成立，以為會所會員提供「輔助教育」支援。

並肩推行﹕恒健的現況 各工作組別的狀況由最初較依重職員的帶領，到現在均發展出不同會員的小領袖，由他們推動工作組的運作。 因會所的功能重視發展會員的長處，令很多會員的潛質也被發揮，整體會員的自信及個人形象均有所提昇。而會所整體氣氛愉快，故並沒有因會員自願性參與的權利，而對每日出席情況有太大影響。

並肩推行﹕恒健的現況 個別會員有較高的學歷及技能，他們能於中心承擔不同的教育性課程，如電腦、英文、普通話。這除能建立會員自信外，亦間接帶動中心的互助氣氛。 中心會員有較多是退休人士及家庭主婦，因他們沒有特別未來就業計劃，會所正好給予他們接觸社區及充實人生的好地方。

並肩推行﹕恒健的現況 職員與會員對會所準則的傳釋各有不同，這影響會所氣氛的營造。故中心每月設有2次的會所準則會(會所趣味知多少)，以深化會員及職員對會所準則的認識。 「輔助教育」發展方面，中心設立基金資助會員外出進修，鼓勵會員能善用外出的社區資源，以去裝備自己。

並肩推行﹕恒健的現況 「過渡就業」方面仍處於開拓階段，現中心開設的過渡就業多以包裝及清潔為主。曾參與的包括有襪廠、健體中心、社會服務機構辦公室及清潔工作、巴士清潔、書店……

未來展望 2005年7月，中心申請基金資助2名職員及2名會員，到澳洲Stepping Stone Clubhouse參與另一次三星期的訓練…… 回來再檢視現時發展，將發展再推進一步。

　同工/會員面對困難

會員面對問題/限制 會員既有經驗及定型，促使會員較為被動 功利社會的副產品─報酬成為參與的推動力 自己可以決定？ 自己可以自由使用會所？ 可以自己寫報告予醫生？ 可以決定請職員？ 功利社會的副產品─報酬成為參與的推動力

同工面對困難 平衡權力，職員處於失衡狀態 充權是放權、分權或零和權力．．．． 會員權力被無限放大？ 有權無責？ 維持過渡就業與並肩工作模式，挑戰同工對本身專業的定位

同工面對困難 會員有權選擇使用會所方式與平衡社會對日間訓練中心的期望 擔任多元角色(Generalist role)工作分身不下 沒有職員專用的空間的不便

適應一套新系統 舊事已過? 一切都可以接受為新的了嗎?

管理上問題 行政集體化，有效？需時？ 會所準則與16項服務質素的揉合 平衡同工工作量及平衡資源調配 平衡鐘擺現象 開拓及選擇過渡就業職位困難重重

華人社會應用的困難 華人社會對平等、公平的註釋與西方不同 1.個人主意 vs 集體主意 (Individualism vs. Collectivism 2. 訊息隱晦 vs 訊息具體清晰 (High- and Low-Context Culture) 3. 權力間距 (Power Distances) 中國人對精神病理解 會員直說心底話

Kapoor, Wolfe and Blue (1995): 中西文化差異 Kapoor, Wolfe and Blue (1995): 反影香港界於個人主義與群體主義之間 個人主義(Individualism) 提倡的價值觀包括: 權力 成就 享樂 刺激 E.g. U.S. 美國 群體主義(Collectivism) 提倡的價值觀包括: 仁愛 傳統 服從 E.g. 台灣、 南韓 VS.

(High-Context Culture) (Low-Context Culture) 中西文化差異 1. Hong Kong 香港  High-context cultures 訊息隱晦 2. Directness / Criticism  cause interpersonal problems 太直接或具批判性的說話會造成人際關係的問題 訊息隱晦 (High-Context Culture) 大部份溝通的資訊存在於背景中, 可追朔過往的溝通、對人或事情的假設及過往共同的經驗。 E.g. 中國 訊息具體清晰 (Low-Context Culture) 大部份溝通的資訊會透過言語明確地敍述出來 E.g. 美國 VS.

中西文化差異 VS. 權力差距大 權力差距小 (High Power Distance) (Low Power Distance) 1. 權力間距大 2. 對階級較高的人士不宜說話太直接 3. 需尊重、服從及忠於權威者 中西文化差異 權力差距大 (High Power Distance) 權力集中於少數人身上 操權者與一般人很大分別  階級觀念 E.g. 墨西哥, 印度, 菲律賓 權力差距小 (Low Power Distance) 權力平均分佈於各人身上 E.g. 丹麥, 新西蘭, 瑞典及 美國 VS.

香港文化 對西方文化抱持開放態度 深受中國哲學及宗教思想包括儒家、道家及佛教思想影響, 這些思想成為中國人行為舉止的規範 香港的文化介乎個人主義及群體主義之間, 權力間距較大, 有階級觀念, 說話不宜太直接。

轉型過程中注意的事項 孫子兵法 (一)道:mandate(授命) (二)天:opportunity(機會) (三)將:staff (職員) (四)法:organization system (組職及技巧) (五)地:facilities, equipment and venues (硬件的配合)

深情感受 充權是要放下專業〝冠冕〞但這個過程本身卻是一門專業

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